南开人力资源课件08-绩效评价与管理.ppt

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1、1,员工绩效评价与管理,第8讲,本讲主要内容,情景导入：K公司的绩效管理实施,【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描

2、述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。,K公司的绩效管理实施,这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。,实施情况及反映的问题,考核方人力资源部：全公司在编人员96参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：

3、如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。,实施情况及反映的问题,被考核方 以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成

4、绩相比较？,实施情况及反映的问题,财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？,Wha

5、t 评价什么评价内容Whom 评价谁 评价对象How 怎么评价评价方法Who 谁来评价评价信息源When 何时评价评价周期Why 为何评价评价结果应用,绩效评价的几个基本问题,绩效评价（performance appraisal）,对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,绩效评价（performance appraisal）,绩效评价的三层含义：绩效评价是从企业经

6、营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,绩效管理系统流程图,绩效管理与绩效考评 基本内容框架,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,团队的绩效,个人的绩效,每个职位的责任,组织的绩效,绩效实施,绩效考评,绩效改进,绩效计划,考评信度与效度,绩效考评工具,考评信息来源,考评者培训,考评中目标设置,考评中绩效辅导,考评结果应用,绩效

7、管理组织与责任体系,绩效考评制度设计,反映绩效的三个基本效标,“结果说”绩效是结果（results）,“行为说”绩效是行为（behavior）,“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务（duties,tasks and activities）、目标（objectives or goals）、产量（outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。,观

8、点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,不同情境下绩效效标的应用比较,绩效含义,关键问题,对策思路,最适用范围,完成所分配工作任务,工作任务的界定；完成工作的最好方法,工作研究、定额管理,一线生产者、体力劳动者、例行性工作者,结果或产出,衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标,目

9、标管理、指标分解,高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）,行 为,确认个人可控的与组织目标相关的行为,任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法,基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业,结果+过程（行为）,综合考察做事的结果与做事的方式,不同企业、不同层次人员的侧重不同,具有很大的普遍性,做了什么+能做什么,个人素质与潜力识别,基于素质的绩效评价,知识工作者,绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,绩效评价信息有哪些可能来源,选择绩效考评信息来源的三个前提,绩效评价的方法,比较各种评价方法的三个维度,主要评价方法比较,绩效考评工具运用中常见的偏差,避免绩效评价常见误差的

10、措施,绩效沟通与绩效反馈,建设性的绩效沟通的定位原则,规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人”的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通,建设性的绩效沟通的定位原则,“责任导向”的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任“事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事

11、实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。,绩效管理制度设计要点,背景绩效管理制度：生成还是改进？生成：行业、企业、组织机构、产品情况改进：现有绩效管理体系及其存在问题绩效管理制度内容阐述绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效管理过程（关键程序？）结果反馈与绩效改进,绩效管理制度设计要点,相关问题考虑是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会得到的最大收获遇到的现实问题可能的改进建议,绩效管理制度的一般内容,绩效管理的地位、

12、作用、建立原因绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤考评指标体系和标准体系的规定考评的类别、方法、期限等的规定绩效管理对员工申诉的管理办法考评结果应用的原则和范围及配套措施绩效管理总结的规定对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明分组作业 设计企业中某类人员的绩效管理制度,绩效评价实施中的若干关键问题,解决关键问题的几个系统性绩效评价方法,是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准,是一套

13、具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统,关键绩效指标,目标管理,团队绩效评价,基于素质的绩效考评,平衡记分卡,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的行动指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动,不仅要对团队绩效进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核,以员工胜任某一岗位的素质情况为依据，考核员工可能取得的绩效水平,本讲思考题,如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系?绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差。绩效管理制度的一般内容。,