培训安全健康与环境.ppt

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1、第2节 组织建设,建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。包括组建团队、管理和维持团队两个部分。在这个过程中，项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个促进团队协作的环境。项目经理应通过提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行。项目经理应该要

2、求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。,第2节 组织建设,具体讲授内容如下：单元1 项目团队的组建 单元2 项目团队发展阶段 单元3 激励原则和方法 单元4 组织成员冲突管理,建设项目团队的目标包括：提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。,第2节 组织建设项目团队的组建,把具有共同目标、在完成角色任务

3、过程中的一组人员组织到一起工作的团队建设方式。,项目团队组建的结果：1、项目人员分派到位；2、资源可利用情况；3、更新后的人员配备计划。,第2节 组织建设项目团队发展阶段,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,第2节 组织建设项目团队发展阶段,某个阶段持续时间的长短，取决

4、于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历这些阶段。,作为被领导者，我们无法选择领导，但我们可以适应领导。作为领导者，知人善任是合格领导者的最重要品质之一。我们学习人力资源管理要点是懂得人力资源管理的基本原理，懂得如何做好项目经理也懂得如何发挥团队的力量做好项目组普通人员。,第2节 组织建设补充项目团队建设的其它工具与技术,1、人际关系技能。被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。同情心、影响力、创造力及小组协调力等，对管理项目团队都

5、有重要作用。2、培训。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及指导。应该按照人力资源计划中的安排来实施预定的培训，并根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。3、团队建设活动。目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。团队建设活动可以是正式的会议，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所所专门举办的体验活动，等等。4、基本规则。制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。对基本

6、规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。5、集中办公。6、认可与奖励。,第2节 组织建设激励原则和方法,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,第2节 组织建设激励原则和方法,动机过程和需求理论,第2节 组织建设激励原则和方法,马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，

7、他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,第2节 组织建设激励原则和方法,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。每个层次的需求以它上一个层次需求的满足为先决条件。高层次的需求比低层次的需求更重要，虽然低层次的需求比高层次的需求更紧迫。生理、安全、社会、自尊是基本需求。而自我实现的需求是最高层次的需求，只有满足了人的基本需求以后，人们可能去追逐更高层次的需求。,已经满足了的需求就不再是激励因素,赫茨伯格的双因素理

8、论 邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,第2节 组织建设激励原则和方法,第2节 组织建设激励原则和方法,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。只能消除职工不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，能够激励职工的积极和热情，从而提高一个人的工作效率的因素。导致工作不满意的全部因素中：保健因素占69%，激励因素占31%；导致工作满意的全部因素中：保健因素占19%，激励因素占81%。,满意的对立面不是不满意

9、，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意,第2节 组织建设激励原则和方法,第2节 组织建设组织成员冲突管理,项目管理团队负责：观察团队行为；管理冲突；解决问题；评估团队成员绩效；为组织绩效鉴定提供依据；为组织数据库增加新的经验教训。,第2节 组织建设组织成员冲突管理,冲突的概念 破坏性冲突 建设性冲突冲突的类型、表现形式、范围和强度冲突的原因分析解决冲突的方法 协商、折中、强制、迁就、回避,第2节 组织建设组织成员冲突管理,高,高,低,低,折中,迁 就,关心对方利益,关心本方利益,协 商,回 避,强 制,第八章 项目沟通管理,沟通管理的重要性,许多专家认为任何项目的成功的最大威胁

10、是沟通的失败。在项目管理中，沟通是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。,项目沟通管理,项目沟通管理,识别干系人,沟通计划,发布信息,绩效报告,项目干系人管理,识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。,确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。,按计划向干系人提供相关信息的过程。,收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。,对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题。,项目沟

11、通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。,第1节 项目沟通计划,项目沟通计划的概念（4W1H）谁需要信息（Who）、需要什么信息（What）、何时需要（When）、信息发布的方式（How）、由谁发布信息（Who）,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,项目利益相关者分析项目干系人（项目利益相关者）是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益。通过分析，识别出

12、干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和合作，从而提高项目成功的可能性。,大多数项目都有为数众多的干系人。由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类，以便制定管理策略。这样，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,令其满意,重点管理,监督（花最小精力）,随时告知,高,低,高,低,利益,权力,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,分析后的结果（输出）：1、干系人登记册。它包括已识别的干系人的所有详细信息，包括

13、：基本信息：姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式。评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。2、干系人管理策略。干系人分析矩阵。,沟通模型,编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言；噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）；通道（媒介）：用来传递信息的方法；解码：把信息还原成有意义的思想或想法。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,信息编码,行政公文；计划合同会议纪要（备忘录）调查报告（调研报告）总结报告等等,沟通方法 交互

14、式沟通：在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话会议、视频会议等。推式沟通：把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿等。拉式沟通：在信息量很大或受众很多的情况下使用。它要求接收方自主自行地获取信息内容，包括企业内网、电子在线课程、知识库等。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,媒介选择表,1=优秀 2=适用 3=不适用*取决于系统功能,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,书面沟通和口头沟通书面沟通优

15、点：正式、严谨、准确缺点：缺少反馈、费时、周期长通常用于通知性、确认性和要求性的信息传递口头沟通优点：速度、效率、反馈、现场感情缺点：信息失真大通常用于直接的、面对面的沟通，不适于正式的场合,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,言语沟通和体语沟通言语沟通：文字、语言、图表体语沟通：表情、手势、服饰正式沟通和非正式沟通正式沟通：按预先定义的渠道进行传递与交流项目例会、协调会、汇报非正式沟通单向沟通和双向沟通单向沟通双向沟通,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,发布信息的工具与技术可以使用多种工具来发布项目信息，包括：纸质文件发布工具、手工归档系统、新闻发布系统和共享电子数据库等；电子通信和会

16、议工具，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、视频会议、网络会议、网站和网络出版等；项目管理电子工具，如进度计划的网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、门户以及协同工作管理工具等。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划),第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,沟通计划的主要内容,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,项目沟通计划通常包括以下内容：（1）干系人的沟通需求；（2）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；（3）发布相关信息的原因；（4）发布所需信息的时限和频率；（5）负责沟通相关信息的人员；（6）有权发布机密信息的人员；（7）将要接受信息的个人或小组；（8）传递信息的技术或方法；（9）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；（10）在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；（11）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。,THE END！谢 谢！,