管理中的激励手段.ppt

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1、第三篇 激励第六章 激励,第一节 需要和动机第二节 激励概述第三节 激励理论第四节 激励在管理中的应用,激励就是指管理者运用各种管理手段影响人的需要和动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。,第一节 需要和动机,一、需要1、需要的含义 需要是指人对某种目标的渴求或欲望，是个体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反映。每种需要都包含两种成分：一是定性的、方向性的成分，反映需要对特定目标的指向性；另一种是定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度；,2、需要的产生,需要与刺激是分不开的。刺激有多种

2、多样的刺激，一般来说，刺激可分为两大类：来自自身机体的刺激，也是有机体内部的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、性欲、情感等，它是人的本能和心理活动的反映；来自外部的刺激，它是通过外部感受器官，如眼、耳、鼻、舌、身感到的，它是客观环境，包括自然和社会的各种事物在人的大脑中的反映；,人的本能,客观环境,内部,外部,刺激,需要,3、需要的特征,指向性多样性层次性潜在性可变性时代性,4、需要的种类,(1)从需要的性质来说，可以分为生物性需要和社会性需要；(2)从人们对需要的迫切程度来说，可以分为远的间接需要与近的直接需要；(3)从人们需要的范围来说，可以分为社会成员个人的需要和社会成员的共同

3、的需要；社会需要与个人需要可分为4种情况：社会需要与个人需要是一致的，或者说是相应的。社会需要与个人需要部分一致，部分不一致(对立)。个人需要与社会需要没有直接联系。个人需要与社会需要相冲突。(4)按需要的对象分为物质需要和精神需要。,二、动机,当人们产生某种需要而未能得到满足时，就会引起人们的欲望，它促使人处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力，这就是动机。因此，人的行为是由动机直接决定的，而动机又是由需要引起的。1、动机的含义：动机是指引起和维持个体的活动，并使此活动导向某一目标(个人需要的满足)的心理过程或内部动力。,2、动机的功能：激活功能指向功能强化功能3、动机的来

4、源：内在条件(需要)外在刺激(诱因),4、动机的种类：（1）生理性动机 生理性动机起源于身体内部的生理平衡状态的变化，这是生物共同的需要，也称为原始性驱动力。它是一般性需要或有机性需要所产生的，包括饥饿、渴、睡眠、性、母性、和其他生理性动机（如瞌睡与痛）等。（2）衍生性动机 衍生性动机起源于心理和社会因素，一般是经过学习而产生的动机，因此该动机很可能因人而异。也称为心理性动机。衍生性动机是非机体性的需要或个别性的需要所产生的，包括亲和（友情与爱情）、好奇心、成就、独立、社会赞许等。,5、优势动机 反映在我们实际生活中的行为动机，常常不只是一个，而是同时存在很多个，而这些动机的强度又随时会有变动

5、。一个人的行为由其全部动机结构中强度最高的动机所决定，叫做优势动机。,6、影响个人动机的因素：（1）嗜好与兴趣 如果同时有好几种不同的目标，同样可以满足个人的某种需求，则个人在生活过程中养成的嗜好，影响他选择那一个目标。（2）价值观 价值观的最终点便是理想。价值观与兴趣有关，但它强调生活的方式与生活的目标，牵涉到更广泛、更长期的行为。（3）抱负水平 所谓抱负水平是指一种想将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。一个人的嗜好与价值观决定其行为的方向，而抱负水平则决定其行为达到什么强度。,个人抱负水平高低和能力大小决定了个体的成就感(成功感)或者失败感、挫折感。影响个人抱负水平高低的三个因素：个人

6、的成就动机遇事想做、想做好、想胜过他人；过去的成败经验与个人的能力及判断力有关，过去从事某事经常成功，自然就提高抱负水准，反之则降低；第三者的影响如父母、教师、朋友、领导的希望、期待或整个社会气氛都指向较高目标，则个人的抱负水准自然也随之提高。,7、动机判断的复杂性,动机与行为在个体身上不是简单的对应关系；动机不能直接观察到，只能通过行为来推测；个体行为往往受多种动机共同支配，甚至有相互矛盾和冲突的需要和愿望；个体口头表达的动机有时不是真实的；,三、需要、动机、目标与行为的关系,需要产生动机，动机产生行为，整个过程受到行为主体的人格因素和外在环境因素的影响。一般来说，需要和动机有相似的含义。但

7、是，严格地说，需要和动机的概念是有区别的。需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因。当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。从这个意义上说，动机是在需要的基础上产生的。无论是物质的需要还是精神的需要，只要它以意向、愿望或理想的方式指向一定的对象，并激起人的行为时，就可构成行为的动机，所以动机是行为的出发点。,刺激(原因),需要,动机,行为,目标,第二节 激励概述,一、激励的概念 激励就是是指管理者运用各种管理手段影响人的需要和动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。二、激励的作用1、

8、通过激励来挖掘人的潜力；2、通过激励可以为组织吸引优秀人才；3、通过激励可以激发员工的创造性；,三、激励要素 需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们积极性的源泉和实质。动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事某种行为的心理动力。外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为（激励的目的）：被管理者采取有利于组织目标实现的行为。,四、激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。

9、,诱因：外部刺激,内驱力：需要,心理紧张动机产生,实现目标的行为,目标实现需要满足,五、激励理论的发展,1、老行为主义激励理论（华生）刺激反应（S R）激励手段的实质就是刺激。2、新行为主义激励理论刺激思维加工反应（S O R）O是一个中间变量，要指人们的主观因素，如意图、愿望、行为目的、印象和计划，根据这一理论，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还耍考虑到中间变量的存在。激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观需求。,新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要包括：(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包括物质的，也包括精神的内容。(2)要进行情境分析。由于人的

10、思想经常会受到内、外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施，使激励过程持续化。(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛盾，使目标均衡也是很重要的。,3、认知派激励理论 认知心理学派认为，把行为简单地看成人的神经系统对客观刺激反应的机械联结，这不完全符合人的心理活动的客观规律性。认知心理学派的主要论点：(1)强调认知过程中的结构和组织原则。(2)强调内部发生的过程。(3)强调概念的驱动作用。(4)强调认知反馈作用。(5)强调认知方式上的个别差异。,将认知心理学理论应用于管理中就产生了两类激励理论：,内容型

11、激励理论需求层次理论双因素理论阿德佛需要理论成就需要理论过程型激励理论公平理论期望理论改造型激励理论挫折理论强化理论,第三节 激励理论,一、内容型激励理论,（一）需求层次理论美国社会心理学家亚伯拉罕H马斯洛(Abraham.H.Maslow)马斯洛把人类的需求按其重要性和产生次序分为五个层次：,1、需要层次理论的内容,(1)这五种需要像阶梯一样从低到高，但这五种需要不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况；(2)生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于过渡性的中间范畴。低级需要相对地满足了，就向高一级需要发展。(3)人的低级需要是先天就有的，是由人的本能决定的

12、；高级需要是后天习得的，是受环境的熏陶和意识的培养产生的。(4)低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难于辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。每一个层次的需要的满足是相对的，不可能达到完全满足。愈到上层，满足的程度愈低。,(5)低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。(6)在同一时期内、可能同时存在几种需要，是受多种需要支配的。但是，每一时期内总有种需要占支配地位。2、需要层次理论在管理中的应用 需要层次与管理措施相关表（见后）,3、马斯洛需要层次理论的借鉴意义,(1)马斯洛对需要类型

13、的划分比较全面、细微，是比较成功的划分方法。(2)马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的、最基本的需要，应当说这是正确的，有一定的参考价值。(3)马斯洛需要层次理论所指出的需要层次以及需要从低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。(4)马斯洛的需要层次论指出在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位。(5)马斯洛把需要分为低级需耍即物质需要和高级需要即精神需要，这对管理工作也很有意义。,（二）双因素理论,福雷德里克.赫兹伯格(Fredrick Herzberg，1923-2000)美国行为科学家 20世纪50年代末的匹兹堡调查1、激励因

14、素和保健因素,“我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克.赫兹伯格,激励因素：出自工作本身的因素，可以构成对员工很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，改善工作效率；如果这些因素不具有，虽然也会引起员工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。,工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会；,保健因素：来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。,公司的政策与行政管理；技术监督系统

15、；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等；,2、对“双因素理论”的评价贡献员工没有不满意不一定必然会带来生产率的提高；管理者不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励；缺陷取样的数量和对象缺乏代表性；问卷的方法和题目有缺陷；（满意不等于积极性）回答问题的偏向；（自利性偏向）保健因素和激励因素截然分开是不妥的；,3、双因素理论的应用(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解和运用激励因素;(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。“内在满足

16、”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足；保健因素也好，激励因素也好，都有正激励和反激励作用，只是激励作用的程度不同；(3)“成就”，社会的认可与赞赏”，在众多因素中有比较大的激励作用；(4)运用双因素理论，使员工工作丰富化，满足职工的高层次需求也很有意义。(5)运用双因素理论，承认、照顾员工的个体差异，也能满足人们的内在需要。,（三）阿德佛需要理论（ERG理论）,1、阿德佛需要理论的内容20世纪70年代美国心理学家阿德佛提出；（1）把人的需要归纳为三种：生存的需要（existence）相互关系的需要（relatedness）成长的需要（growth）（2）人的

17、需要并不是生来就有的，有些需要是通过后天的学习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。,（3）人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次的需要满足程度越高，对高层次的需要就越渴望，这是一种“满足前进”逻辑，但同时还存在一种“受挫倒退”的现象，即高层次需要受挫，则需要重点可能退到较低的层次。前进 前进,成长需要的挫折,相互关系需要的挫折,生存需要的挫折,成长需要的重要性,相互关系需要的重要性,生存需要的重要性,成长需要的满足,相互关系需要的满足,生存需要的满足,后退,后退,2、阿德佛需要理论与管理重视高层次需要的管理了解不同人的需要要注意需要的转化,（四）成就需要理论,20世纪60年

18、代美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（David C McClelland）权力的两面性、渴望成就将人的社会性需要分为三种：成就需要：渴望把事情做得更完美，相信自己的能力，敢于做出决断，愿意承担责任。权力需要：喜欢竞争性强和存在地位取向的工作环境，希望影响和控制他人，对政治感兴趣，而不像高成就需要的人关心改进自己的工作。社交需要：寻求被他人接纳和喜爱，渴望友谊，喜欢合作，并希望彼此能沟通和理解。,成就需要理论的基本要点：具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。一个公司拥有这类人越多，它的发展越快，获利越多；具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要；可以通过一定的心理测验的方法发现高

19、度成就需要的人；高度成就需要的人是可以通过教育培养的；,具有高度成就需要的人的特点：喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境；事业心强，有进取精神，也比较实际，敢于冒一定的风险，但不赌博，对风险采取现实主义；经常需要明确的不间断的关于进展的反馈；成就需要理论的管理学意义：鼓励全社会成员充分调动和激发企业家的才能；激励具有成就需要的人作出更大成就；确立追求卓越和完善的高标准，增强员工的成就感；,内容型激励理论的比较,需要层次理论 ERG理论 双因素理论 成就需要理论,自我实现,尊重,归属,安全,生理,生存,关系,成长,保健因素工作安定工资工作条件,激励因素进步成长成就,社交需要,权力需要,成就需

20、要,二、过程型激励理论,（一）公平理论美国心理学家斯戴西亚当斯（Stacy Adams）社会交换中的不公平（1956）又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为，员工的工作动机，不仅受所得的绝对报酬的影响，而且也受相对报酬的影响。报酬与贡献之间的横向比较和纵向比较。,感到不公平时对行为的影响：曲解自己或比较对象的投人或产出；采取某种行为来改变自己的投人或产出；采取行为使比较对象的投人或产出发生改变；选择另一对象加以比较；发牢骚，制造人际矛盾；辞去自己的工作。,员工产生不公平感的原因：选择错误的攀比对象；由于奖励制度本身的不完善；领导作风不正当；错位的攀比机制:个人

21、：（产出/投入）组织：（收入/绩效）绩效投入机会能力努力程度机会公平理论的管理学意义：公平理论要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，并且让每一个员工心中感受公平；引导员工正确地认识和对待公平；要从组织的全局来给予员工报酬，激励员工；,（二）期望理论美国心理学家弗鲁姆（V H Vroom）工作与激励（1964）激励力（M）=效价（V）期望概率（E）激励力（Motivation）指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价（Valence）指人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，取值范围由+1到-1；期望概率（Expectancy）指人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，取值范围

22、由0到+1；（期望概率包含两方面：努力导致业绩的期望值，业绩导致报酬的期望值）,激励取决于人们对下面三种联系的判断：努力 绩效：是指个体工作努力以及对这种努力导致的绩效的信心和期望。（任务的客观难度、了解任务信息充分性所产生的主观认知难度、客观能力、主观自我认知的能力）绩效 奖励：是指个体经过努力取得良好的工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。（明确的奖励制度、执行力度）奖励 效价：任何奖励对一个人的激励影响的程度，取决于这个人对奖励的评价。（个人的需要、对个人需要的引导）,努力程度,工作绩效,组织奖励,个人需要,期望理论的管理学意义：激励的效应在于个人对激励物的评价，因此管理者应针对不同

23、的人采用不同的“激励物”，并引导员工的认识。员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作努力。员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，因而管理者应组织好员工培训，给予引导和支持，以帮助员工提高对绩效的期望。制定报酬与个人绩效挂钩制度。报酬要与对组织有重要意义的行为相联系，组织中的奖励政策、奖励水平随个人绩效而定。,过程型激励理论的比较,期望理论与公平理论都强调报酬的作用以及个体的决策形成过程，都认为关心提高员工工作业绩的管理者应积极为员工创造良好的工作环境。使员工建立明晰的绩效报酬系统。期望理论认为员工是理性的，

24、他们在从事工作之前会对报酬的意义进行估价，员工的工作业绩将部分取决于其期望值。公平理论认为个体是通过将自己的报酬与类似情景中的他人进行比较以判定是否公平，从而作出一定的行为。,三、其他激励理论,（一）挫折理论 当人们的行为受到挫折时，人的心理会发生什么变化，其变化的规律是什么，这就是挫折理论研究的内容。1、挫折的含义 挫折是指个体在从事有目的的活动中遇到困难或干扰（刺激源），其行为动机不能实现时所产生的一种紧张情绪状态。表现：生理反应（心跳加快、血压升高等）心理反应（恍惚、焦虑、压抑、激愤等）,2、挫折产生的原因客观环境：自然环境：个人能力无法克服的自然因素；社会环境：个人在社会生活中所受到的

25、政治、经济、道德、宗教、风俗习惯、人际关系等人为因素的限制；主观因素：个人生理因素：如个人在智力、能力、容貌等生理上所带来的限制；个人心理因素：如发生冲突的需要，理想与现实冲突、集体中的竞争和协作等；个人在心理上是否体验到挫折，是同他的抱负水平高低密切相关的。,3、挫折的容忍力：也就是对挫折的适应能力。影响挫折容忍力的因素：（1）生理因素：健康程度（2）人格品质和价值观：人生观、理想、信念和意志力强弱等（3）社会经验和生活阅历（4）对挫折的知觉判断（5）挫折的预见程度,4、受挫折后的行为表现,（1）攻击直接攻击转向攻击（比如缺乏自信、真正的障碍不能攻击、或者来源不明的挫折等）（2）倒退 倒退就

26、是人们受到挫折时表现出一种与自己的年龄、身份很不相称的幼稚行为，有时也称为“退化”或“回归”。如胡搅蛮缠、盲目相信、性情大变等,（3）固执 固执就是指明知没有结果，仍旧不断重复某种无效的动作。（4）孤立 孤立就是个体从不能满足自己的现实情景中退却，尽量避免与外界现实接触。（5）妥协：缓解应激状态带来的紧张。文饰作用投射作用替代作用表同作用压抑作用,文饰作用：也叫做“理由化”，就是人们在受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己辩解。酸葡萄效应甜柠檬效应推诿投射作用 投射作用也就是个人把自己身上存在的不良品质强加在别人身上，以减轻自己的内疚、不安和焦虑的表现。,替代作用 替代作用就是个人所确定的

27、目标与社会要求相矛盾或者受到条件限制无法达到时，他会设法制定另一个目标取代原来的目标。补偿升华表同作用 表同作用就是把别人具有的，使自己感到羡慕的品种加到自己身上，比如模仿别人的言行风度等。,压抑作用 受挫后用意志力压制住自己愤怒、焦虑的情绪反应，表现出正常的情绪状态。5、正确对待挫折对待挫折要有一个正确的认识；（科学态度、客观的分析）培养良好的个性品质，提高挫折容忍力；正确对待受挫折者；改变挫折的情景条件；认知改组；精神发泄法；,挫折行为反应分为两类：,建设性破坏性,升华：消极化为积极，化悲痛为力量；增强努力：发现目标难以达到，鼓起勇气努力实现；模仿：学习崇拜者的思想、信仰、言行；补偿：遭受

28、失败或者生理缺陷，转移目标以补偿；重新解释目标:目标难达，修订、转化目标；折中妥协：两事相抵，采取折衷；合理借口：为解释自己，寻求合理但不真实的借口；反向行为：压制自己，做自己不愿做的事情；幻想：逃避现实的胡思乱想；推诿：委过于人；退缩：知难而退；压制：忘记过去；回归：受挫之后，退回原点；,（二）强化理论,美国心理学家斯金纳（B F Skinner）20世纪50年代提出。斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：本能性行为：人生来就有的行为；反应性行为：环境作用于人而引起的反应；操作性行为：人为了达到一定目的而作用于环境的行为。操作性行为的产生来自环境的刺激反复作用的结果。,1、强化原理,学习：

29、由于经验而发生的相对持久的改变，这种改变也是一种刺激反应关系。学习的两种方式传统式条件作用：如巴甫洛夫的刺激先于反应；强化条件作用：反应先于并预示着刺激；强化原理：由于人具有学习的能力，如果以前的行为满足了其某种需要，那么在以后，人们为了满足同类需要，便会根据学到的经验重复此行为，使这种行为的频率增加，这就是强化刺激。能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物。,由于操作性行为随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱，人们便可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这个理论是通过控制强化刺激来改变人们行为方向，又称作行为改变理论。强化理论学家把行为看作是由环境引起的，他们认

30、为不必关心个体内部认知活动，当控制行为的因素被强化，行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复进行的可能性。,2、强化种类,斯金纳提出四种行为改造方式：正强化 正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，并重复出现，从而有利于组织目标的实现。组织期望的行为组织奖励行为重复负强化 负强化是事先指出那些不符合组织目标的行为和将遭到的惩罚，从而使人们为了避免不良后果而减少这些行为的出现。（组织不期望的行为组织惩罚）行为减少惩罚减少行为进一步减少,自然消退 自然消退就是对已发生的行为不给予任何形式的强化，从而使该行为逐步降低出现频率，直至最终消失。惩罚 惩罚是指用带

31、有强制性或威胁性的手段以修正人的行为。组织不期望的行为组织惩罚行为减少3、强化频率连续强化间隙强化固定时间间隔强化变动时间间隔强化,4、运用强化理论时应遵循的原则,要明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）要选准强化物要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。,第四节 激励在管理中的应用,一、波特劳勒激励过程综合模式 个人需要 绩效评估标准 强 化,奖酬对个人的价值,对努力 奖励之概率的主观估计,努力程度,工作绩效,能力与素质,环境限制,对所承担角色的理解程度,内在性奖酬,外在性奖酬,需要满足,对奖酬的公平感,二、豪斯一迪尔的综台激励公式,美国豪斯和迪尔教授于1981年在

32、大连国际科技管理培训中心讲课时，提出综合激励模式：M=VitEia（Via EejVej）M=VitEiaVia EiaEejVej式中：Vit不论任务完成与否，由工作本身带来的内在奖酬之效价；EiaViaVia，Eia分别表示工作任务完成的效价和任务能否完成的期望值；EiaEejVej Vej，Eej分别表示工作任 务完成所带来的各种外在奖酬的效价和期望值；,j=1,j=1,n,n,j=1,n,三、目标管理目标设置理论,目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励

33、水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。,1、目标管理彼得德鲁克（Peter Drucker）管理的实践（1954年）（1）目标管理的含义 目标管理，就是用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效率地实现目标。目标管理是一种运用目标作为激励手段的方法，不是把目标管理当作控制人的方法。,（2）目标管理分为以下五个步骤：第一步：建立目标体系制定总体目标，目标必须是明确的、可以衡量和评价的。第二步：组织准备组织的主要管理者要对下属作宣传、解释和说服工作，同时进行组织结构和人员的适当调整等，为

34、目标管理制度作好组织准备。第三步：明确责任目标管理中的目标不是由上级指定分派，而是运用参与决策制定的目标代替强加的目标，上下级共同选择目标，并对如何衡量绩效达成协议。第四步：组织实施第五步：考评和反馈 通过给个体提供持续的反馈，使他们能够控制和修正自己的行为。,（3）目标管理的实质 目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性，它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。由于低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，所以目标不光是自上而下，也自下而上，结果形成一个各层次目标相衔接的目标层次，每个人都有为整体组织目标作出明确而具体的贡献。,（4）目标管理的

35、缺点：,过分强调结果而不重视工作过程，个体可能采用不正当手段达到结果；每个人都要自己的目标，在员工间无法进行有效的比较；主管人员要对下级制定和执行目标管理制度进行有效的指导，因此对主管人员的要求较高；,2、目标设置理论,爱德华洛克（Edwin Locke）于1968年提出（1）目标设置理论内容 洛克认为，人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望，目标会使人的行为具有方向性，引导人的行为去达成某种结果，而不是其他结果；然后，人会根据自己的意图或确定的目标做出反应和进行行动；最后，行为导致一定的结果、反馈或强化。因此，为员工设置适当的目标是管理工作中一项重要任务。,价值与价值判断,情绪和愿望,意图或

36、目标,反应、行为,结果、反馈或强化,（2）目标设置应注意的原则,目标设置的好坏，将直接影响目标激励的效果。目标设置的具体性指目标必须能精确观察和测量要规定实现目标的时间，对目标的表达要避免含糊和一般化。目标设置的难度目标设置的可接受性设置的目标必须为个人所接受，被个人内在化。要使个人感到参与了目标制定过程，由于人们对自己亲自参与做出的选择会投入更多的热情，激励效果会更佳。,3、目标设置理论的管理学意义,（1）目标是一种外在的、可以得到精确观察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。（2）管理者应帮助下属设立具体的有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和

37、动力。（3）管理者应尽可能地使下属获得较高目标认同：使所有下属人员了解组织目标，并参与目标设置过程；支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任；对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性；（4）加强和做好目标进程的反馈工作。（5）促进目标管理。,四、工作设计,为了克服工业化大生产带来的工作机械化、简单化的消极后果，在双因素理论的启发下，人们提出了工作扩大化和工作丰富化等新的工作设计方法。1、工作设计的内涵 工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。工作设计能提高员工的内部激励，工作设计是否得当对激发员工的工作动机、增强员工的工作

38、满意度以及提高生产率都有重大影响。工作设计主要分为对新工作岗位的工作设计和对原有的工作进行工作再设计。,工作再设计包括工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是一种与工作专业化和简单化背道而驰的生产方式，它要让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或者作周期更长的工作，以便克服简单工作带来的厌烦，增加工作的兴趣。工作丰富化是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。,2、激发人们工作动机的工作特征模型：哈克曼（Hackman）和奥尔德姆（Oldham）1976年通过大量的问卷调查提出的。技能多样化 任务同一性任务意义自主性反馈性

39、,核心的工作特征,关键的心理状态,体验到的工作意义,体验到的对工作结果的责任感,对工作活动实际结果的了解,员工成长需要强度,个人和工作结果,个人结果：高度的内在工作动机工作的高满意度,工作结果：高质量的工作绩效低缺勤率和离职率,（解读上述模型）,要员工满意的三个必要的条件（三种心理状态）：体验到的工作意义：认为自己工作是否无关紧要；体验到的对工作结果的责任感：绩效好坏是否有责任，高兴或者内疚；对工作活动实际结果的了解：能及时了解进度和结果技能多样化：完成工作要求多种技能的程度；任务同一性：工作要求完成完整任务单元的程度；任务意义：该工作对组织内外其他人的工作生活的影响程度；自主性：个人能否自主

40、安排进度和工作方法；反馈性：得到自己工作效果的明确信息的程度；只有具有高度成长需要的员工才会在丰富化的工作中取得好的结果。,3、工作再设计的必要条件工作再设计的局限性：主管常用自己对挑战性和成就感的价值准则去衡量别人。下属怕失去安定的工作和虽然不多但有保障的收入。工作再设计要取得成功的必要条件：管理人员在变革前必须对问题认真诊断，只有那些大多数人都感到不满意，引起情绪低落的工作才需要再设计。管理人员应该与下属工作人员一起讨论工作再设计方案。工作再设计方案必须事先制定应急计划，以便及时处理再设计过程中出现的问题。要求负责人必须对工作再设计过程进行充分准备，不断对实施情况进行评估，并即使修正方案。

41、,五、绩效考评与激励,根据期望理论个人的绩效评估决定着绩效的大小。,六、薪酬也就是员工在组织中工作所获得的报酬。影响薪酬的因素：工作绩效努力程度资历技能掌握任务难度可支配时间,工作报酬体系,工作报酬体系与员工的工作满意感和工作价值有关。为了员工的工作满意感提高，一方面可以加大报酬的力度，另一方面要使员工认为工作有价值。,报酬,员工工作满意度,工作价值,七、参与管理,参与管理日益成为重要的激励手段人们参与商讨和自己有关的决策一般都会受到激励；在一个工作群体中的大多数人既知道问题之所在，又知道解决问题助办法；满足人们归属的需要和成就感；参与管理的方式：共同决策代表参与质量管理小组员工持股计划鼓励职

42、工参与管理不应该意味着削弱主管人员的职能；,八、金钱或者其他物质激励,金钱的价值：绝对的货币价值相对的价值金钱背后的含义,在应用金钱作为激励手段时要注意的问题：不同的人对金钱的需求急迫性是不一样的；不同的人对金钱的看法是不一样的；金钱激励的刚性特征；在工作业绩很难量化的情况下，报酬基本采取平均的做法，减弱了激励作用；薪酬和奖金必须反映出不同的工作业绩差距；一般来说，当预期报酬与目前个人收入差距较大才能起到激励作用；金钱往往会成为诱惑员工堕落的因素；,九、其他激励手段,精神激励法1、文化激励 2、情感激励3、榜样激励 4、行为激励5、考核激励 6、尊重激励7、关怀激励 8、危机激励9、表扬激励 10、荣誉激励,本章结束了！,