横向结构设计.ppt
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1、第六章 横向结构设计,学习目标,掌握部门化的方式掌握机构设置综合化的内涵及途径掌握团队组织的内涵,第六章 横向结构设计,第一节 部门化的方式及其运用第二节 机构设置综合化第三节 机构综合化的重要形式:团队,横向结构设计的主要任务,部门化设计(组织结构类型),职能机构设置综合化,第一节 部门化的方式及其灵活运用,一、部门化方式二、部门化方式的灵活运用,一、部门化的方式,(一)按职能划分部门(二)按产品划分部门(三)按地区划分部门(四)按顾客划分部门(五)按销售渠道划分部门(六)按项目划分部门(七)按项目与职能划分部门(八)按流程划分的横向型结构(九)虚拟网络型结构,(一)按职能划分部门,总裁,法
2、律,秘书,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,研发副总裁,财务副总裁,直线型组织结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,职能型组织结构,直线职能型组织结构,按 职 能 划 分 部 门 结 构 特 征 概 括 关联背景 优 势 结 构:职能式 1、鼓励部门内规模经济 环 境:较低不确定性,稳定 2、促进深层次技能提高 技 术:例行,部门间较低的 3、促进实现职能目标 互相依存 4、在小到中型规模下最优 战略、目标:内部效率,技术质量 5、一种或几种产品时最优 内部系统 劣 势 经 营 目 标:强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢 计划和预算:
3、基于成本的预算,统计 2、可能引起高层决策堆积,层级 报告 超负荷 正 式 权 力:职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限,联想集团的“大船结构”管理模式,联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力强的队伍,企业就成不了气候,也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下,他们提出了“大船结构”管理模式,使之产生1+12的总体效益。1、集中指挥,统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体,围绕这三大主体,公司设置了一个决策系统,一个供货渠道,一个财务部门,实行人员统一行动,资金统一管理,根据市场竞争规律,企业内部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,
4、统一号令,接近于半军事化管理。2、“船舱”实行经济承包合同制。1988年起,公司按工作性质划分了各专业部,比如业务部下设:汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部,实行“船舱式”管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于实现按劳分配,调动职工积极性,体现企业主人翁地位。3、逐步实现制度化管理。从1998年起,公司开始完善各种企业管理制度。如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等,着力进行规范化企业管理,为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理,使各“船舱”衔接起来,既要提高各自的工作效率,又要顾及整体目标和利益,制度化管理使企业不但有了强大的动力
5、机制,同时也建立起一套企业约束机制,以保证企业调整正常转动。4、实行集体领导。董事会下设总经理(总裁)室。总经理室4名成员,两个在香港,两个在国内,实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想,共同的思想基础,又配合默契,使总经理一班人成为公司的坚强核心,在职工面前具有很强的号召力,并保证了企业决策的正确性,避免在竞争中产生失误和失利。建立“集中指挥,分工协作的“大般模式”,使企业赢得了一支组织严密、士气高涨、战斗力极强的队伍,为联想进军海外市场奠定了基础。请思考:联想集团的“大船结构”的特征、优缺点及适用条件。,(二)按产品划分部门,海尔集团高层领导
6、,生物工程发展部,金融事业发展部,工装事业发展部,冰箱电工本部,冷柜电热本部,空调电子本部,洗衣机住房设施本部,党群部门,管理部门,按产品划分部门的优缺点,(三)按地区划分部门,美洲苹果公司,首席执行官史蒂夫乔布斯,欧洲苹果公司,太平洋苹果公司,日本,澳大利亚,亚洲,拉丁美洲/加勒比海地区,加拿大,苹果计算机公司的地区型结构,适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性,技术非例行性,而区域又需要较全的功能支撑时,这种结构是最有效的,区域A,区域C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模
7、经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善,总裁,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,(四)按顾客划分部门,当地网络,分公司经理,财务,人事,行政,审计,销售部门,营销支持,技术支持,中小企业部,大公司客户部,个人用户部,联通公司分公司的组织结构图,(五)按销售渠道划分部门,销售部,药店分部,销售部,总经理,杂货店分部,百货公司分部,广告部,销售部,广告部,广告部,生产部,事业部式组织结构,职 能 型 结 构,研发部,电子出版事业部,总裁,虚拟现实事业部,办公自动化事业部,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,总裁,市
8、场部,财务部,制造部,制造,制造,制造,事业部制的特征概括,内部系统,美的:事业部制的动态平衡,1990年1994年,美的空调销售排名始终保持在第三位,而到1996年则落至第七位。在竞争日趋激烈的家电行业,不能保持前三位对美的来说可能是致命的。当时的美的采取直线式结构。总裁既抓销售又抓生产。集权式管理曾对美的发展发挥过“船小掉头快”的优势,但是企业规模壮大了,生产仍由总部统一管理,五大类1000多种产品由总部统一销售,就造成了产品生产和销售脱节。1997年美的开始实行事业部制改革,推进企业内部市场化。“这种分权制的管理,让每一个事业部享有经营权。”这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面,
9、总公司将利润下放,各事业部以利润为中心,各事业部下属工厂以成本为中心,总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠,抽出身来,从事企业发展的战略决策。1998年美的事业部制改革初见成效。美的事业部制改造过程中,在“合”与“拆”的权衡中,曾几经反复。如1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统,组建了家庭事业部。而2002年美的却又将家庭事业部一分为四:电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如美的一位总裁所说:“当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候,就是到了拆或合的时候了。”美的事业制改革也并非一帆风顺。外部经销商开始强烈不满,从前只有一个部门(销售部门)对接,现在却要和不同事业
10、部相关部门打交道,才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起,比如家庭事业部一拆为四,公司本部就要有1/3人员分流,因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是,有业内人士表示担心,随着美的自身裂变速度的加快,各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。但是,一位美的负责人说:“当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”思考:美的公司为什么要采取事业部制结构?实行事业部制的关键是什么?,(六)按项目划分部门,执行主管,f,B项目,e,g,奥帝康公司组织结构变革,奥帝康公司(Oticon A/S)是
11、世界第三大助听器生产厂家,1987年据公司下属的丹尼斯(Danish)工厂厂长拉斯(Larks)说,奥帝康公司又是世界上最保守,充满贵族气息的公司,“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙,公司等级森严”。这种保守和僵化的结构导致了公司的衰落。仅1987年一年,公司损失了4000万DKK(货币单位)。奥帝康公司的竞争对手则实力雄厚。公司一位高级主管认为,“我们很难生产出比SONY的数字式音响集成电路板更好的竞争产品,但我们必须创造出一种更好的东西。”管理层所说的“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构,能够给奥帝康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。今天,奥帝康公司的员工不再承担单一的工作,他们可以从一系
12、列不断变化的工作中自己选择,例如,一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路,同时,他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通信。现在公司由于实行兼职制,能够更充分地利用员工的多种技能,这在旧的组织结构中是做不到的。奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门,公司废除了各种头衔,创立了一种没有上司和管理者的结构,取代部门和上司位置的是团队,他们为了共同目标而努力工作。奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变,现在每个人的工作空间完全相等,大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时,项目团队便找来一些相邻的桌子,每个项目成员把自己的工作台移动
13、一张桌子上,这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台电脑,其中储备一些必要的人事资料,并且能提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话,因此联系非常方便。新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性和效益,销售额上升,新产品上市时间缩短了一半。而且员工们很喜欢这种新组织结构,员工满意度居历史最高水平。讨论题:请描述奥帝康公司新的组织结构。这种新的结构为什么能使公司绩效发生极大的提升?,项目组织的优点1、项目经理对项目有绝对的领导权;2、实行项目经理个人负责制,责任关系明确;3、以项目和客户需要为中心,决策层次少,沟通便捷;4、由于项目经理需要综合处理所有与项目相关的
14、问题,项目组织有利于培养综合性人才。,项目组织的缺点1、项目与项目之间以及项目与组织整体目标之间协调困难;2、在每个项目精干高效的同时往往造成整个组织工作负荷不均,部分人员闲置;3、可能造成整个组织重复配置人员所带来的浪费。,(七)按项目与职能划分部门(矩阵型组织结构),某工商管理学院的矩阵制结构,编缉室,某出版社的矩阵结构图,英格兰人钢铁公司的矩阵型结构,纵向的职能组合,横向的产品组合,销售副总裁,工业关系副总裁,矩阵式结构的运用条件,条件之一是产品线之间存在共享稀缺资源的压力条件之二是环境对两种或更多的关键产出存在要求条件之三是组织的环境条件是复杂和不确定的,IBM矩阵式的组织结构,加州伯
15、克利大学电子工程专业出身的叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动,不断提升,现在他已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。单一地按照区域、业务职能、客户群、产品等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。“近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错
16、的部门划分有机地结合为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。,“首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理才能比较清楚。从产品线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的部门
17、协助。再如,我认为莲花宝箱除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然,莲花宝箱往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为客户关系。”叶成辉说。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,“IBM的经理开会和沟通的时间肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调,其实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎
18、样的。另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。运用所学知识,分析IBM公司的组织结构具有什么特点?,物流,新产品开发流程,采购,团队1,团队2,团队3,团队3,团队2,团队1,分析,分销,市场分析,研究,产品策划,检测,高层管理管理团队,流程主管,流程主管,顾客,顾客,采购和后勤流程,(八)按流程划分的横向型结构,植树节那天,某领导一视察植树情况,走到一条街上,发现有一个人沿着马路在挖坑,已经挖了一排;而在离他不太远处,另一个人在往那坑里填土。领导看了很奇怪,好好的路挖了又填,折腾什么呢?于
19、是领导就问这两个人:“你们在干什么啊?”“我们在植树啊。”“植树?那树呢?”领导四下看看,疑惑地问。“我们三个人一组植树,按照新的植树流程,一个人挖坑,一个人种树,最后一个人填土。可是,今天负责种树的那个人病了,没来。”“”,进步汽车保险公司的流程结构,进步汽车保险公司(Progressive Casualty Insurance Company)进行了流程再造,组织结构由职能型转型为流程型组织。过去,申请赔保的顾客必须首先将车祸报告给保险代理人,再由保险代理人转给客户服务代表,之后再转给某位理赔经理。接下来,这位理赔经理将与同一领域内的员工共同处理这项索赔,并将其指派给一名理赔员。最终,这名
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