国企财务管理讲义.ppt

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1、如何做好新形势下国企财务管理工作,重庆市地产集团2010年8月,何为“新形势”,1、后金融危机时代2、“万亿国资”时代3、步入资本市场时代4、财务管理国际化时代,新形势下做好财务管理的必要性,1、是企业管理的核心环节 财务资源是最重要的资源 财务控制是最有效的控制 财务风险是最致命的风险2、是实现国有资产保值增值的需要3、是适应国企整体上市、深化改革的需要 4、是适应新准则、新通则等的需要；5、是适应经济全球化、信息化的需要6、是企业应对金融危机、加快发展的需要7、是适应国家宏观调控的需要,财务管理的愿景,准确的成本核算有效的风险防范严格的资金管理精确的预算管理快速的财务报告集中的财务控制高效

2、的信息系统良好的人员队伍,财务管理原则,资本结构优化原则资源配置效率原则现金收支平衡原则成本效益最优原则分级授权管理原则利益关系协调原则,现代财务管理体系,以财务战略为统领，不断加强集团内部财务资源整合；以财务信息化为依托，实现财务信息的实时监控与及时传递；以全面预算管理为抓手，不断加强财务控制力和资源配置能力；以落实财务管理责任为中心，探索建立总会计师职责管理与委派制度；以风险管理为核心，开展内控机制建设，探索建立风险识别、预警和防范体系。,财务管理的具体要求,遵循三个规范 新准则、新通则、内控实施三个手段：财务信息化、全面预算、财务总监委派编好三个报告：财务决算报告、财务预算报告、内控报告

3、思考三个问题：做哪些、怎么做、怎么样,CFO的意义,1、合理规划未来，确定企业价值目标，并集中力量达成；2、实现流程整合，不断寻找新的利润增点；3、促进、推动并确保企业最高决策者的理想实现。,平庸财务管理者的十个特征,1、你不过是一部计算机：缺乏实际运营经告 验，忽视现金流等日常指标；2、你不能掌握办公室政治：无法做到平衡“公 正”与“偏袒”的矛盾；3、你不够谦虚和尊敬：即使专业再出色，也 会因高傲付出代价；4、你不够有雄心：没有勇气面对压力；5、你不善于居安思危：对新老问题熟视无 睹，无法成为运营的催化剂；,平庸财务管理者的十个特征,6、你不够关心运作：不了解财务数据背后的实情；7、你不善言

4、辞：经常代表不了CEO谈论公司的财务 和运作；8、你无法消除财务盲点：没有彻底了解可能伤害公 司的财务问题；9、你忽视了CIO：没有具备一定的IT水准；10、你没有领袖才能：没有具备建设性的说服、评 估领导能力；不敢于承认错误和积极改正。,财务管理者的标准,1、要有职业道德；2、要有敬业精神；3、要精通业务；4、要谨慎理财；5、要有良好的沟通协调能力。,财务管理的六大要素,企业财务通则提出：资金筹集 资产营运 成本控制收益分配 信息管理 财务监督,财务管理的六大要素,资金筹集：遵循“规模适当、筹措及时、来源合理、方 式经济”原则；资产营运：开展现金流管理、资产合理利用、资源优 化配置、资产规范

5、处置与资产安全控制；成本控制：借助科学的方法，保障必须支出，控制不合理开支。,财务管理的六大要素,收益分配：在分给投资者和用于再投资间分配；信息管理：涉及财务信息管理手段、财务信息对 内公开与对外披露、企业财务预警、财 务评价等；财务监督：检查经济活动和财务收支的合理性、合法性和有效性，监督经营者财务行为。,财务信息化,财务信息化：是与企业组织内外信息系统有机整合的、高度数字化、多元化、实时化、个性化、动态化的信息系统。是基于计算机网络和现代通讯技术，不再局限于业务核算，而是根据信息管理的需要和信息技术重整会计流程。同时，不再强调财务部门自行数据输入，而是着力成为企业业务处理和管理系统以及外部

6、监管者的有机平台。,财务信息化,财务信息化会计电算化会计电算化：以计算机代替传统的人工核算。财务信息化：利用计算机、通讯技术对核算进 行集成，并覆盖财务管理方面，与业 务联动，形成共享网络系统。,财务信息化,现代企业财务管理的重要标志，是企业开展资金集中管理、全面预算管理、内部控制、财务战略管理等的前提和手段。财务信息化使核算与管理变得更快、更高、更强。企业VS财务信息化 人类VS互联网没有财务信息化，企业必将在竞争中处于不利地位。,财务信息化,升级才能生存（美国世界经理人发布的十大管理关键词的第一个）不要做新时代的土著人信息化是企业“御寒”的冬衣,财务信息化,财务信息化目标：1、实现集中的核

7、算控制 2、实现企业全面预算管理 3、高效、有序的资金管理 4、实现统一的资产管理 5、快速、准确的信息披露与财务分析 6、实现完整的绩效管理与决策支持,财务信息化,初级阶段：核算“三统一”统一核算体系、统一会计制度、统一软件系统中级阶段：资金集中管理、全面预算管理、内部控制等高级阶段：与业务流程融合、全面决策支持、战略管理,财务信息化,财务信息化的步骤：1、制定合理、可行的信息化方案；2、实施必要的软硬件投入；3、对财务人员进行操作培训；4、精心组织信息系统的具体实施；5、建立和完善相关管理制度；6、不断深化财务信息化功能。,财务信息化,以中石油为例：中国石油天然气集团名列世界500强前20

8、位，在纽、港、沪三地上市。资产近2万亿、收入1万亿、利润2千亿财务信息化规模大、难度大、投资大国内少有,财务信息化,中石油是国内财务信息化最为成功的企业，可与世界水平媲美。中石油从1996年起实施财务信息化，经过十余年的实践和完善，实现了会计一级集中核算。过去，中石油从总部到专业公司、所属地方石化公司、企业、采油工厂、采油大队，共有7层核算级次，5000多个核算单位，数万名财务人员。,财务信息化,2007年8月，中石油全面实现会计一级集中核算。财政部王军副部长评价：“这是推进内部控制战略、推进企业会计管理现代化战略、推进会计理论研究繁荣化战略的一个突破性创举，意义非常重大”。“这项工作在中国的

9、会计界、企业的会计界是突破，而且在国际各大跨国企业集团和大石油企业中，也是一个首创”。,财务信息化,会计一级集中核算：一套制度、一套标准编码、一个账套，合并报表一次自动生成。中石油股份公司：核算级次由7层减为1层，账套数由2700多个减为1个。中石油未上市企业：核算级次由7层减为2层，账套数由2600多个减为50个。,财务信息化,中石油利用财务信息化实现“三集中、一全面”1、会计一级集中核算 2、资金集中管理 3、债务集中管理 4、全面预算管理 100多个地区公司、8千多个责任中心、1500万笔业务、50万亿交易金额、1.5万个用户同时上线操作。,财务信息化,中石油财务信息化的效果：集中共享、

10、优化流程 简化核算、节约成本 规避风险、内控到位 推进扁平化管理 提高信息对决策支持程度 提升公司竞争力,全面预算管理,19世纪末，预算管理被引入到企业管理中，随着现代管理理论的不断发展，预算管理的理念、方法、管理范畴得到了充分发展和完善。大量实证表明，预算管理在现代企业中已得到广泛运用。美国管理学家戴维奥利“全面预算管理是为数不多的能把组织所有问题融合于一体之中的管理控制方法之一”。,全面预算管理,全面预算：是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合优化企业资源配置，

11、提高资金使用效率。,全面预算管理,一个良好的预算管理体系，在公司发展中可以发挥的重要作用：1、推动公司战略发展，引导经营者树立追求高业绩理念；2、促进资源的优化配置，提高经营质量，防范经营风险。3、强化企业内控管理，提高企业管理水平。,全面预算管理,目前现状：1、不编制预算或预算不健全，导致企业经营缺乏约束或盲目发展；2、预算目标不合理、编制不科学，导致企业资源浪费或发展目标难以实现；3、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，导致预算流于形式。,全面预算管理,对预算管理认识的误区：1、别人做我也做，赶时髦；2、上级要求做，不得不做；3、预算只是财务部门的事；4、预算只关注利润等指标；5、预算主要用

12、于考核。,全面预算管理,全面预算管理体系：全员参与-各层级、各部门人员全部参与。全方位-企业经营、投资、财务等活动，产供 销各环节等都必须纳入预算管理。全流程-事前、事中、事后全流程的预算 管理体系。,全面预算管理组织体系的基本架构,全面预算管理,全面预算管理,事前 预算制定-目标制定、预算批复 事中 预算监控-实时跟踪、全防位监控事后 绩效考核-效绩评价、资源调整,全面预算基本流程,全面预算管理,目标设定 年度业务计划及预算编制预算审批和下达预算执行与控制预算报告与分析预算调整绩效考核,全面预算管理,关键一：确定集团预算指标，逐步分解到个执行单元。关键二：对预算执行情况的偏差，动态跟踪分析并

13、及时改进。关键三：针对不同类型企业，建立以不同关键性为主的考核指标体系，严考核、硬兑现。,全面预算管理,2011年起，市国资委将对企业财务预算实施批复制度，财务预算水平的提高，将极大促进企业全面预算管理。凡事预，则立；不预，则废。,内部控制,2008年5月，财政部会同证监会、审计署、银监会、国资委共同发布了企业内部控制基本规范；2010年4月，发布了企业内部控制配套指引。2011年1月1日起，境内外同时上市公司施行 2012年1月1日起，上、深交易所上市公司施行 中小板、创业板上市公司择机施行 鼓励非上市大中型企业提前执行,内部控制,企业内部控制配套指引有21个应用指引，此次公布18个。内部环

14、境类指引（5项）应用指引 控制活动类指引（9项）控制手段类指引（4项）,内部控制,内部环境类指引（5项）：1、关于组织架构 2、关于发展战略 3、关于人力资源（定义？要求？）4、关于社会责任 5、关于企业文化,内部控制,控制活动类指引（9项）：资金活动、采购业务、资产管理 销售业务、研究开发、工程项目 担保业务、业务外包、财务报告 定义是什么？指引内容 存在的问题或风险是什么？解决问题的措施是什么？,内部控制,控制手段类指引（4项）：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统 定义？指引内容 存在问题？解决措施？,内部控制,开展内部控制的具体步骤：1、建立内控领导体系和责任体系 2、建立与内控

15、相适应的组织结构和管控模式 3、健全和完善内控制度 4、推动内控制度有效执行 5、检查、测试、评估、纠偏 6、内部内部自我评价 7、政府机构监督检查评价 8、中介机构审计评价,资金运营内部控制,内部控制,关键一：结合企业的实际情况，进行流程诊断，找出 资金控制的关键部位和重点环节；关键二：针对控制点进行制度设计，完善控制措施，建立系统的控制规范；形成内控操作手 册、内控评价手册关键三：对内控进行优化、固化和E化，建立内控监 督机制，确保内控制度有效执行。,内部控制,国内上市公司、金融、保险费等行业已经开始对外披露和上报内控评价报告。中新大东方保险公司2010年内部控制评价报告多达100余页，对

16、内控进行全面评价，并指出内控缺陷。内控规范的实施，促进企业提升管理水平和提高风险管控能力。,内部控制,内部控制的要求：全面控制、全员控制、全过程控制内部控制达到的目标：降成本、控风险、增效益 优管理、提效率、强能力,现金流管理,现金流管理是现代财务管理的核心。现金流就是脉搏、血液生命线。现金活，生产经营就活，一通百通；否则就沉淀或流失，“失血过多”会导致死亡。一个良好的现金流状况，常常是企业运营良好、财务健康的表现；而一个不健康或不顺畅的现金流状况，将使企业或收益受损，或陷于财务吃紧乃至经营难以维继的困境。,现金流管理,当今社会，谁有现金谁就占有先机。企业资不抵债不一定破产，但如果没有现金流量

17、，就一定会破产清算；不管企业规模多大、效益多好，资金能否顺利周转，决定了企业是否可持续生存，实现持续经营、可持续发展。,现金流管理,现金不足，是企业最大的风险。有很多企业没有被竞争对手打败，而是资金链断裂导致破产。如新疆德隆公司、农凯集团成立158年的美国雷曼兄弟公司。一鸟在手胜过十鸟在林。,现金流管理,案例：上海农凯集团曾拥有200多亿资产，并有快速调动130亿现金的能力，拥有200多家分公司和4家上市公司，涉足十余个领域。周正毅在得知其排在福克斯榜第十位时很是不满，称自己的“资产足以和李嘉城相比”。但农凯集团却在一夜之间天崩地裂、轰然倒塌。问题就发生在最脆弱的资金链条-现金流的管理上。,现

18、金流管理,现金流应符合企业战略发展的要求，应与企业的发展阶段、营销策略相适应。企业净现金流0，且要考虑到在补偿折旧、摊销、利息后，还有扩张能力。企业成功的方式不同，但成功的现金管理是相同的。,现金流管理,现金流管理：把好“进、出、存”三个环节。进：合理筹资、加速收款存：集中管理、有效理财出：推迟付款减少支出,现金流管理,具体管理措施：1、加速现金入库；2、强化资金集中管理；3、计划和推迟付款；4、预测现金的流入与流出量；5、对闲置现金进行投资；6、控制债务规模和成本；7、监督现金流动系统。,现金流管理,以“控规模、调结构、降成本”为目标，实施负债管理。融资要做到“三结合”：长期融资和短期融资相

19、结合；资产融资与负债融资相结合；直接融资与间接融资相结合。要避免“三高”现象：贷款高、存款高、财务费用高。,现金流管理,过量的融资行为，易导致资金过量沉淀，以及不必要的利息支出、机会成本等。具备条件的企业要逐步实施债务集中管理，实行“统贷统还”，达到债务方式最佳、债务规模最优、融资成本最低。,现金流管理,债务融资 发债（直接）：短券、中票、企业债、公司债 贷款（间接）权益融资 股本私募：VC、PE、战略投资者 公开上市：主板、中小板、创业板、境外 资产证券化资产融资 信托 租赁,现金流管理,资金集中管理：建立资金池或内部结算中心，为成功大企业首选资金管控模式。集中管理的目标：1、实现集团企业的

20、“三高”变“三低”；2、实现集团内部头寸共享；3、减少集团内耗，降低财务成本；4、增强集团整体现金的流动性和收益。,现金流管理,收支两条线 资金集中管理方式 设立总分帐户,现金流管理,如中石油收支两条线的管理模式：1、收入和支出帐户分设；2、透支支付，支出帐户零余额；3、应用电子银行，资金快速收拨；4、建立激励机制，上存资金利率上浮。效果：内部调剂、减少外债，年节约利息近百亿。,现金流管理,钱不是万能的，没有钱是万万不能的！牢记：现金至上、现金为王。银行家和其他投资者：只会锦上添花，不会雪中送炭！,财务总监委派,实施财务总监委派，是确保企业财务管理上台阶、升水平的关键。财务总监是现代企业必备的

21、专业管理职位。具备条件的企业应逐步推行财务总监委派制。,财务总监委派,财务总监委派制度体系：以有效监控为核心-明确管理权限 以制度建设为基础-落实履职保障 以集中管理为手段-确保独立地位 以-激励约束为保障-强化考核评价,财务总监委派,以有效监控为目标，明确管理权限：1、破除思想阻力，确保顺利推进 2、提供组织保障，赋予双重身份 3、明确业务定位，规定职责权限明确财务总监的重大经营决策参与权、经营决策和规章制度监督权、大额资金联签权、财务人员人事建议权等。,财务总监委派,以制度建设为基础，落实履职保障：1、财务总监为班子成员 2、重大事项联签制度 3、主导财务部门负责人任职资格核准,财务总监委派,以集中管理为手段，确保独立地位 人事任免统一 集中管理 薪酬管理统一 定期轮换培训,财务总监委派,以激励约束为保障，强化考核评价 工作述职 考核体系 年度综合考核 任期专业评估,结束语,财务管理只有起点，没有终点。财务管理是企业的软实力，但要有硬功夫。财务管理是科学，也是艺术，不同的管理者使用同样的资源，会带来不同的结果。一个领导如没有目标意识，等待的只有失败。,谢谢！,