品质管控实战培训-提供.ppt
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1、现场品质管理的突破性改善策略,28,第一讲 职责定位:找准品管人员的职责定位第二讲 日清管理:把握过程控制的技术第三讲 品质提升:工作现场问题的挖掘与改善第四讲 有效手段:品管体系与活动第五讲 人员素养:品管制胜法宝第六讲 有效执行:品管成功的保障,课程大纲,引 言,一家公司的品质问题:94%是因为管理体系的原因6%是因为偶然事件引起的,资料来源:戴明博士,品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望,不断改进观念(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,零缺陷,用户满意,这就是品质!,什么是“品质”?,点:品质检验阶段线:SPC向前端的延伸/发展面:TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体:
2、TQM大品质的系统化管理网:面向利益相关方的品质链/价值链,过程,大品质,职能,品质管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,品质,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品品质,经营品质,工作品质,品质的四个等级,通过检查,保证品质几乎没有品质意识和专门知识,提高工艺稳定性工人开始参与,开发阶段、工艺能力、可否生产性供应商一体化,面对直接客户、产品品质优越企业文化重组,品质思想,彻底实践品质至上,培养客户第一的思想,方针,体制,心,1.功能化、效率化、经济化的组织 2.理所当然的教育、遵守 之体制 3.社会变化的快速应变能力,1.站在客户的立场生产2.自身完成的责
3、任感 3.积极的进步欲望,品质的基本思想方法,品质,观念,系统,习惯,品质是检验出来的,品质是习惯出来的,品质是管制出来的,品质是设计出来的,品质是制造出来的,戴明的14个原则(1/2),组织应有坚定不移的品质目标,并依此展开品质控制与产品开发;组织应重建经营哲学,来达到品质的共识;停止大量的终检,从源头做起;慎选原材料与零件供应商;,重新设计制造系统,来持续改善品质;训练员工采取有效率的观念,把事情做对;培训及再教育员工,鼓励吸收新知并用到工作中;管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素,简化工作内容;,戴明的14个原则(2/2),协助员工消除对问题的恐惧感,并认清问题;沟通是制造一流产品
4、的必要手段,管理者应消除部门间的沟通障碍;不要滥用空洞的口号,尤其是管理者无法身体力行时;,生产力的水准不是量的水准,而是一种品质水准;管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效,让他们敬业;不断研究和改进品质制度,是所有阶层的责任。,第一讲 职责定位:找准品管人员的职责定位,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等,责任-“猴子”,第一:要始终让猴子在下属的肩上,该怎么做?,第二:让员工照顾
5、好自己的猴子,第三:检查与指导能让猴子进化,第四:剔除“烂苹果”,1 日常质量意识要求,22,2 工作前质量意识灌输,3 工作中质量意识之要求,工作后质量管理意识要 求灌输,第二讲 日清管理:把握过程控制的技术,OEC管理的基本作用:全方对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.,日清管理概念阐述,OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中:OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天 Everything每件事 CControl控制 Cl
6、ear清理,一、.品质日清管理的范畴,OEC管理的内涵:1339,1,一个核心2,三个基本原则3,三个体系4,九个要素,OEC管理的内涵:13391,OEC管理的核心 OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量.,闭环原则 凡事要善始善终,都必须有PDCA循环,而且要螺旋上升。比较分析原则 纵向与自己的过去比,比去年同期、比去年最高月、比上月,要环比提高;横向与同行业比、与国际先进水平比,没有比较就没有发展。不断优化原则 根据木桶理论,木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那
7、块木板。因此必须找出工作的薄弱项,并及时整改,让那块“最低的木板”长高,从而提高全系统水平。,OEC管理的三个基本原则,OEC管理的内涵:13393,三个体系,一,目标体系二,日清体系三,激励体系OEC管理法有三个体系组成:1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个要点),区域日清主要包括七项内容,即:1、品质日清。2、工艺日清。3、设备日清。4、物耗日清。5、生产计划日清。6、文明生产日清。7、劳动纪律日清。,4,OEC管理的内涵:1339,3,九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是-1 WHAT 标准2
8、 WHERE-地点 WHEN-进度WHO-责任人WHY-目的HOY-方法HOW MUCH-数量HOW MUCH COST-成本SAFETY-安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?,供应商审核与供应商管理过程供应商认可评审内容寻找潜在的供应商供应商品质体系审核供应商品质体系审核跟进新供应商的评估和开发流程步骤供应商绩效考评,二、.供应商品质管理,(一)、过程管控1、IQC进料检验管理 2、PQC制程品质管理:制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”2.1工序品质控制;2.2.评价工序品质的特性值;2.3确定工序品质控制点2.4开
9、展工序分析;2.5对工序品质的监控;2.6建立工序品质控制信息系统2.7生产线工序品质控制水平的考查3、出货品质管理4.品质稽核5.不良品管理6.客诉管理7.测量仪器管理8.品质绩效评估9、新产品过程品质控制机制10、品质管控流程,三、.品质管控,1、IQC进料检验管理,进料检验第一关,1.1、进料检验流程,送货,IQC检验,NG,OK,入库,MRB,挑选,特采(让步接受)/条件接受(AOD),纠正与预防措施,验证,分发不合格报告,提出特采,退货,NG,OK,紧急怎样放行?,技巧:谨防供货商反利用“JIT”,故意在生产前送货,以减少退货!,因生产急需而来不及进行进料检验,经批准后放行a.批准的
10、权限;b.产品的标识;c.到车间观察过程检验的情况;d.当确认不能使用,如何全数追回。,附表电容器检查项目,制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”,2.IPQC制程品质管理,把好首件关,首件的时效性:未签完不可继续生产/保存至生产结束明确签字人员的责任和权利首件须进行拆机检验(物料变更、工程变更、作业方法),经验:首件应摆放在固定、明显位置,以监督首件执行情况,末件对比,首件由IPQC或QA做,34,首件检查作业指导书,工装或原材料更改和停止生产在产品品质上会有潜在的风险,因此,必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。,怎样检查和判断合格还是不合格?逐项检查:检查的方法,必要
11、的工具,极限样件,检具等等。?,合格首件检验记录,首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日期,班次,时间,相关的零件,以及首件的可追溯性。,首件合格件展示,在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用相同的工装或检具来实施同样的操作,那么每一个工装制造的零件都要单独地确认并展示。,有些工序的检查可能会比较耗时(例如微观切片测试)。生产可能在没有确认检查结果的情况下启动,但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后,所有可疑件就被证实是合格还是不合格了。首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件,它们要经常更新,与控制计划保持一致,例如在客户投诉后(增加检查项),或在
12、过程能力提高后(减少检查频次)。对于计量型的参数,要记录数值而不是OK或NOK。,首件合格,三检制,自检,互检,专检,生产工人相互之间进行检验,专业检验人员进行检验,生产者对自己生产的产品,按照图纸、工艺、合同规定的技术标准进行检验,并作出是否合格的判断,工人参与品质管理的重要形式,下道工序对上道工序流转过来的半成品的检验同一机床/工序交接班时相互检验 小组品质员或班组长对工人加工的产品进行检验,专业检验应发挥主导作用,2.1工序品质控制;2.2.评价工序品质的特性值;2.3确定工序品质控制点2.4开展工序分析;2.5对工序品质的监控;2.6建立工序品质控制信息系统2.7生产线工序品质控制水平
13、的考查,工序品质控制,设好工序品质控制点,设置工序品质控制点的三原则:1、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性等有直接影响的关键项目和关键部位应设置;2、工艺上有特殊要求,对下道工序加工、装配有重大影响的项目应设置;3、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或部位设置。,评价工序品质的特性值 工程不良率:评价整个生产线的工序品质的综合指标;故障总数 工程不良率 106 PPM 整机生产总数焊点不良率(补焊前):评价焊接工序品质的指标;抽查基板中的不良焊点数 焊点不良率=106 PPM 抽查基板总数每块基板焊点数 r:(只),建立工序品质控制信息系统 控制是一个调节处理的过程,管理者在对要素
14、 实施控制的过程中,要素是否要调节,如何调节等,都要借助于信息。信息驾驭着管理者作有目的,有规则的活动,信息系统是控制过程中的神经系统,在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。,1.信息系统的工作程序:2.信息系统的要求 正确、及时、闭环。,1.收集,2.处理,3.传递,4.反馈,1、作业指示书类编制与修改2、作业实施 3、再生材料管理4、设备、工装夹具管理5、批量管理与识别6、工序过程控制,工序保证系统,工序保证系统作业指导书类的编制与修改,明确制定时的规定。明确必须包括的项目 明确何时、怎样修改、废除与发行明确要保留的重要工序的作业记录,3.终检
15、,是在包装和发交给内外部客户的最后一道工序.它是系统的检查潜在的缺陷。100的检验产品执行检验的操作工可以从事生产操作,但是检验路径必须是连续的,不能被生产打断终检是强制的。但是,如果质量得到控制的话它可能只是一扫而过,三不放过原则:不查清不合格的原因不放过 不查清责任者不放过 不落实改进措施不放过,4.不合格品管理,不合格品管理和控制的关键:1、对已完工产品,要严格检查,严格把关,防止漏检(不合格)和错检(合格判为不合格)2、对查出的不合格,严加管理,及时处理,防止乱用和错用 3、对不合格的原因,及时分析和查清,防止重复发生,不合格品的处置:1、报废:适用:不能使用,影响人身安全,经济损失
16、很大2、返工:可完全消除不合格,并符合要求3、返修:可减轻不合格程度,不能完全消除不合 格,可降级使用或改作他用 4、让步使用(原样使用/直接使用):法律法规允许,授权人批准,用户 认可,不良原因分析,1.材料(material)2.机器、治具(machine)3.制造条件(method)4.人(man),偏差大,偏差小,生产出良品,生产出不良品,4M,6、检测仪器的管理要求,(一)计量器具的管理 1、计量器具的分类 2、计量器具的流转控制 3、计量器具的领用 4、计量器具的检定 5、检定标准 6、计量器具的维修 7、计量器具的封存 8、计量器具的降级与报废 9、计量器具的状态标识 10、计量
17、器具的使用、保养(二)检测设备的管理 1、检测设备验收 2、检测设备的使用及日常管理 3、检测设备的检定(或校验)4、检测设备的维修 5、检测设备的封存、报废 6、检测设备的失准处理 7、检测设备的搬运,品质检验考核制,检验差错的(原因)分类技术性差错:人员缺乏检验技能、经验,检验设备达不到要求情绪性差错:马虎大意、工作粗心程序性差错:生产不均衡、加班突击、管理混乱明知故犯差错:不良动机,7.品质绩效评估,检验差错的考核漏检:有的不合格品没有被检出来(用户风险)漏检率=被漏检的不合格品b/被检出认为合格的产品数G,b,G,检验差错的考核错检:合格的被检成不合格(生产者风险)错检率=被错检的合格
18、品数k/被检出认为不合格的产品数D,k,D,9、新品过程品质控制机制,目的过程品质控制框架评审阶段阶段QA质控概况、评审要素及输入输出案例分析,过程品质控制框架,QA评审点,QA评审点,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,现场品质管理,生产型企业的活动流程,最首要的工作:,是建立可控制的标准化过程,10、品质管控流程,品质记录格式和内容设计,部门负责人确认格式和内容,合格品质记录存档,品质记录登记于总表中,文控人员发放品质记录,使用部门填写并及时归档,暂时不用分类装箱,归口部门保存品质记录,使用部门将超过保存期限的记录报总经
19、理批准后销毁,管理者代表审批,品质记录使用,品质记录修改,品质记录控制流程图,1、制定品管计划:QC工程图(控制点)-(案例说明)2、定好品质标准品管工作标准:产品品质标准:物料/半成品/成品产品试验标准:抽样检验或其它检验的规定方法;样品:标准、限度、不良3、分析和处理品质事故 品质事故的判定;品质事故根源剖析;处理品质事故的根本原则4、检验手段、治具、方法的优化5、QE的有效功能与作用 6、QE应具备的技能,(二)、品质工程(QE),一。QE与品质管理发展的关联简介,1-1,二。QE工作品质对公司品质控制水平的影响,2-1,定好品质标准,品管工作标准:如程序文件、检验规定、作业指导(SOP
20、)产品品质标准:物料/半成品/成品产品试验标准:可靠性试验抽样检验或其它检验的规定方法:全检/抽检(AQL)/免检样品:标准、限度、不良,实事求是分析和处理品质事故,进料不良制程超标试验、FQC(QC)、QA检验出的成品不良顾客的投诉与抱怨因品质导致的客人退货前后品管对标准的判定不一致,4.1 品质体系中QE的监督功能4.2 品质设计中QE的参与程度4.3 品质保证中QE的策划活动4.4 过程控制中QE的执行方法4.5 品质成本中QE的数据统计4.6 客诉处理中QE的对策分析4.7 持续改善中QE的主导跟踪4.8 品管手法中QE的宣传推广4.9 供方管理中QE的审核辅导4.10作业管理中QE的
21、IE手法,四。QE的有效功能与作用,4-1,5.1 掌握改进的基本技巧5.2 敢于突破思维定势5.3 善用信息分析进行改善5.4 产品分析技术与FMEA5.5 客户投诉后的“1统计4分析”5.6 DOE与MSA5.7 不良品的检测、分析与可对策5.8 零缺陷理念与6 5.9 推广计算机在品质管理中的应用5.10通过培训、沟通与示范,促成全员品控,五。QE应具备的技能,五。QE应具备的技能,全员品质员工素质界定,素质相关培训策划,选择QC人员进行强化训练,培训效果评估与再培训,选定生产部门和有代表性的生产岗位,安排经培训合格QC人员接收生产培训,生产培训效果验收,QE根据QC的生产体会编定新的作
22、业与自检指导书,新作业指导试用实用与可行性评估,QC转为“QC+作业”型员工示范经验总结,全员品质员工推广计划,作业员QC员“QC+作业”型员工,5-27,第三讲 品质提升:工作现场问题的挖掘与改善,(一)、一流现场构成1、6S管理1)、5S与品质管理的关连图2)、传统6S的概念和意义3)、推行6S的作用和效益4)、6S活动的推行技巧,5S与品质管理的关连图,1S,整理,3S,清扫,4S,清洁,2S,整顿,5S,素养,消除品质不稳定隐患,第一次做对,针对“人”,使每个人养成良好习惯并遵守规则做事,随时保持美观干净,将要的物品划分定位,将不要的物品清扫掉,区分“要用的”与“不用的”,针对“地”、
23、“物”,6S的概念和意义,整理人、机、物、地的组织化,整顿流程的合理化,安全预知排除隐患,素养持续的教育训练,清扫点检中发现异常,清洁彻底解决问题,案例:某企业红牌作战结果,整理:红牌作战与定点摄影,6S实施的步骤和方法,Location 场所,SEITON,Method 方法,Indication标识,整顿的“3要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)场所:指定放置场所,消除寻找(场所编号,如丰田)方法:设计存放方法,易于取放(先进先出管理原则)标识:明确物品类别,避免混用(标签、指示牌使用),整顿:流程的合理化,6S实施的步骤和方法,目视管理的应用,整顿:可视化管理技巧,6S实施
24、的步骤和方法,目视管理工具的重点,1.从远处就能看清楚2.要管理的事物上,要有标示(现地现物)3.正常与异常需一目了然,谁都能指出4.谁都能使用,且使用方便5.谁都能遵守,也可以加以检讨6.使用工具使工作现场明朗、清爽,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理?,清扫:点检中发现异常,6S实施的步骤和方法,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格?,清洁:彻底排除污染源,6S实施的步骤和方法,6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,安全:危险预知与预防,6S实施的步骤和方法,5.素养:人造环境,环境育人。,素养:持续的教育训练,6S实施的步骤和方法,(二)、TPM 与全
25、员自主改善以设备为主题的四个“零”TPM的“四全”核心与现场“五步”特点展开的八大重点TPM的目标六大指标与5M概念图TPM的基本方针和目标的设定模式TPM展开实施的12步骤TPM整体活动体系图,TPM实践与企业竞争力提升 TPM的含义及其演进过程 TPM活动与设备维修的关联 TPM主要内容及推行组织保证 设备综合效率OEE计算与分析 透过OEE看企业的浪费与改善潜力 小组分析与讨论,TPM是全体员工通过小组活动进行生产保养,其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM是一个将好的想法变成成功实踏的有机过程。,何谓 TPM?,单元一、TPM概论,以设备为主题的四个“零”,停机为零:指计划外的
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