管理技能培训资料To各位主任及主任助.ppt

《管理技能培训资料To各位主任及主任助.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理技能培训资料To各位主任及主任助.ppt（129页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、（MTP）管理技能培训教程Management Training Program 简称MTP,臧文超2007/3/14,1-1 管理者的职掌 1-2管理的意义（1）管理是透过他人完成组织的目标（2）管理是资源的极大化（3）管理是协助他人学会自主管理,一 管理意识,一 管理意识,1-3 事例分析 李安是人事课长，不过该课的人事问题好象特別多。刘华是资深员工，对李安本来就不太服气；张友则是刚回国的MBA，对于他被安排从基层做起，他一直觉得不满意；王玲则是青年才俊，觊觎课长一职已久。在一次的工作会议中，当李安在分配工作时，刘华提出质疑：“你为什么自己不分配工作？”大家纷纷附和，李安一时语拙不知如何是

2、好。Q1：李安应给自己分配工作嗎？Q2：管理者的职掌是什么？,一 管理意识,1-4 管理者的态度（1）使命感（2）追求卓越（3）尊重人性（4）活用科学的方法1-5 企业的资源观（1）人（2）物（3）金（4）机（5）法（6）市（7）资（8）信（9）时,一 管理意识,1-6 组织的目标（1）Quality 品质（2）Delivery 交期（3）Cost 成本（4）Safety 安全（5）Morale 士气,一 管理意识,1-7 当管理者与当部属有何差异？（思考题）1-8 部属的三项任务？（思考题）1-9 评估目标达成的用词（1）效果：目标是否达成。（2）效率：使用方法是否正确。（3）利用率：是否充

3、分利用资源。,一 管理意识,1-10 认识管理者（1）管理者在工作的执行上应身先士卒。（2）专技能力是管理者的主要能力。（3）管理者的价值不在于本人能做多少 事，而在于你的团队能做多少事。（4）工作成败的责任由管理者负责。,一 管理意识,1-11 管理者上任的第一天请依重要次序先后排出a.单位功能 b.单位作业特性 c.部属绩效状况 d.部属工作执掌 e.部属工作职能 f.顶头上司的期待及想法g.上下游配合单位 h.单位年度计划 i.单位主管工作执掌 j.单位主管工作职能k.单位管理指标 l.单位绩效状况m.单位组织图 n.部属士气及心声 o.单位问题点 p.部属特质q.部属名称,一 管理意识

4、,2-1 授权不足诊断表主管方面 1.常忙着例行性工作，无时间作长期规划或改善工作。2.我不能离开单位，一离开重要工作就停摆，所以要常用电话遥控。3.我尽可能在各地方都表现得比部属强。4.我是个完美主义者，所以看不过去我就自己来。5.我很担心自己被部属取代。,一 管理意识,6.我因为部属无法分担工作而必须长期加班？7.部属应严密督导才能把工作做好？8.我发现自己的健康因工作关系在加速老化。9.目前的职务代理人我并不放心。10.我喜欢部属请示我的感觉。,一 管理意识,2-2 干部带领部属的技巧（1）敢于承担风险（2）允许部属失误（3）乐于培育部属（4）疑则勿用，用则勿疑2-3 拟订授权计划（1）

5、什么工作（2）授给谁（3）什么程度,一 管理意识,2-4 干部给予部属适当的授权运用（1）指示：让其分担简单的部份工作，要做详细说明，要经常监督。（2）协助：让其分担较复杂的工作，只做大概说明，只做重点控管。（3）事前报告：让其负责一完整的工作，作法部份让其自行发挥，但要事前报告。（4）事后报告：完全授权，只做事后报告。,一 管理意识,2-5 授权的原则（1）权责一致（2）避免过度授权（3）权利往下分散，责任往上集中。（4）先有责任交付，才有工作的说明（5）要适时评价、回馈、奖惩,一 管理意识,2-6 授权说明的步骤（1）目标说明（2）说明理由（3）激发意愿及信心（4）说明期待（5）取得承诺（

6、6）要求报告,一 管理意识,2-7授权说明注意事项（1）公开宣布授权事宜（2）要求报告（3）站在培育的立场（4）从行销的角度着手（5）信赖、关怀、坚毅的眼神,一 管理意识,2-8 部属抗拒授权的原因（1）欠缺诱因（2）欠缺训练（3）逃避责任（4）內心害怕（5）事不关己（6）对主管或组织抱持怀疑Q1：如何创造一个乐于任事、勇于挑战的环境,一 管理意识,3-1 命令的一致性原则 管理的精神在层层节制，所以一名员工的命令来源只有一处。Q1：违反命令的一致性原则有何后遗症？Q2：什么时候可做跳板式管理？Q3：越权指挥应有何补救动作？Q4：如果是你的老板越权指挥，你怎么办？,一 管理意识,3-2 职务认

7、知原则 职务认知=职务期待 职务分配=职务告知+意愿激发3-3 责任与工作 请联系区分看看3-4职务分配考虑点 工作条件=部属条件,一 管理意识,3-5 工作基准化 Q1：为什么工作要基准化？Q2：哪些地方需要先基准化？3-6 基准的方向（1）流程的基准化（2）结果的基准化 Q1：为什么基准化无法落实？,二 突破创新,1-1工作改善的目的 1.追求更快、更好、更方便 2.增加公司竞争能力 3.提升思考能力1-2工作改善的着眼点 1.：数量 2.：交期 3.：成本/效率 4.：安全 5.：士气,二 突破创新,1-3现场的41E1.MAN：人2.MACHINE：机器3.MATERIAL：物料4.M

8、ETHOD：方法 5.ENVIRONMENT：环境,二 突破创新,1-4改善三不 1.不合理 2.不经济 3.不平均1-5妨碍改善的惯性1.思考惯性 2.行为惯性 3.文化惯性 4.情感惯性,二 突破创新,1-6案 例 超群餐厅刚开幕，所以我带着家人去看看，并庆祝母亲节。到了超群，位子湊巧沒了，所以在外面等位子，等了好久还沒轮到我们，我开始不耐烦，突然我发现后来的人反到先入座了，去找领班理论，领班频频抱歉，因为人多请我们多包涵，好不容易等到位子，全家人坐下来又等了一会儿，茶都沒倒上来，我生气地提出抗议，领班很无奈的说，因为人多难免会疏忽，经领班的安排，总算有人来倒茶点菜，点完菜我们全家又等了好

9、久，我忍不住到厨房口打探，发现有两位服务人员在争一盘菜，两人,二 突破创新,都说那盘菜是他的，若再不送去，客人要掀桌了，看到这里，我于是决定回去掀桌子，经过这一决定，一盘空心菜很快就送上来了，全家人饿昏了，拿起筷子就夹，刚吃完一口，服务人员又慌张的跑过来把菜端走了，因为我們点的是高丽菜，不过我们不计较，可怜的是那盘菜不知要流落哪桌，紧接着来了一盘什锦炒饭，这一回我們开始提高警觉，马上发现我们的什锦炒面被搞错了，把服务人员找来一核对，发现菜单写的是什锦炒饭，可是我们在场的所有耳朵都听到炒面啊！服务人员频频抱歉，因为,二 突破创新,他这样端进端出，已累得头昏眼花，我们就将就点吧！最后总算吃完了这顿

10、饭，我去柜台买单，我告诉会计有一道菜沒上来，于是我们叫服务人员过来询问，这位仁兄一脸茫然，根本忘了是否有送，这一次我很坚持，于是会计在一脸的怀疑中，收下我的钱，闪电般的打出发票来，我都还来不及说统一编号，发票已打好了，会计只好再帮我盖店章，带着家人走出超群餐厅，经理苦兮兮地欢迎我们再次光临，我们全家都沒人看他，因为我們的脸色实在太难看了。,二 突破创新,2-1工作改善的步骤,二 突破创新,2-2可能的改善方向 1.改变流程 2.改善工作环境 3.换人 4.改变作业要领 5.改变工具 6.改变材料,二 突破创新,2-3动作的改善方向 1.刪除 2.合并 3.重組 4.简化 2-4如何利用他人的智

11、慧 1.询问对方的看法 2.利用脑力激荡法 3.看看別人的做法,二 突破创新,2-5激发创意的话1.这个想法真好2.我们现在就行动吧3.一定还有其他的方法4.是不是还有更好的5.需要我协助什么6.做做看；或许可行 7.你真了不起,二 突破创新,2-6扼杀改善的话 1.以后再看看 2.那不是你的事 3.以前试过了 4.沒有人成功过 5.太难了吧 6.上面恐怕不同意 7.你太天真了 8.花费太多 9.我们从来不这么做 10.恐怕有人会笑 11.你在开玩笑 12.这不是我们的责任 13.不这么做，也很好啊 14.这违反公司规定 15.不必试也知道,二 突破创新,2-7改善中的沟通要领1.对方想要什么

12、？2.对方可以获得什么？3.对方习惯什么？4.对方不想要什么？5.对方需要配合什么？,二 突破创新,2-8动作要素分析 1.眼:寻找，专注 2.脖子:转动，上下，不动 3.腰:弯，转，起 4.手:拿，推，拉，抬，打，挤，转，握，接，扫，擦，举，扳，拆，写 5.脚:走，蹲，站，踩，踏，踢,二 突破创新,2-9 改善流程 1.找出需减省的动作:最多，耗时，容易疲劳，异常，意外的动作 2.寻找替代方法:a.动作减化 b.材料减化 c.工具，设备减化能省0.5秒就值得改善,二 突破创新,3-1 效果与效率 效果:做正确的事 效率:用正确的方法 效率=3-2单位的效率值,二 突破创新,3-3案例 明台大

13、哥大电讯公司，是一家新成立的公司。由于大哥大市场刚开放，于是明台也加入市场占有的争霸战，打出“今天申请明天开通”的宣传。开通作业的手续相当繁杂，为了因应营业的高成长，工读生不知不觉已超过百人，早上开通服务处长又去找总经理要人；总经理一时之间不知如何是好，陷入了两难的长考之中。,二 突破创新,效果或效率低下常见问题分析（1）经常出错（2）容易抱怨（3）容易争执（4）容易疲劳（5）容易意外（6）经常加班（7）不经济,二 突破创新,3-4 职务分配的改善点（1）是否同性质工作分配給一人（2）是否划分过细（3）是否作太多琐碎工作（4）是否做责任內的工作（5）是否适才（6）是否工时合乎标准（7）是否超过

14、负荷（8）是否重复、遗漏（9）是否平均（10）是否考量部属培育,三 整合战力篇,1-1李安是总务课长。最近公司要搬往新大楼，他负责这件工作；他想，搬家无非叫搬家公司来搬，于是指派新人维新承办，维新说：“我会找一家又便宜又好的搬家公司。”到了公司迁移当天，李安穿着全套网球装来到公司，刚一进门，业务部王经理就向他抱怨：“搬家沒有纸箱，要我们怎么搬？”会计课长也找上他，两人为了办公室的区域争执不休。来到新办公室，李安很生气地把维新找来，因为李安他刚被副总刮了一顿，维新很委屈地说：“谁知道搬家这么复杂，偏偏总务课沒人愿意主动帮我。”,三 整合战力篇,1-2 工作管理五大循环（1）计划（2）职务分配（3

15、）指令下达（4）控制（5）协调,1-3 计划的重要性（1）提供正确的方向。（2）提供准备的参考。（3）提供执行的依据。（4）提供控管的要点。（5）提供评估的标准。,三 整合战力篇,1-4 计划的程序 确认目标 掌握分析 行动规划 1-5 管理者不做计划三大理由（1）忙（2）测不准，做也是白做。（3）不会做,三 整合战力篇,1-6 确认目标所考量点（1）以5W2H为基础（2）可衡量、可达成（3）目的与手段（4）整体与个体（5）过去、现在、未来,三 整合战力篇,1-7 资料的整理（1）是否真实（2）是否充分（3）归类（4）分析（5）推论,三 整合战力篇,1-8 管理计划的流程（1）目标（2）重要性

16、、紧迫性（3）要不要做、马上做、亲自做（4）注意重点（5）职务分配（6）指令下达（7）控制（8）协调（9）激励（10）训练,三 整合战力篇,2-1 命令的要素（1）激发达成意愿（2）工作的传达2-2 命令的方式（1）命令（2）请托（3）商量（4）暗示（5）征求,三 整合战力篇,2-3 差劲的命令有哪些？（思考题）,三 整合战力篇,2-4 命令的程序（1）任务（2）期限（3）标准（4）理由（5）权限（6）报告（7）问题（8）复诵,三 整合战力篇,2-5 部属的自我命令（1）工作分配惯例（2）责任的意识（3）状况的共有 2-6 状况共有的重点（1）目标共有（2）问题共有（3）资讯共有（4）成果共有

17、,三 整合战力篇,3-1 控制的內容（1）掌握現况（2）分析、判断（3）修正3-2 控制的计划（1）控制的对象（2）控制的方法（3）控制的时机（4）控制的评估,三 整合战力篇,3-3 控制工具的考量（1）有效性（2）可行性（3）容易性（4）经济性（5）人性,三 整合战力篇,3-4 控制点的设立（1）重要的地方（2）常出错的地方（3）不熟悉的地方（4）容易疏忽的地方（5）需要整体配合运作的地方,三 整合战力篇,3-5 如何要求报告（1）报告的內容（2）报告的时机（3）报告的方式3-6 听取报告（1）开放的态度（2）聆听不打断（3）多肯定鼓励（4）掌握事实（5）对事不对人（6）解决问题的态度,三

18、整合战力篇,3-7 工作报告方式（1）完成事项（2）完成时间（3）完成标准 3-8 请示（1）状况描述（2）可能对策（3）理由（4）经过,三 整合战力篇,3-9 进度异常（1）应有进度（2）目前进度（3）异常差量（4）异常原因（5）对策（6）预计赶上期限,三 整合战力篇,3-10 请求支援（1）状况描述（2）可能原因或障碍（3）已进行的对策（4）应变之后的状况（5）请求支援事项,3-11 异常排除（1）什么时候发生异常（2）异常状况（3）排除方式（4）何时恢复正常,三 整合战力篇,4-1 会议的协调 a.解决问题 b.防止再发 c.归咎责任 d.发泄情绪 多 说 少 做 1.肯定感谢 1.人身

19、攻击 2.具体事实、影响、理由 2.感觉式的陈述 建议、期待 3.请指教 3.你应该 4.我们来看看 4.那是你的问题 5.谅解 5.不可原谅,三 整合战力篇,4-2 协调的目的（1）取得一致行动（2）争取配合（3）了解状况（4）获得谅解,三 整合战力篇,4-3 协调的准备（1）协调的目的（2）协调的对象（3）协调的时机（4）协调的地点（5）协调的障碍（6）对方的需要及不要（7）彼此的共通立场（8）表达的方式（9）对方会如何解释（10）对方会如何反应（11）最适当的表达方法,三 整合战力篇,4-4 打破协调僵局的方式（1）澄清目的及理由（2）活用缓和气氛手法（3）强调共同立场（4）寻找互惠方式

20、（5）转换立场（6）改换主题（7）变更场地情境（8）分析冲突点（9）幽默,三 整合战力篇,4-5 缓和气氛的手法（思考题）,三 整合战力篇,4-6 为何沟通不良不会说：（1）不知所云（2）弦外之音（3）含血喷人（4）自找霉头不会听：（1）自我防卫（2）心存成见（3）认知差异（4）敏感度低,三 整合战力篇,4-7 倾听的要诀（1）察言观色（2）去无存菁（3）善解人意 沟通以分享为开始，改变自己为过程，以其视为结果,三 整合战力篇,4-8 沟通的工具 语言 7%声音 38%行为 55%4-9 倾听的重要性（1）获得对方的信赖（2）了解对方的需要及想法（3）掌握事实及现况,三 整合战力篇,4-10

21、倾听是什么 倾听=鼓励对方发言+协助对方发言 沟通是一场生命的对话,4-11 如何发言必要的协助（1）简单-归纳（2）明确-澄清（3）积极-引导（4）客观-探询（5）尊重-回应（6）坦诚-安心,三 整合战力篇,4-12 如何鼓励发言（1）专注（2）跟随（3）不打断（4）同理（5）附和听是为了了解对方，感受对方,四 培养战力篇部属不会做，教导方法要改过,1-1 人力品质谈决胜未来,四 培养战力篇,1-2 团体学习的推动 从改变自己的学习习惯开始！1-3 领导者的成长速度决定团队的成长速度 1-4 建立新的学习心智模式 个人学习 VS.团队学习 累积学习 VS.撞击学习 学习发问 VS.学习答案,

22、四 培养战力篇,1-5 组织老化原因比较,老化组织,学习型组织,失败,悲观,教训,成功,自大,自信,四 培养战力篇,1-6 学习型组织的基本信念1.有生命力才有学习力2.组织学习大部份来自非正式学习3.落实的过程就是一种组织学习4.进步进化,四 培养战力篇,1-7 人力素质技能展开 1.大然-我不笨 2.训练体系 3.升迁用人 4.年度学习发表 5.读书会 6.会议管理 7.制度人性化 8.学习管理,四 培养战力篇,1-8 学习文化风土的形成 1.认错的文化 2.尊重的文化 3.包容的文化 4.坦诚的文化 5.共识、共营、共荣的文化1-9 学习管理,四 培养战力篇,1-10 学习型组织导入的策

23、略 1.从被动到主动 2.从外在追求到內在追求 3.从点线到全面 4.从正式到非正式 5.从个人到团队 6.从目标到过程 7.由上而下,四 培养战力篇,2-1教导失败的原因 1.教导位置不对 2.一下说得太多，太快 3.沒有重点 4.听起来很困难，很复杂 5.缺乏真实具体印象 6.前后順序不清 7.先造成学习者的紧张不安 8.缺乏试作机会 9.缺乏发问机会 10.缺乏示范,四 培养战力篇,2-2应有的学习态度 1.多问 2.多练习 3.多观摩 4.自我设定学习目标 5.从错误中找寻方法,四 培养战力篇,2-3 工作教导手冊的制作 1.工作分解流程及细部程序 2.示范点 3.验收点 4.事前准备

24、事项 5.能力基准,四 培养戰力篇,2-4工作教导方法四阶段第一阶段 学习准备告诉他学习目标查知他对这工作认识的程度造成使他乐于学习的气氛将作业标准书及教导手冊放好使他进入正确的学习位置第二阶段 传授工作将主要的步骤一步一步讲给他听、写给他、做给他看强调要点清楚地、完整地，耐心地教导 不要超过他的理解力,四 培养战力篇,第三阶段 试作请他试作 改正错误请他一面试作，一面说出主要步骤再请他做一遍，同时说出要点教到确实了解为止第四阶段 考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导对方沒学会，是因为我沒有教好,四 培养战力篇,2-5工作教导前的准备 制作训练预定表训练谁 练何种工作

25、何时完成训练 1.工作分解 步骤 重点 理由（安全往往是要点）2.准备需要的东西 设备、工具、材料及其他需要的东西,四 培养战力篇,2-6教练守则 1.让他发现自己的优点 2.发展他的长处，用在正确的地方 3.给他激励，让他学会自我激励 4.给予信赖，发掘他的潜力 5.建立学习责任者的意识 6.不下场打球，让他知道我在旁边,四 培养战力篇,2-7行为改变的奧秘 我要!我相信!我愿意!,2-8训练三大体系OJT:单位主管对部属的培育活动OFF-JT：离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPMENT：部属对自己进行的培育活动,四 培养战力篇,2-9 OJT的六大流程,四 培养战力篇,2-1

26、0 OJT 能力检核表,四 培养战力篇,3-1 学习回馈原则 1.先肯定，多鼓励。2.要具体说明事实、理由、建议。3.不预设立场。4.先倾听。5.共同讨论。6.取得共识。3-2 SD 能力要项,四 培养战力篇,3-3 学习知道 面对自省型的部属:你觉得表现如何-给予正确回馈并适时鼓励 1.为什么-引导探究失败或成功的原因 2.下次将如何做-鼓励创新及改善 3.再次加油-针对人而非针对事 面对困惑型的部属:1.具体告知表现-取得同意 2.问明原因-倾听 3.告知正确作法-取得同意 4.再次加油-针对人而非针对事,四 培养战力篇,3-4规范部属的原则（规范部属的目的：停止负面行为）1.及时 2.对

27、事不对人 3.指出错误 4.安抚 5.不公开,四 培养战力篇,3-5规范的步骤：（询问及解决问题的原则）1.说明现况 2.说明严重性 3.问明理由 4.共商对策 5.定下契约（取得承诺）,四 培养战力篇,3-6追踪面谈 1.我觉得你变得 2.你觉得改变之后感受如何 3.你以后会怎么做 4.再次加油,四 培养战力篇,3-7绩效不良面谈 1.肯定表现 2.说明事实 3.问明原因 4.共同讨论 5.取得共识,四 培养战力篇,3-8案例 1.小英是一名新进人员个性害羞、內向，工作上一直无法如期完成，一拖再拖！2.阿三是一名直率、粗心、有活力的员工，他最讨厌主管罗嗦，今早他的工作环境非常脏乱，请问要如何

28、与阿三沟通？3.小梅刚来一个月，便告诉你她不做了，因为隔壁台华工厂薪水多两千，请问如何与她谈？4.你的部属老陈是公司资深的SALES，表现一直不错，就是早上有迟到的毛病。最近总公司有公文要求主管严格执行出勤管理，你是老陈的上司，请问你如何向老陈传达公司的要求。,四 培养战力篇,3-9探询(probe)探询不在于告诉对方什么是对的，而是协助对方去做正向思考，找出生命的可能性。探询 质询 出于善意的协助 出于恶意的找碴 过程是引导的 设计陷阱 目的是肯定与改善 目的是否定对方,四 培养战力篇,3-10练习：我来公司十几年了，结果一直在当小组长，现在的新人一进公司就从管理工程师起用，我根本沒有机会升

29、课长，我的能力公司都沒看見，主管只看学历。能问的就不要说,四 培养战力篇,3-11探询的原则 1.清楚的陈述 2.一项只问一个问题 3.多用开放句 4.耐心等待 5.不是质疑 6.尝试归纳重述,四 培养战力篇,3-12探询的例句 1.继续下去会有什么结果呢？2.这是你希望的吗？3.有沒有其他的作法或想法 4.如果这么做你想会如何？5.如果你是一位Top Sales你会怎么做？6.你愿意给自己机会吗？7.你真正要的是什么？,四 培养战力篇,3-13讨论 1.一次只讨论一个问题 2.讨论不是责任归咎，而是探讨彼此可以做什么 3.对策要在双赢的立场 4.逐步做结论并获得同意 5.明确的结论-52,四

30、 培养战力篇,3-14建议 建议 批评 1.尊重 1.操控 2.肯定 2.否定 3.是不是可以 3.应该；不应该 4.如果 4.但是；不过适时的激励，会让讨论过程更顺利,四 培养战力篇,3-15面谈查核表,四 培养战力篇,3-16 OJT检查表,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,1-1领导力的四个指标,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,1-2如何营造状况共有 1.目标共有 2.问题共有 3.资讯共有 4.成果共有1-3干部应有的特质 1.自信 2.爱 3.愉快,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,1-4领导力的来源1.魅力4.学历2.能力5.经历3.资力 1-5领导者的定义 別人心悦诚服的

31、追随你就是领导者 1-6 领导的新境界 1.领导的最终目的就是不要领导 2.领导就是协助他人学会自我领导,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,1-7 情境领导的观念介紹,(指示性),高 低,(支持性),高 低,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,2-1 对人的信念（1）人是可改变的（2）爱是人的基本需求（3）人需要被接纳与协助，而不是要求与批评（4）自由选择意志是人性2-2 态度的形成（1）长期的态度：成长经验+生活经验+工作经验（2）短期的态度：事件,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,2-3 处理异常态度的原则（1）辅导长期的异常态度：协助他作自己的主人，而不做环境与过去的奴隶。（2）辅导

32、短期的态度：协助他从事件中跳脱出來。2-4 情境 人是情境的动物，在不同的情境中，人不知不觉地接受情境暗示，而做出不同的演出。领导者就是情境的设计师；他设计情境，让部属在情境的引导下，做出最佳演出。,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-1如何听抱怨 1.倾听 2.同理 3.找出问题 4.共同讨论 5.具体行动 6.再次约会,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-2新新人类敏感力测验,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-3 新新人类的特质,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-3 新新人类的特质,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-4领导风格检查表,激发战力篇领导者是帮助別人成功

33、的人,3-5案例一 赵明刚从美国主修人力资源发展回來，进入人事部工作即承办公司的训练体系规划工作。课长非常放心的放手让他去发挥，赵明本人也非常努力。一个月后，赵明将做好的训练体系呈报课长，课长看了直摇头，因为此体系表画得很漂亮，但是似乎很难去执行。3-6案例二 钱顺担任技术维修已十多年，始终升不上去，钱顺常自我解嘲，自己是玻璃瓶的苍蝇，前途光明，沒有出路，他的技术很好，不管是新机种或是旧机种，来到他手上就万事O.K.，可是他恃才傲物，经常与同事或主管发生争吵，主管对他还真头痛，因为他是这行业的鬼才，他比主管还专业，许多国外的新资讯，他也都知道。,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-7案例三

34、 李三当年是由他妈妈帶来面试，他大学毕业却来应征事务员工作，由于董事长有交代，所以被分发到总务部工作，李三的工作表现一直很令课长很头痛，课长要他调鸡尾酒，结果他到隔壁杂货店买不到米酒头，他就沒调鸡尾酒，使得员工座谈会差点穿帮；有一天课长有访客，李三告诉客人：“课长正在上大号不方便。”；李三每天从不加班，因为妈妈要他回家吃晚饭。3-8案例四 刘华你的工作报告怎么老是写得乱七八糟，堂堂T大的毕业生写这种报告？你应该多用点心，否则你的报告绝对过不了经理那一关，写报告一定要详细，不能只写两张交差了事！,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-9案例五 张友你的建议绝对行不通，因为客户不可能愿意花钱去买

35、这种产品，过去我门也推出类似的产品，但是都沒有成功，所有的产品都被退回，如果我们还要重蹈覆辙，全公司的人一定都会笑我们沒有大脑。3-10案例六 郭城你必须有团队精神，不可以任性而不跟同事配合，我听说你与许多同事发生冲突，都是因为你太任性所引起，所以我今天特地来规劝你，你一定要好好跟同事相处，否则我以后不会再维护你。,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,3-11案例七 黎民这是公司的规定，所以你不可以随意更改作业程序，我已经告诉你好几遍，你总是一犯再犯，分明是狗改不了吃屎，全班的人都遵守规定，你竟然还要犯下这种不可原谅的错误。,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,4-1激励理论运用,激发战力篇领

36、导者是帮助別人成功的人,4-2马斯洛需求论,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,4-3士气有效提升方法 1.表扬 2.授权 3.给予休假 4.给予肯定 5.倾听部属意见 6.给予挑战的机会 7.派外受训 8.转报上级 9.调薪 10.升迁,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,4-6 人事问题处理步骤（1）掌握事实（2）了解问题原因（3）设定处理目的（4）处理（5）确认及修正,激发战力篇,4-8 冷漠的工作团队 吴士康是某企业文书部门的主管。自三年前执掌该部门之日起，他对属下员工的工作表现一直感到很满意。不过最近半年来，该部门员工的流动率却不断加大；这使得他本人以及总经理均感到担心。他与总经理曾

37、经为了这件事讨论过数次，最后决定写信给辞职的员工，询问他们辞职的真正原因。信发出去后反应极为热烈。回信的人中有三分之一明白指出，离开该部门的主要原因，在于避免该部门冷漠的气氛；他们指出：该部门內死气沉沉，员工之间互不交谈、互不帮忙，每一个人只是自扫门前雪，丝毫沒有团队的味道。,激发战力篇,看过回信之后，吴士康虽感到忧虑但他并不觉得意外；他对办公室中冷漠的气氛早有亲身体验。根据他的揣测，这种气氛之造成，可能是受到两位资深员工影响所致。总经理认为事态严重，于是授权吴士康即刻采取对策。吴士康认为那两位资深员工必须予以有效地对付，以免他们继续产生不良的影响。他也了解部门中有几位属下与他特別亲近，他可以

38、咨询他们对处理这一问题的意见；最后他也曾意识到召开部门会议，让全体员工建议解决问题之道。吴士康经过深思熟虑之后，拟定了三种行动方案：（1）把那两位资深员工辞退（2）向亲近他的员工咨询解决之道（3）向全体员工咨询解决之道。,激发战力篇,5-1 团队的时代来临 请给自己三个理由，为何成功团队很重要！能夠达成任务（请写出我们的任务绩效指标）能夠持续成长的团队 互相关心 彼此沟通 共同承诺 一起分享 能夠完成个人 自主智 自得仁 自在勇,激发战力篇,5-3团队的真貌【我们的信念】1.团队是同床异梦 因此2.成员在团队中寻找自己的价值及潜力 因此3.团队中有不安的因子 因此4.沒有不冲突的团队，只有不成

39、长的团队 因此5.组织不是团队，团队却可形成组织 因此,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,5-4经营大团队 任务团队,亲密团队关怀感恩自责肯定包容,学习团队分享讨论对话脑力激励发问,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,5-5团队的发展阶段,一群人(形成期),团队(整合期),乌合之众(冲突期),1.单打独斗 1.以领导者为中心 1.以目标为中心2.无共同目标 2.有共同目标 2.有理想3.角色不清 3.权责明确 3.互相支援4.缺乏沟通 4.部份沟通 4.充份沟通5.迟疑不决 5.被动 5.主动6.抗拒改变 6.接受改变 6.寻找改变,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,5-6未来领导趋势,激

40、发战力篇领导者是帮助別人成功的人,5-7领导扮演的四种角色 1.回应者 2.推动者 3.激励者 4.辅助者,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,5-8如果我能再次养大我的孩子 如果我能再次养大我的小孩子，我会先建立自尊，再决定盖房子。我会多用手指来画图，少用手指来指。我会少教训多沟通。我会少用眼睛看表，多用眼睛看世界。我会注意少知道一点，但知道多关心一点。我不再扮演严肃的角色，且认真地玩。我会跑到更多的原野看更多的星星。多拥抱，少拉扯。我会经常看长着香槟的橡树。我不会那么固执，会更加坚定。我不再追求对权力的爱。我会效法爱的力量。摘自心灵鸡汤,激发战力篇,5-9 但 你 沒 有 有一天我看着你微

41、笑我说我爱你并等着你说话我以为你看见了我我以为你会听见 但你沒有我要你到外头来和我玩球我想你会听我的 但你沒有我画了一张图要給你看我想你会保存它 但你沒有我在树林后头做了一個堡垒我想你会跟我在那儿露营 但你沒有我发现了一些毛虫可以一起去钓鱼我想你会去 但你沒有我需要和你聊聊 分享我的想法我想你愿意 但你沒有我告诉你一些我希望你一起参加的游戏我想你一定会来 但你沒有我要求你和我共享我的青春时光我以为你会 但你不能我的国家要我参战 你要我平安返家但我沒有摘自心灵鸡汤,激发战力篇,5-10老板请用心 清水是一名助理顾问师，跟着老经验的资深顾问师，从事训练工作。近日狄顾问因为接的案子过多，所以狄顾问课

42、前的规划会议常因故取消，清水屡次硬着头皮配合狄顾问上场授课，虽然每次有惊无险，但是他的压力和不满与日俱增.就在聊欣公司的高阶主管训练前夕。清水逼問狄顾问:“顾问明天的策略规划架构是否出來”狄顾问怒道:跟我这么久，难道策略规划架构还要我拟吗?清水:“抱歉，小人才疏学浅，恐怕砸了您的招牌，明天您自己去好了。”狄顾问一脸挫愕:“如果这样，你这一阵子根本不适合去上课，从现在开始，你就只负责行政工作。”清水发现事态严重，赶忙道歉:“顾问，抱歉，我刚才太任性了。”狄顾问:“什么抱歉，年轻人工作要敬业，不能使性子，要不是我EQ高，否则还真的陪你瞎胡闹，要知道，我在顾问界到处吃的开，如果公司不用你，看你还能去哪里！”清水点头如捣蒜，频频认错，狄顾问的骂声象潺潺流水，清水想起那日在高速公路休息站，狄顾问只买了自己的饮料，或许吧，他跟本不在乎我。,激发战力篇,管理能力检核表请自我评估管理能力的现况，从15分，分数越高表示达成程度越高。,激发战力篇,激发战力篇领导者是帮助別人成功的人,MTP 课后主管面谈表,弱强,