管理学原理-第5讲领导.ppt

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1、领导与沟通,一、领导概述二、领导理论三、领导艺术四、沟通,管理故事,思考题,课堂测试,一、领导概述,引例：,IBM公司的无首领小组选取领导人美国IBM公司选择领导人的一种做法是：每一个参加无首领小组的成员先做一个5分钟左右的发言，介绍一位他认为最合适的晋升候选人，然后在同其他几位成员进行讨论时为自己推举的候选人进行辩护。最后由评审员根据每一个人的表现，从七个方面进行评价：主动性、说服力、兜售能力、口头表达能力、自信程度、抗拒压力的能力、精力以及人际交往。,一、领导概述,引例：,一、领导概述,领导概念有多种解释：,员工甲：还给我摆架子，大不了不干！,一、领导概述,领导含义：,理解：（1）领导活动

2、是在组织中进行的；（2）领导者必须有权力和追随者；（3）领导者必须有影响追随者的能力或力量；（4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；（5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、是非制度化的）；（6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。,领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目标的动态过程,一、领导概述领导者:致力于实现这一过程的人决定领导者含义的是权力、责任、服务权力,1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益引诱3.威胁力:惩罚的威胁,4.专家力:专业技能5.典范力:个人魅力,组织权力(弱权力),内在权力(强权力),责任责任是第一位的，权力是第二位

3、的；权利是尽责的手段，责任是行使权力的目的。“责权一致，以责定权”服务是领导者地位所决定，是树立威信、巩固地位、取得支持的主要源泉,管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都是领导者吗?所有的领导者都是管理者吗?,思考题?,二、领导理论按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三大类：特质理论（Trait theory)行为方式理论（Behavioral pattern theory)权变（情境）理论（Continge

4、ncy situational theory),特质理论,行为方式理论,情境理论,某单位领导从职位退下来后，便受到了过去单位同事的冷落，这反映了他过去在单位中拥有的权力来源可能比较缺乏：A.专长权 B.个人影响权 C.法定职权 D.惩罚权,课堂小测试,AB,二、领导理论（一）特质理论,1.传统特质理论身体特征：体力、年龄、身高等背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等智力特征：知识、智商、判断分析能力等个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心等社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等（吉布）天才领导者7项特征：善言辞、外表英俊

5、潇洒、智力过人、自信心、心理健康、支配他人倾向、外向而敏感,二、领导理论（一）特质理论,2.现代特质理论,美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家种素质（）合作精神。（）决策才能。（）组织能力。（）精于授权。（）善于应变。（）勇于负责。（）敢于求新。（）敢担风险。（）尊重他人。（10）品德超人。,二、领导理论（一）特质理论,3.情商论20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商高情商等于好表现构成情商的五大因素自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想

6、被别人理解和支持）,智商使人得以录用情商使人得以晋升,二、领导理论（一）特质理论,特质理论的缺陷该方法对领导者具备任何品质达到多大程度没有说明；领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求获得成功的真正因素；忽略了被领导者的地位和影响作用；实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质；已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多数所谓品质实际是行为方式。,二、领导理论（二）行为方式理论1.三种领导方式理论（怀特和李皮特)权威式领导(Authoritarian),也称为专断独裁领导；民主式领导（Democratic),也称为参与式领导；放任

7、式领导（Laissez-faine);下列情况更适合用哪种领导方式：领导救火制定防火方案对于在探究和实验过程中的科研人员在执行实验室危险化学物品操作规则时,二、领导理论（二）行为方式理论（斯托格狄尔、沙特尔）2.四分图理论俄亥俄州立大学的研究小组在归纳了1000多种领导行为因素的基础上，发现领导行为可以利用两个方面加以描述（1）关怀（Consideration)（2）定规（initiating structure)关怀：是指领导者对其下属所给予的尊重、信任及互相了解的程度“定规”：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序,二、领导理论（二）行为方式理论（斯托格狄尔、沙特

8、尔）2.四分图理论,高,关怀,低,高,低,定 规,在生产部门，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关；在非生产部门，这种关系恰恰相反,工作效率低群众满意度高,工作效率高群众满意度高,工作效率低群众满意度低,工作效率高群众满意度低,二、领导理论（二）行为方式理论3.连续流理论（施米特)早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续流理论（Leadership as a continum)认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境,组织环境社会环境,非主管人员影响,主管人员影响

9、,主管者非主管者的行为连续流,以领导为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,二、领导理论（二）行为方式理论4.管理方格理论（布莱克和莫顿),1.1型管理贫乏型管理1.9型管理乡村俱乐部型管理9.1型管理任务型管理5.5型管理中庸型管理9.9型管理团队型管理（理想型）9.5型管理准理想型管理（生产为中心）5.9型管理准理想型管理（人为中心）5.1型管理准任务型管理,关心人,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,987654321,乡村俱乐部型管理,贫乏型管理,中庸型管理,团队型管理,任务型管理,某部门多年来生产任务完成得都很好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很紧张。请根据管理

10、方格理论判断属于哪种领导类型？A.贫乏型 B.任务型 C.乡村俱乐部型 D.团队型,课堂小测试,B,二、领导理论（三）情境理论领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关性更大与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。有效的领导方式因情境而权变,二、领导理论（三）权变理论1.费德勒权变理论模式菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)模型是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属“LPC”分低的领导者是趋向于任务领导型“LPC”分高的趋向于关系导向型,菲德勒的LPC（最难共事者）问卷快乐

11、8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善接纳 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 热 情 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张亲密 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远 热心 8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠 有趣 8 7 6 5 4 3 2 1

12、 无聊 融洽 8 7 6 5 4 3 2 1 好争 开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷,二、领导理论（三）权变理论1.费德勒权变理论模式费德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作任务的结构工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确3）领导所处职位的权力强弱是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的,费德勒模型：,好,差,明确,明确,不明确,不明确,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,1,2,

13、3,4,5,6,7,8,有利环境,中间状态,不利环境,任务导向型,关系导向型,任务导向,在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,情境状态,有效领导方式,总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：A王翔属于任务导

14、向型领导 B王翔属于关系导向型领导。C王翔属于民主型领导。D王翔属于专制型领导。,课堂小测试,B,二、领导理论（三）权变理论2.途径目标领导理论（罗伯特豪斯）领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持四种可供选择的方式：指导型领导方式（外控型下属）支持型领导方式（任务具体明确）参与型领导方式（内控型、能力强、经验丰富下属）成就导向型领导方式（设定挑战目标）方式选择取决因素：下属的个性特征；具体环境,二、领导理论（三）权变理论3.领导生命周期理论（科曼提出，保罗赫西和肯尼斯布兰查德发展）也称情景领导理论，这是一

15、个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功四种领导行为：当下属低成熟度时，选择命令型，即高定规低关怀当下属较不成熟时，选择说服型，即高定规高关怀当下属比较成熟时，选择参与型，即高关怀低定规当下属高成熟度时，选择授权型，即低关怀低定规,三、领导艺术,（一）领导艺术的含义领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性（二）领导艺术的行为模式1民主协商型是领导的“我请你来做”的一种领导艺术，即对话型领导艺术2物质激励型是领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术3制度说话型是领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术4疏导教育型是领导的“我教你这样

16、做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术5榜样示范型是倡导“你跟我来做”的一种领导艺术,三、领导艺术,（三）领导艺术1决策艺术：决断2用人艺术：确定、识别3用权艺术：度4协调艺术：灵活、巧妙5日常艺术：把握尺度、时间管理、善于沟通交流,思考题？1.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？2.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？,（一）沟通的含义（二）沟通的方式（三）沟通的障碍（四）如何实现有效地沟通（五）沟通的技巧,四、沟通,（一）沟通的含义沟通：是意义的传递与理解，是信息的交流完美的沟通是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致沟通的要素：发送接受者；信息；反馈；噪音；环境,按方

17、法分：口头、书面、非言语、电子媒介等；按方向分：上行、下行、平行；按是否反馈分：单向沟通、双向沟通；按沟通渠道分：正式沟通与非正式沟通,（二）沟通的方式,组织沟通的流向,经理部,销售部主管,制造部主管,财务部主管,销售部,销售部,销售部,制造部,制造部,制造部,财务部,财务部,财务部,横向交叉的信息沟通,自上而下的信息沟通,自下而上的信息沟通,编码,沟通主体,媒体,接收,解码,理解,反馈,噪声,正式沟通过程模型,正式沟通：组织系统内依据一定组织原则进行的信息传递与交流优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；缺点：刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能,主要形式：,非正式沟通：正式

18、系统外的沟通优点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要缺点：难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定,当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到不安全时；当信息极为新奇或刺激性时；当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时。,非正式沟通,非正式沟通-小道消息传播的动因,谣言=兴趣情况不明管理者如何利用小道消息为他服务？想知道员工有什么反应可以利用小道消息来识别出来。如人要承担某种工作是不是有能力完成，把这种消息散布出去，不长时间就会传播开，很快就有小道消息传来,对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利

19、于正式组织的信息（真实的和不真实的）,（三）沟通的障碍,1.信息竞争障碍2.知觉障碍3.语言、逻辑及抽象障碍4.推论障碍5.地位障碍,哈雷彗星,1985年哈雷彗星回归时，某国部队决定组织士兵观看，命令逐级下达。营长对连长转达命令：“明晚八点可见到哈雷彗星，76年才来一次，团长命令士兵身穿野战服到操场集合观看，如果下雨，就去礼堂，在那里放一场关于彗星的电影。”连长对排长转达命令：“明晚八点在操场可见到哈雷彗星，76年才来一次，如果下雨，团长命令士兵身穿野战服前往礼堂，彗星将在礼堂出现。”排长对班长转达命令：“明晚八点，哈雷先生身穿野战服在操场上出现，如果下雨，团长命令士兵与哈雷先生到礼堂看彗星，

20、这命令76年才下达一次。”班长对士兵转达命令：“明晚八点，下雨的时候，76岁的哈雷将军在团长的陪同下，身穿野战服，开着彗星牌汽车，经操场驶向礼堂，向士兵下达命令。”,发送者发送的信息,接收者接收的信息,未被理解的信息,理解的信息,误解的信息,设身处地,角色置换,沟通的障碍,下雨天留客天留人不留,下雨天，留客天，留人不留？下雨天，留客，天留，人不留！下雨天，留客天，留人？不留！下雨天，留客天，留人不？留！下雨，天留客，天留，人不留。下雨，天留客，天留人？不留。,三角形几个角？四角形几个角？圆几个角？,圆,禁止取缔药品交易市场,禁止、取缔药品交易市场,通知的人还没来,（四）如何实现有效地沟通,做好

21、沟通准备，明确沟通内容进行有效的信息传递学会积极倾听，尝试换位思考控制使用直接传递与非正式渠道,管理故事：实现有效地沟通,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：

22、“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！你听到别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,管理故事：实现有效地沟通,有一群青蛙在比赛，看看谁能爬到金字塔顶。许多青蛙一试，发现难度很大，就放弃了。还有些看到竞争对手这么多，动摇了。最后剩下几个很强的对手。下面围观的青蛙开始议论了：这么高，不可能爬得上去；就是爬上去了也会累死；爬得越高，摔下来就越痛。有几只听到这么多的议论有道理，也放弃了。最后只有一只在向上爬，下面的青蛙不停骂：笨蛋，你爬不上

23、去！最后，这只青蛙爬到金字塔顶。所有的青蛙向它祝贺，并询问他此时的心情。出乎意料的是，大家发现他是个聋子。评析：前进的路上，有许多不利信息的干扰。只有坚信自己的人才能达到成功的彼岸。,（五）沟通的技巧,1.培养敏感性2.面对面双向交流3.正确选择沟通媒介4.维持信任度5.避免不良的倾听习惯,管理故事：墨子训徒,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以

24、致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与纠正你。”评析：每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效,管理故事：钥匙,一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身

25、子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁棒奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”评析：每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。所以沟通时，一定要多为对方着想，以心换心，以情动人。,“听”的艺术,一、与上级沟通（部属沟通行为）1支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持 2执行指令聆听、询问、响应3为领导分忧理解上级，敢于挑重担、提出建议4提供信息及时反馈、汇报工作、沟通信息二、与下属沟通（上级沟通行为）1关心主动询问、问候、了解需要与困难2

26、支持帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助3指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 4理解倾听，让部属倾诉5重视授权、信任、尊重、认可 6得到指示 清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道7及时的反馈 定期的给部属工作上的反馈 8给予协调沟通、调解、解决冲突三、与同级沟通（同级沟通行为）1尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 2合作主动提供信息，沟通本部属情况3帮助给予支持 4理解宽容、豁达,脑筋急转弯一个侍者给客人上啤酒,一只苍蝇掉进杯子里面,侍者和客人都看见了,请问谁最倒霉?下雨天办公室到处漏水，可大家为什么没被淋湿？实验室里放着酒精灯和放着一只蜡烛，动手操作时，请问应该先点燃什么？黑人为什么喜欢吃白色巧克力？一个人在漆黑的路上却看见50米远的地方有一个钱包，为什么？人们常说的三个字是什么？,思考题？1.沟通不是太难的事，我们每天不是都在沟通吗?你是否同意该说法？说出理由。2.只有我想沟通的时候才会有沟通？你是否赞同该说法，理由是什么？3.如何看待组织中的小道消息？,