管理心理学-态度与管理.ppt

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1、第六章 态度与管理,主讲人：刘小珍,小故事：,三个工人在砌一面墙。有一个好管闲事的人过来问：“你们在干什么？”第一个工人爱理不理地说：“没看见吗？我在砌墙。”第二个工人抬头看了一眼好管闲事的人，说：“我们在盖一幢楼房。”第三个工人真诚而又自信地说：“我们在建一座城市。”十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，成了一家房地产公司的总裁，是前两个人的老板。态度决定高度，仅仅十年的时间，三个人的命运就发生了截然不同的变化，是什么原因导致这样的结果？,一个人有什么样的心态，就会有什么样的追求和目标。具有积极、乐观心态的人，其人生目标必然高远；有了高远的

2、目标，必然会为之努力。有努力必有回报。,第一个工人总在抱怨生活的不公，心情是郁闷的，想的都是一些令自己不愉快的事，回答别人的问题时都是满肚子怨气。第二个工人要比第一个工人心态好，尽管也是在砌墙，但他却把这堵墙当作一栋楼房来建，心里想的是如何将楼房建设得更好。第三个工人心态最好，工作那么辛苦，他还那么自信那么专注。人最可贵的就是“认真”二字，第三个工人把砌墙这样的小事当作一项伟大的事业来看待，十年后成为老板也就不足为奇了。,心态影响着人们对事物的看法。比如两个口渴的人面对半杯水，悲观的人会说：“真不幸，只有半杯水了。”而乐观的人会说：“真好，还有半杯水呢！”引发快乐的原因，并不是因为水量的多少，

3、而是因为看待问题的态度。态度可以决定一个人的成长高度，干任何工作，干任何事情，都是如此。一个人的态度决定了能否把这件工作、这件事情做得更完善、更完美。同时，也决定着一个人能否走上更高的职位。,成功,态度决定一切！,态度,知识,能力,ATTITUDE,KNOWLEDGE,CAPABILITY,第一节 态度概述,1.什么是态度？,态度：是对人、客体或观念的积极或消极评价。态度：指个体自身对社会存在所持有的一种具有一定结构、比较稳定的内在心理状态。态度的对象是特定的人、群体、观念、组织或事件态度的构成具有一定结构态度具有相对的、比较持久的稳定性作为态度的心理状态时内在的，存在于个体自身内部的，是难以

4、直接观察到的,游戏：见到你很高兴,请每人分别用下列四种方式向其他四人表示见面时的问候 我们假设有这样四种情况：你实际上不想遇到对方你害怕对方会拒绝你的问候你和对方已经是朋友了你们已经认识了但并不熟悉 限时5分钟,现在游戏开始！,讨论题：,当你第一次跟别人打招呼时不再紧张（能够说得很自如）的时候，你感受如何？当你和别人第一次接触时，最能影响你的是什么？你的非语言行为强化还是削弱了你说的话或你的看法？为什么游戏的前两种情形令人感觉不舒服？你的非语言暗示比你的语言更有说服力吗？你能意识到非语言的力量吗？,2.态度的成分,态度是一种相对稳定的对待特定的人、群体、观念、组织或事件的情感、信念和行为倾向性

5、。认知成分：即认知。包括个体对于某个事物的信念和信息，无论这种信息从经验上将是否是真实地或者正确的，都不会造成任何差别。例如：关于“周立波”你有什么想法？情绪成分：个体对于一个事物的情感正性的、中性的或者负性的 例如：提到“周立波”会引发什么感受？行为成分：指一个人以一种特定方式对某个事物采取行动的倾向性 例如：当你有机会现场观看周立波的表演时你会怎么做？只有行为成分可以被直接观察到。个人不能看到另一个人的情感（情绪成分）或者信念（信息成分）,讨论：态度与行为的关系,思考：你能确定态度什么时候能预测行为、什么时候不能预测行为吗？手段：态度有一个属性可获得性，即态度客体与一个人对该课题的评价的联

6、系紧密程度。态度比较容易获得的情形：当态度基于直接经验的时候当态度比较经常地反复听到当态度和行为的测量处于同样的特异性水平时，态度就是行为的良好预测指标。即问题越具体，态度与他们实际的具体行为的相关性就越高,在适宜的情形下，态度能预测行为，然而比较常见的是其他人想影响你的态度，但是他们做不到，为什么？,我们都曾听说过到非洲卖小鞋子的故事。这个故事也成为20多年来大学、企业界经常讨论的案例，主要原因在于它是一个简单易懂但颇有讨论意义的案例。故事的概要如下：因为要拓展非洲市场，亚洲某鞋子制造厂委派两位行销人员到非洲考察。甲君在非洲呆了几天，举目所见都是赤脚的非洲人。他颇为颓丧，原因是没有人穿鞋，意

7、味著没有市场。于是他便向总公司汇报有关情况，同时订购机票回国。而乙君到了非洲视察之后，发现大家都没有穿鞋子，市场潜能非常可观。他连夜致电总公司，催促加速生产，以应付未来的需求。甲乙两君同样考察非洲市场，却得到两种截然不同的讯息。乙君以乐观的心境看到希望，在第一时间催促加速生产，以供应非洲市场。然而，业绩却一败涂地!原因何在?,非洲卖鞋的故事,原来，非洲人世代以来都是赤脚的，他们没有穿鞋的习惯，也不懂得穿鞋，鞋子无法激起他们的感动；再加上长期赤脚的结果，脚趾左右张开，一般中国或亚洲设计的鞋子，都不符合他们的需求。乙君对市场知其一而不知其二，最终还是一事无成，有人形容有热情，没水平。于是，非洲卖鞋

8、子的个案出现第三个版本。这个最新版本着重于调查研究和强劲的执行力，并考虑到消费者的需求和生活习惯。为了使鞋子能够在非洲畅销热卖，丙君进行深入的研发，掌握非洲人的脚型，量脚订制，让他们穿起鞋来感到舒适。另一方面，丙君也非常重视行销策略，并执行到位。他选择非洲人的重要节庆，在入潮汹涌的广场竖立一大塑像，采用一块大布将竖像掩盖著，以保持神秘感。等到节庆开幕的那一天丙君邀请非洲名入主持揭幕礼。当司仪带动高喊：三、二、一，人群中爆发“哗”的惊叹。非洲人看到自己敬佩的领袖穿着奇特鞋子；另有穿著美丽鞋子翩翩起舞的舞蹈呈献。穿鞋子于是变成非常时髦，大家有样学样，千万双鞋子很快便被抢购一空。以上案例虽属虚构，但

9、对我们却有一定的启发。甲君悲观消极，缺乏市场洞察力，被表面现象所蒙蔽，结果入宝山而空手归。我们身旁或许有不少类似甲君的例子。乙君乐观进取，阳光心态让他看到别人所看不到的情况，做出独特的判断，看准庞大市场，主动创造机会，捷足先登，无奈没有掌握市场策略，结果功亏一箦。丙君吸取他人的经验，在调研和执行力方面下足功夫，结果生意滔滔，财源滚滚。上述故事对我们有何启示?,3.态度的特性,态度的社会性，可以习得。态度的内容及其变化充分体现态度的主观经验性。观念的世界，包括信仰、价值观、人生观等；经验的世界，包括以一定的经验形态而存在的认识、判断、评价以及各种体验和感受态度的动力性。态度对个体自身内潜的心理活

10、动和外观的行为表现都具有一种动力性的影响，同时对个体与他人的相互作用和个体对社会生活环境的适应也具有这种影响,4 态度的功能（一）影响社会性认知与判断,某一态度一旦形成就会成为个性的一部分，对社会性判断产生稳定的影响。在社会生活中，态度使个体有选择地接受有利于自己的、合适的信息，拒绝不利于自己的、不合适的信息，也可能曲解地接受信息而产生偏见。人们对某些特定的人群或事物，往往有一套或强或弱的固定看法，认识上的这种态度往往阻碍一个人去正确辨别群体中的个体差异，影响正确的社会性判断。态度会导致认知判断的偏差。,（二）影响忍耐力,忍耐力是指人对于挫折的容忍力和对身体伤害的耐受力。挫折容忍力的大小与个体

11、对引起挫折的事物的态度密切相关。,（三）影响学习效果,学习者对某事物所持的态度，影响他对论述该类事件材料内容的筛选，从而产生不同的学习效果。琼斯等人实验发现：与读者态度相吻合的材料，容易被吸收、同化和贮存、提取；而与读者态度相反的材料，则往往会被忽视或曲解。,（四）影响工作效率,企业员工的工作态度与生产效率之间并无必然的相关。工作态度积极的员工，有的效率高，有的则一般或较低。这是因为在雇佣劳动的条件下，员工们受群体内部隐存的社会标准“不过高也不太低”的生产指标所制约，他们不愿离群，故可能有意降低效率以求与大家一致。而工作态度消极的员工，为了维持生计或受人尊重，也可能努力提高工作效率。,（五）影

12、响团体的凝聚力,一般来说，团体内部多数成员对人持热情、友好、宽容、互助的态度，团体就会有较高的凝聚力；如果成员之间比较冷漠、傲慢、刻薄，团体的凝聚力就较低。,霍桑实验结果表明：影响生产效率最重要的因素是人的社会心理方面的满足或工作中发展起来的人际关系，而不是工作的物理环境、工资、待遇、福利等，这就表明态度在当中起着重要作用。,（六）态度的奖励作用霍桑实验,第二节态度形成与转变,一、态度形成与转变的概述（一）态度形成与转变的概念,1、态度是随着个体的成长过程，在社会生活环境的影响下逐渐形成的。态度形成的程序与个人社会化的程序是同步的，态度的形成过程也就是社会化的过程。态度的形成是指某种态度从无到

13、有，从简单到复杂，从不稳定到稳定的过程。,2、态度的转变是指人的态度由旧变新的过程。方向性的变化；强度的变化；中心趋势的变化，即与个人的思想、信念体系相关的态度变化；明显程度的变化，即对某事物的态度由暧昧到明朗或由明朗到暧昧；自觉程度的变化，即人的态度由不自觉向自觉转变的过程,3、态度的形成与态度的转变之间存在着辩证关系，因为态度形成就意味着有转变的可能，而态度转变也意味着新态度的形成。,（二）态度形成、转变的过程,凯尔曼(HKelman)认为，态度形成和转变的过程包括服从、同化、内化三个阶段。1、服从：是指个体为了获得奖酬或避免惩罚而采取的表面顺从行为。2、同化：是指个体自愿地接受他人的观点

14、、信念，使自己的态度与他人要求相一致。,3、态度内化是真正从内心深处相信并接受他人的观点，完全形成或彻底改变自己的态度阶段。4、在这三个阶段中，服从是被迫进行的，但它可能是态度形成与转变的必经阶段。同化是中间环节，内化是态度完全形成的阶段。态度的形成与转变从服从到同化再到内化是一个复杂的过程，并不是任何人对任何事物的态度都能完成这个过程。,（三）态度转变的说服模型及影响因素,影响态度转变的因素,1、信息接受者原来的态度；智力与个性；个人与团体关系；免疫机制。2、信息发出者专长与权威；人格与可靠性；人际关系与受欢迎程度（自己人、名片效应）；,3、信息过程宣传内容；宣传形式；单面与双面宣传；情绪与

15、恐惧；宣传要求；4、情境与环境分心易被说服；压抑气氛、好奇、逆反心理；强化因素。,（四）态度转变的方法1.说服宣传,大众宣传对转变人们的态度可以达到事半功倍之效，因为它可以使多人在同一时期内接受同一信息。说服宣传要根据对象的特点有针对性地进行，在说服时应实事求是，晓以利害，而且应该分阶段逐步提出要求，不要急于求成。如果要求过高，不但难以改变原先的态度，反而会使人更加坚持原来立场，持对立情绪。,2.群体规定,群体规定具有一定的强制力，可以有效地转变人们的态度。勒温的实验 这个实验说明，群体规定更加有效。如果群体规定之后仍有人不遵守，可以再进行个别的劝说。,建造“大家庭”,企业家们常常号召职工“以

16、厂为家”、“以公司为家”，谋略以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别

17、的机构大。”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。,新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方

18、优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他的经营业务有大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还房间创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。许多

19、企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。,3 参与活动与增多接触,参加实践活动有助于改变其原来的态度。有时对问题持不同态度主要是互相不了解，如果创造条件双方多接触，在共同的活动中增进了解，看法就容易趋于一致。,4.角色扮演,一个人所扮演的角色对其态度转变有很大的影响。琼斯等人发现，参加实验的三人全部转变了态度，而且宣传者的态度转变比其他两个人更大；宣传者扮演的时间越长，越积极，其态度的转变也越大。角色扮演的作用还表现角色互换上。,第三节 态度转变的理论,态度改变是在一定社会影响下，在既有态度背景上形成新的态度的过程。其本质是个人的继续社会化。态度的

20、改变：一致性态度的改变和不一致性态度的改变,一 认知失调理论的解释,认知失调理论的基本假设又称认知不协调理论，最初由社会心理学家费斯廷格在1975年阐明和完成的。该理论认为：当各种认知因素之间出现“非配合”关系时，认知主体就会产生认知失调。这种失调会产生心理压力，促使个体改变有关观念或行为，以减少或避免这种失调。观念与行为的改变本质上就是态度而改变。,认知失调的条件,费斯廷格认为认知失调通常在以下四种情况下产生：逻辑的违背。文化价值的冲突。观念层次的冲突。新旧经验的矛盾。,认知失调的程度,费斯廷格认为认知失调的程度取决于：一是失调的程度与某一认知元素对个人生活的重要性成正比。失调的程度取决于个

21、人所具有的失调认知的数目和协调认知数目的相对比例。（D是失调程度；d为不一致认知；A为一致认知；V1、V2为两认知的重要性）,减少和消除认知失调的途径,改变行为，使个体对行为的认知符合态度的认知。改变态度，使个体的对行为的认知符合态度的认知。引进新的认知因素，消除原有的认知因素之间的失调关系。,海德的模型的解释,是认知者，是认知的另一个人，是作为第三者的人或物。海德认为，根据、三者之间的感情关系（喜欢不喜欢，爱不爱），可以推论出八种模式，其中四种是平衡的，四种是不平衡的（见下图）。,P-O-X理论,图例：P认知主体；O认知单元中的他人；X认知单元中的某个对象；“”肯定关系；“”否定关系。,图

22、海德的P-O-X模型,结论：海德认为，不平衡状态会引起内心紧张，产生痛苦和焦虑，主体P有将这种不平衡状态转向平衡状态的欲望和要求；如，P为母亲，O为儿子，X为儿子恋人。海德认为，不平衡状态向平衡状态转变遵循“最小努力原则”，即个体将尽可能少地改变情感关系以促进平衡状态的达成。消解不平衡方法有三：改变P对O的态度；改变P对X的态度；设法改变O对X的态度。,态度改变的睡眠者效应（sleep effect）,指由低可信性传递信息者造成的态度改变量会随着时间的推移而明显增加的效应。它显示信息源的低可信性阻碍了人们恰当的估计信息内容，从而产生了暂时性的拒绝改变。但随着时间的推移，人们逐渐忘记了信息源低可

23、信性的提示，阻碍消失，人们更关注信息本身，从而使态度产生定向改变。,第四节 态度的测量,美国芝加哥大学教授年提出“态度能够被测量的”观点，“并于1929年与蔡夫()合作出版了态度测量一书。该书首次公布了一种态度测量量表，具体涉及人们对态度对象某种宗教的赞成与反对。”,（1）态度测量的概念 对人们的外显行为进行观察、记录并据此进行间接推断的过程（2）态度的测量范畴态度的特征态度的方向态度的强度与态度相连接的情感的强度态度的双向性和重要性认知的复杂度表现于行为的程度与其他态度相关的关联度、灵活性和意识化的程度,（3）态度的测量方法量表法（自我评断法）问卷法（自我报告法）投射法行为观察法生理反应法,

24、。运用根据一定的测量、统计原理而编制的态度量表来测评个体所持态度的一种方法等距量表编制者首先通过已有杂志报刊资料、访谈，收集有关所测问题，事物的各种态度的表述语搜集的表述语数目应比最后正式使用的数目多一倍评价方法是“尺度11点”，利用每种态度表述语在尺度11点上的累积评价次数，画出曲线图，用作图法以50%为基准确定每一态度表述语的量表值再用作图法算出每一个态度表述语的四分位差（Q值），作为语句筛选的重要依据注：四分位差能够避免次数分配数列中两端极端数值的影响,中间部分数列分配愈集中,标志值的差异愈小，四分位差也愈小用筛选合格的态度表述语编制成正式测量用的量表,一 量表法,（一）瑟斯顿量表,瑟斯

25、顿（Lthurstone)量表包括一系列有关某一问题的陈述，每一陈述事先都由专家确定了态度水平，1与11为两种极端的正负态度，为中性态度。施测时，要求被试在自己赞成的陈述上打勾（），最后，计算所有打勾项目分数的平均数，这个平均数就是被试对此问题的态度水平。,（二）利克特量表,利克特量表又称总加量表，由一套表示对某事物态度的项目构成。这种量表的题目由两个部分组成：一部分为题干，通常是一个表明好恶态度的陈述句；另一部分是供做选答的五点或七点量表。例如：不论对错，我们都应志愿为国家的荣誉而战。非常同意/同意/无所谓/不同意/非常不同意,（三）社会距离量表,社会距离量表包括一套能反映不同社会距离的意见

26、，根据被试的选择，可以测定被试与被评价对象的社会距离，从而判断被试对该对象的态度（欢迎或者排斥）。例如：对某个成员社会距离调查表愿意和他作为知已愿意请他参加自己所属的社团活动愿意和他作邻居愿意和他作同事愿意和他保持一定的距离愿意和他少来往愿意和他绝交,（四）语义差异量表,语义差异量表可以多维度地、更间接地了解人们对事物的态度，它依据的前提是：态度由人们对所给概念的含意（语义）所组成，这个含意可通过对关联词的反应来加以决定。该量表确定了三个不同的维度：评价、潜能、活动。每一维度都有几项双极修饰词，两极之间有个等分，这个表格中，三个维度是不变的，维度中的项目是可变的。,施测时，先给被试提出一个关键

27、词（态度对象），令被试按自己的想法在双极修饰词的个数字上圈选一个数字，各系列分值的总和就代表他对有关对象态度的总分，得分越高，说明被试对于有关人或物的态度就越趋于肯定。,二、自由反应法,1、开放式问题，即直接提出问题，让被试自由作答，从回答中确定被试的态度。2、语句完成法，即准备一些有关同一事物的未完成的句子，要求被试逐句完成，从其补充部分研究他对该对象所持的态度。,3、投射法，即利用某些材料引起被试的自由联想，从而间接分析被试投射到其中的有关态度。测验就是一种投射测验，它要求被试看图编故事，被试会不知不觉地把自己的态度投射进去，从而表露出他的真实态度。,三、行为观察法、生理反应法,1、行为观

28、察法是通过外显行为来推断人们态度的方法。2、生理反应法是通过检查被试的生理状况来测定其态度的一种方法，该方法用以测定人们态度的情感成分较为有效。,第五节态度的应用研究 工作态度,1.工作满意度意味着什么？工作满意度实质是一种态度，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映。它是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。工作满意度的特点：工作满意度是对于工作情境的一种情绪反应经常是由结果在多大程度上符合或者超出期望来决定的工作满意的维度工作本身；薪水；晋升机会；上级的管理；工作同伴,2、工作满意度对员工绩效的影响,满意度与生产率“快乐的工人是生产率高的工人”。满意度与缺

29、勤率负相关。不满意的员工更可能缺勤。满意度与流动率负相关。其相关度比满意度与缺勤率之间的相关度更高。,3、员工如何表达他们的不满,员工可以通过各种方式来表达他们的不满意。例如，员工可以抱怨、反抗、窃取组织的财产或者逃避工作中的一部分责任等，这些做法比离职更为普遍。我们从建设性破坏性和积极性消极性两个维度出发，将这些表达不满的方式分为四种，见下图：,对工作不满意的反应,退出(exit)离开目前岗位的行为。包括在组织内寻找一个新的职位或者辞职。建议（voice）采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议、与上级讨论所面临的问题和某些形式的工会活动。忠诚（loyalty）消极地但是乐

30、观地期待环境的改善。包括当组织遭受外部批评时为组织辩解、相信组织及其管理层会采取正确的举措改善目前的情况。忽略（neglect）消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低工作中的努力程度，犯错的次数增加。,多年来，学者们在研究的基础上确立了共五个维度来表征工作满意度。这些维度包括：工作本身（即工作本身可以为个体提供的使人感兴趣的工作任务、在工作中学习的机会以及责任感等）、薪水（既包括所获得经济报酬的绝对量，也包括与组织其他成员的付出与回报相对比后的相对量，其中后者通常表现为公平感）、晋升机会、上级的管理（包括上级提供技术帮助及行为支持的能力）以及同事。,工作满意度对于组织和员工

31、自身来说都是非常重要的。对于组织来说，工作满意度同罢工、怠工、旷工、迟到等现象紧密联系在一起。它是组织退化的重要表征；是组织人际交往氛围的衡量标尺；是判断组织是否实施了有效管理的重要标准。对于员工自身来说，其一生的大部分时间要在工作中度过，其工作是否称心如意，对员工自身的身心健康有重要的影响作用。特别是在目前，人们工作价值观的变化，人们不仅将工作看成是谋生的手段，更把工作看成是实现自身价值和个人尊严的阶梯。因此，人们不断追求工作生活质量的提高，其中工作满意度的高低是衡量工作生活质量高低的重要尺度。这就不难理解，为什么近年来，无论是组织还是员工自身都对工作满意度给予了更多的关注。,工作满意度的测

32、量,调查员工工作满意度的状况可以帮助管理者及时发现员工管理中存在的问题，以便对症下葯，加以调整和改进。通常来说，调查中采用最广泛的手段是单一整体评估法和由多种工作要素组成的总和评分法。单一整体评估法只是要求个人回答一个问题，例如“把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意么？”然后被试者就从数字15中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。另一种方法工作要素总和评分法是一种更复杂的方法。它首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受。典型的因素包括工作性质、上级主管、目前的收入、晋升的机会和同事的关系等。根据标准量表来评价这些要素，然后将分数相加就产

33、生了工作满意度总分。目前，比较常用的量表有明尼苏达满意问卷、工作描述指标和需求满意问卷。,明尼苏达满意问卷,这个量表是由维斯（）等人在1967年开发的。他是调查组织中个体和群体成员的工作满意程度。问卷分短式和长式两种。短式含有20个题目，其测量结果可获得内在满足和外在满足的分数。长式含有100个题目，可提供20种分数及一般满足的分数。多数研究人员采用长式。,明尼苏达满意问卷（MSQ）,工作描述指标,工作描述指标是史密斯（）等人用固定反应项目来发展的工作满意量表。该指标分别列出工资、提升、主管监督方式、工作和同事等五项。下列表是工作描述指标的部分项目。,JDI部分项目,波特需求满意问卷,波特设计

34、的需求满意问卷是根据满足的差别理论发展而来。每个项目下都有三个问题：一个问题是“目前”有多少？第二个问题是“应该”有多少？最后一个问题是“对我而言其重要性”有多少？调查完毕后，将被调查者在第一个问题中所选的数值减去第二个问题的所选数值，即是该被调查者的满足程度。如果所得之差越大，即说明被调查者在该项目方面越不满足。此外，将此满足程度与“对我而言其重要性”的分数相比较，可知被调查者在这方面工作的真正满意程度。,NSQ部分项目,工作满意度的影响因素,1、具有心理挑战性的工作。员工喜欢选择这样的工作：这些工作能够为他们提供使用自己的技术和能力以展示自己价值的机会，能够提供各种各样的任务，有一定自由度

35、，并能对他们的工作的好坏予以反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作也会使人产生挫败感。在挑战性适中的工作中，大多数员工将会体验到愉快和满意。,2、公平的报酬。员工希望组织的分配制度和晋升政策能与其期望一致，并做到公平、公正、公开。当员工认为他们所获得的报酬是公正地建立在工作要求、个人技能水平以及行业平均工资标准的基础上时，就会表现出较高的满意。当然，金钱和职务本身不一定是每个人的终极追求，但是却通常被员工看成是管理者对于他们对组织的贡献大小的看法的一种反映；与绝对的报酬数量相比，员工更看重与自己的付出、别人的付出以及行业整体水平相比较后的相对公平。

36、因此，如果员工觉得分配制度和晋升决策是以公平和公正为基础制定的话，他们更容易从工作中体验到满意感。,3、良好的工作环境。员工对工作环境的关系既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究表明，大多数员工希望所工作的物理环境是安全的、舒适的和最小干扰的。如果工作环境较好（例如，洁净、设备比较现代化、有充足的工具和机械设备），则人们不会有工作满意度上的问题；相反，如果条件很差（例如，燥热、嘈杂、肮脏的工作环境），则员工很容易显露不满。但是，除非工作环境实在太差，否则大多数人不会太多受这一因素所困扰。,4、融洽的同事关系。对大部分人来说，工作不仅仅意味着对物质需求和权力欲望的满足；或者说，人们从事

37、工作不仅仅是为了挣钱养家和获得权力、地位上的成就。社会交往是组织成员在工作中追求的另一种满足。许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个温馨、和善的组织中工作，也不愿为了赚更多的钱忍受冷漠、势利、敌对的同事关系。这一点毫不奇怪。所以，可以说，友好的和支持性的同事关系会提高员工对工作的满意度。,5、支持性的上级管理。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，影响工作满意度的上级管理似乎有两个维度。一个是员工中心性，可以通过员工的直接主管对其的个人关注程度来测量。当主管是善解人意的、友好的、对好的绩效进行表扬，倾听员工的意见、对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。相当多的经验性证据表明，员工

38、辞职离开一家公司的主要原因之一就是他们的上级不关心他们。另一个维度是参与和影响。也就是说管理者允许其下属参与一些会影响到其本职工作的决策过程。一般来说，参与会提高员工的工作满意度。,6、人格与工作的匹配。1959年，心理学家约翰霍兰德（John Holland）提出了人格工作匹配理论。他认为，员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。对霍兰德的结论进行的一些重复性研究几乎都得到了完全支持性的结论。因此，在

39、考虑工作满意度时人格与工作相匹配这个因素是非常重要的。,工作满意度对员工绩效的影响,在早期，关于满意度和绩效关系的观点基本上可以概括成一句话“快乐的员工是生产率高的员工”。但是以“快乐员工”为主题的信念主要是建立在美好的愿望上，而不是确凿的证据上。事实上，有关于工作满意度和绩效之间的问题不仅仅是这么简单，它们之间有着复杂而间接的关系。至少到目前为止的研究都证明，满意度和生产率之间并没有很强的联系，大约只有0.14左右。除了满意度之外，还有很多因素可以影响到生产率。,另外一个问题是因果关系箭头的指向问题。究竟是“快乐的员工是生产率高的员工”，还是“生产率高的员工是快乐的员工”？传统的观点似乎倾向

40、于前一论断，但是研究发现，后一种论断更能站得住脚。这一点也很好理解，如果你的工作做得很好，你会从内心里感觉良好。另外，如果你所在组织对生产率设置奖励的话，那么你较高的生产率会引起组织的重视和表扬，你的收入水平因此而提高，晋升的机会也随之增加。反过来这些收获又会提高你对所目前从事工作的满意度。,当然，我们想当然的结论也并不是总是错误的。研究证明，单个人的工作满意度可能并不能必然地引起他个人生产率的提高，但如果组织中所有成员的工作满意度都很高，那么可观察到这一组织的生产率确实要高于同类组织。,绩效满意努力回路,工作满意度与生产率的关系,满意度与缺勤率,满意度与缺勤率之间存在着一种稳定的消极关系，但

41、是这种关系并不强，通常小于0.40。因为除了满意度之外，还有一些外部因素，如组织制度，社会事件等也会影响两者相关的程度。例如，如果组织有病假工资制度，可以想象的结果是，有些即使非常满意的员工，也会去设法休假。,工作满意度与缺勤率的关系,满意度与离职率,满意度与离职率之间也是负相关的，换句话说，不满意的员工可能更容易离开组织。但是其他因素，如劳动力市场的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，对组织的承诺（下一节将要讲到）等，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用。例如，当总体经济形势较好、失业率低时，离职率一般会有一定的增加，因为人们会去其他组织寻求更好的机会。如果其他组织

42、所能提供的机会更好，即使他们对目前的工作感到很满意，很多人还是会离开。相反，如果找工作很不容易，裁员、合并以及收购事件风起云涌，正如近年来的情势一般，那么即使是不满意的员工也会自愿地留在他们目前的岗位上。但总体而言，工作满意度的高低对员工离职率仍然起到了重要的影响作用，两者之间呈中等强度的负相关关系。,虽然退出与忽略行为和我们前面所讨论的有关满意度生产率、缺勤率和人员流动等关系有极大的关联，但我们所区分的这四种反应模式包括了建议和忠诚这些建设性的行为，可以说涵盖了更多的员工反应。这有助于我们理解为什么很多员工在对目前的情境不甚满意的情况下还可以继续以饱满的热情投身于工作和组织活动中来。,组织承

43、诺,近半个世纪以来，组织承诺之所以引起了管理心理学界的普遍关注与研究，最初与它对缺勤率和离职率的较好的预测能力有关。对于企业经理人来说，员工流失可能是最为头痛的问题之一。在美国，每年大约有1/10的员工变动工作，其中1/3的员工变动工作还不止一次。在我国，最近的一份调查显示，大约有2/3的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，1/3的人至少在三个单位工作过，平均每一个人在三至四个单位工作过。较高的离职率增加了企业的招聘、选拔、培训等人力资源管理成本。同时，员工离职也会造成技术流失和商业秘密泄漏的问题。,然而学者们渐渐发现，研究员工组织承诺的意义不仅仅在此；组织承诺不仅是一种预测离职率的良好

44、指标，甚至可能会影响到组织整体的绩效水平、核心能力建设以及组织文化的形成等。例如，据沃森怀亚特公司的一份对美国7500名员工的调查显示，拥有较高组织承诺的员工的公司在三年内对股东的总体回报（112）要远大于员工承诺水平低的公司，可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。所以，对于管理者而言，了解员工的组织承诺就显得至关重要。,组织承诺的含义,组织承诺(Organizational Commitment)是指组织成员对组织的承诺，也可以扩展为组织目标的一种使命感和忠诚感。如果说工作满意感反映了员工对某一具体职务或该职务的某一维度的反应，那么组织承诺则涉及对组织作为一个整体的总的感情性反映。前者是后

45、者的影响因素之一。,对于组织承诺的认识，有两种较为流行的观点：一是行为说（表现出“归属性的行为”，二是态度说（为组织主动奉献的心理与行为倾向）。行为说主要关心个人是怎样认同某种特定行为，是哪些情景性的因素使行为难于改变，它们又是怎样影响与行为一致的态度的形成的。而态度说则是把人的组织承诺看成是他所处的一种状态，在此状态下，此人认同某一特定组织的目标与价值观，有以把实现和捍卫该组织的利益与目标置于本人或所在小群体之上的方式而行事的意愿，并希望能维持其成员的身份以促进组织目标的实现。现在大部分研究都是从态度这个角度来进行阐述的。,本人也倾向于这一观点，将组织承诺定义为下列三个维度的集合：（1）保持

46、一个特定组织的成员身份的一种强烈期望；（2）为组织利益而付出巨大努力的期望；以及（3）对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。然而，不论是行为说还是态度说，都是以人对一特定组织的心理依附作为共同的主题。但是这里指的不是那种算计组织能给我多少个人利益作交换的工具性的、计较性的浅层心理依附，而是那种因接受并认同了组织的目标与价值观后愿意主动自觉做出奉献而产生的道德性的、感情性的深层的心理依附。在态度说下，组织承诺是以对组织认同和参与的相对强度大小来评测的。见下表所示的组织承诺问卷（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ）。,组织承诺问卷,组织承诺的结

47、构,组织承诺的结构中有承诺的主体、承诺表现性质和承诺的指向三个结构部分，见下图。,组织承诺的结构,组织承诺的主体,组织承诺的主体(the Committed Persons)是指组织内的任何一个成员，包括组织最高管理者、中层管理者和组织的一般成员三部分。以往对组织承诺的研究多集中在组织的一般成员方面。但是，在东方文化背景下，国有组织中（如国有企业或事业单位）最高管理者的组织承诺直接影响着中层管理者和一般成员的组织承诺强度，在组织发展中显得尤为重要，所以在此也列入承诺主体之中。,一般情况下，如果最高管理者的组织承诺强度低下，那么中层管理者的组织承诺也会低下，进而影响组织的一般成员的组织承诺强度也

48、会低下。当然，这里并不排除个别情况，也有的组织中，管理者组织承诺低下而其一般成员却呈较高强度的承诺。比如，有的成员工作态度并不是为了某人，而是为了这个组织。他把组织放入其坚持的信念之，有着高度的集体主义感或内在良知的控制。在中国企业和事业组织中，最高管理者的组织承诺往往超越他们所在组织或所管理组织的界限。因为这里有该组织与所属行业组织的关系；还有与政府的关系。,组织承诺的表现性质,承诺表现性质(Nature of Commitment)一般有三种形式：感情承诺、继续承诺和规范承诺。从研究的角度，Meyer（1991）认为，把这三种承诺视为组织承诺的组成部分而不是组织承诺的类型是更为恰当的。因为

49、一个成员与其组织的关系可以反映在这三种承诺的各种水平上。例如，一个成员可以感到对一个组织的强烈的忠诚（或依恋感）和要留下来的责任感，而另一个成员可以喜欢为这一组织工作而且也认识到从经济角度上考虑也难离开组织。还有，有的成员也可能是为了某些责任而选择留在组织中。这样，作为研究者或实践者可以从三种承诺形式的全部水平清楚地理解一个成员与其组织的关系。,感情承诺,感情承诺（Affective Commitment）是指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献等成分。员工对组织所

50、表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。影响感情承诺形成的因素包括组织管理特点、组织内的人际关系、组织可靠性和公平性、工作本身特性以及个人在组织中的重要性等。感情承诺的特点是具有波动性，其承诺强度受到成员所感受到的来自组织的关心和支持的影响。肖尔和韦恩（L.M.Shore&S.J.Wayne）的研究证明了，当成员感觉到的来自组织的支持越大，则对于利他主义者或表现顺从的成员来说，其感情承诺的水平就越高。,继续承诺,继续承诺（Continuance Commitment）是员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它建立在经济原