核心能力研究与实践.ppt

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1、2023/10/26,1,企业核心能力,1.什么是企业核心能力？2.核心竞争力的识别标准3.核心竞争力的表现4.核心能力与核心产品5.作为战略能力的核心竞争力6.企业核心竞争力的分析,2023/10/26,2,1.什么是企业核心能力？,核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於 1990 年在哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力一文中最早提出的，其后，核心竞争力理论在理论界和工商界得到广泛应用1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。,2023/10/26,3,同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社

2、会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著竞争未来，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。,2023/10/26,4,类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力

3、是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。,2023/10/26,5,核心能力的含义(麦肯锡咨询公司定义)核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。,2023/10/26,6,核心能力的含义,核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。,2023/10/26,7,理解核心竞争力

4、,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。,2023/10/26,8,一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。（1）有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,2.核心竞争力的识别标准：,2023/10/26,9

5、,核心竞争力的识别标准：,（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。案例 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。,2023/10/26,10,（3）难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。案例：英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。,核心竞争力的识别标准：,2023/10/26,

6、11,核心竞争力的识别标准：,（4）不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,2023/10/26,12,（5）可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。,核心竞争力的识别标准：,2023/10/26,13,案例：柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为

7、“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,2023/10/26,14,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真

8、机光学仪器激光打印机,普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,2023/10/26,15,公司技术核心能力举例：,2023/10/26,16,3.核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种

9、技术创造一个全新的产品的能力。,2023/10/26,17,4.核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,2023/10/26,18,核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。,2023/10/26,19,核心能力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,2023/10/26,20,5.作为战略能力的核心竞争力,资源企业生产过程的投入,核心竞争力 一种战略能力,2023/

10、10/26,21,资源企业生产过程的投入,能力一组资源的整合,核心竞争力 一种战略能力,一般能力一组非战略资源的整合,竞争优势,是否满足四重检验标准,是,否,企业竞争优势的来源,2023/10/26,22,2023/10/26,23,6.企业核心竞争力的分析,第一，找出现有的核心竞争能力可以考虑采取以下三个步骤：（1）列出企业竞争能力清单（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。,2023/10/26,24,（3）判别竞争能力的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表44中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4

11、2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。,2023/10/26,25,2023/10/26,26,2023/10/26,27,第二，制定获取核心竞争能力的计划,2023/10/26,28,第三，培养新的核心竞争力,2023/10/26,29,第四，核心竞争能力的部署（1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。（2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（3）核心竞争能力的内部扩散。,2023/10/26,30,第五，保持核心竞争力,（1）核心竞争能力丧失的原因核心竞

12、争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃其他经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。,2023/10/26,31,（2）保护核心竞争能力的措施 加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,2023/10/26,32,防止企业核心能力的刚性:企业核心能力的刚性是指过去的、陈旧了的核心能力，它种下了组织惯性的“种子”，使企业不能随着外部环境的变化及时做出必要的反应。企业要不断培育新的核心能力。,2

13、023/10/26,33,补充：内部分析框架,在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架VRIO框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题。,2023/10/26,34,1、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？4

14、、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？,2023/10/26,35,1、价值问题,使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。,2023/10/26,36,许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。注意：应当动态看待资源的价

15、值！不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；,2023/10/26,37,2、稀有性问题,即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。,2023/10/26,38,例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀

16、有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。,2023/10/26,39,3、可模仿性问题,有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力

17、是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。,2023/10/26,40,经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。,2023/10/26,41,(1)模仿方式：直接复制、替代直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔

18、作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。,2023/10/26,42,(2)模仿障碍和模仿成本,模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍：A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等)B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性)C、市场容量和规模经济；D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等),2023/10/26,43,对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为

19、是日常经验的一部分。体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。,2023/10/26,44,4、组织问题,一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。,2023/10/26,45,例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个

20、人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。,2023/10/26,46,通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。,2023/10/26,47,VRIO框架及其竞争意义,2023/10/26,48,VRIO框架及其竞争意义,2023/10/26

21、,49,补：核心能力的四项竞争性价值测试,(1)是否容易被复制？(2)能够持续多久？(3)是否真正能够在竞争中具有上乘价值？(4)是否可以被竞争对手的优势和能力相抵消？,2023/10/26,50,补：企业核心能力论,核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略管理理论在20世纪90年代的最新发展。企业核心能力论：以企业成功的实践为基础，证明了“能力论”（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比“环境适应论”更能适合当代的社会环境，引导企业在竞争中取胜。按照企业核心能力论的看法：产品和市场战略只是企业生命中相对短暂的表面现象，而企业的核心能力才是企业可持续

22、的独特的本责。企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企业文化、不易模仿的企业能力的表现。,2023/10/26,51,补：企业核心能力论的局限性,企业规模局限：该理论是以某行业全球前列（或以此为目标的大企业）为服务对象的，对于绝大多数中小企业和许多大企业难以直接应用。市场背景局限：该理论主要服务于市场经济发达国家的企业，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题。例如，该理论强调硬技术，而对于发展中国家的企业来说，像营销能力、管理能力、融资能力等软技术往往更为关键。行业局限：原创者主要是在电子和机械制造行业企业的基础上提炼出核

23、心能力理论，对于冶金、化工、建材、食品等制造行业企业以及服务行业企业的适用性都存在很多问题。,2023/10/26,52,五、价值链,如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。,2023/10/26,53,五、价值链,（一）价值链及其基本问题（二）如何进行价值链的分析（三）价值链分析的作用,2023/10/26,54,1、价值:(从价值实现的角度定义)市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互

24、竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。,（一）价值链及其基本问题,2023/10/26,55,2、价值链：产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。,2023/10/26,56,3、价值系统：供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。,2023/10/26,57,价值系统,价值系统,组织价值链,供应商价值链,经销渠道价值链,顾客价值链,2023/10/26,58,价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成

25、部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。价值活动分为：基本活动支持活动,4.价值活动,2023/10/26,59,对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题：“一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要”,2023/10/26,60,5.价值活动之间关联的形式,价值活动之间关联的形式有:,1、基本活动与支持活动之间的关联2、基本活动之间的关联3、与分供方价值活动之间的关联4、与销售渠道

26、及用户价值活动之间的关联5、自制与购买的选择(企业再造中的分包),2023/10/26,61,价值链,支持活动,图4.2 价值链,基本活动,2023/10/26,62,价值链,波特认为企业每项生产经营功能都是其创造价值的经济功能，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营功能，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营功能的历史、重点、战略以及实施战略的方法,还有生产经营功能本身所体现的经济学观念。更具体地说,如果企业所创造的价值超过其成本，企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话,企业便有更多的竞争优势。,2023/10/26,63,价值链分析,1.价值链概念 内部资源（

27、活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势基础活动与支持活动2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现改变价值活动的构成与联系改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性),2023/10/26,64,企业价值链 这是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是价值链上的一个环节。,构成图,供销价值链建企业价值链向外延伸，就会形成一个有供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这就是供销价值链或价值让渡系统。,2023/10/26,65,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在

28、一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,2023/10/26,66,企业价值链及其构成,2023/10/26,67,原料或零件供应商,制造商 或装备商,批发商,零售商,顾客,供销价值链构成,2023/10/26,68,价值链的战略环节,企业所创造的价值，往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。,要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断。,案例2：IBM

29、的价值链,2023/10/26,69,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”Richaardson 等电子、机械类分析（SM，312页）,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,2023/10/26,70,从价值创造活动环节看熊猫手机整合,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,麦克赛尔,南京熊猫,江苏天创,南京麦克赛尔,南京熊猫移动通信,订单,65%,35%,51%,49%,2023/10/26,71,生产,产品设计,技术研发,品牌,分销,服务,一个领导班子,脉骆宁,哑铃式管理模式：价值创造活动之结构,金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型,2023/10/26,72,生产,产

30、品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”,2023/10/26,73,一般價值鏈,利潤,利潤,企業的基本設施,人力資源管理,技術發展,採購,進料後勤,生產作業,出貨後勤,行銷與銷售,服務,企業輔助活動,企業主要活動,審核新供應商、購買不同組合的採購項目、長期監督供應商,零件設計、功能設計、現場測試、製程工程、技術選擇,人員招募、雇用、培訓、發展和各種員工福利,一般管理、企劃、財務、會計、法務、政府關係、品質管理,物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨,機械加工、包裝、裝配、設備維

31、修、測試、印刷和廠房作業,成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安排,廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關係、訂價,安裝、修護、訓練、零件供應、產品修正,2023/10/26,74,经过修正的价值链模型,2023/10/26,75,在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）波特的价值链模型只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之

32、间的价值链常常有所不同价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间,2023/10/26,76,整个行业的价值链,上游价值链,公司价值链,下游价值链,公司内部开展的活动，成本及利润,2023/10/26,77,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。,2023/10/26,78,价值链案例 耐克的外包策略,很多公司开始意识到在一个

33、产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。,2023/10/26,79,图4.1 汽车生产的基本价值链,2023/10/26,80,IBM的价值链,2023/10/26,81,2023/10/26,82,竞争企业价值链,顾客价值链,销售渠道价值链,企业价值链,供应商价值链,潜在供应商价值链,潜在顾客价值链,替代品价值链,潜在进入者价值链,行业盈余,直接价值链关系：企业、供应商、销售渠

34、道与顾客,间接价值链关系：竞争对手和其他企业,2023/10/26,83,2023/10/26,84,（二）如何进行价值链的分析,界定价值环节界定评价指标计算并分析指标对比和考核产生价值的环节及程度核心能力,2023/10/26,85,“麦肯锡”公司的价值链,技术开发,产品设计,制造,营销,配送,服务,先进性；来源；专利；产品和工艺的选择；,产品的功能；外观；品质；,原材料；能否实现一体化；企业的生产能力；零部件的生产；,定价；广告和促销活动；考虑整个企业的销售队伍；包装及产品的品牌是否能产生品牌效应；,渠道；存货；运输；,保证服务的质量；速度；价格；,2023/10/26,86,案例：青岛海

35、尔公司的价值链分析,原材料供应商,库 设 库 采 计 产 产 产 售技 存 与 品 存 品 品 后术 工 生 营 配 服支 保 程 产 保 销 送 务持购 化 与 持 持,顾客,保证供应可靠：有价值，不稀有,交货快而灵活：有价值，稀有，模仿不昂贵,差异化营销：有价值，稀有且昂贵,2023/10/26,87,差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的模式，通过建立海尔产品专卖店建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。利用海外经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍及全球100多个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品种，针对性强的差异化营销策略。海

36、尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；这种策略同时又是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略的模仿成本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样化程度并采用这种策略）。,2023/10/26,88,（三）价值链分析的作用,做单项分析：有利于找到优势或弱点。做联系的分析：有利于寻找协同作用的最优化（整体的最优化）做扩展的分析：有利于连接供应商和销售商,2023/10/26,89,单项分析,分解企业价值活动（细分）细分的原则：具有不同的经济性；对差异华能产生很大的影响；在成本中所占的比重在上升。例如,2023/10/26,90,市场营

37、销,营销管理,广告,销售队伍管理,销售业务,技术文献,促销,2023/10/26,91,联系分析,企业的价值链可以在相互之间形成优化和协调产生协同作用。例如,2023/10/26,92,2023/10/26,93,行业价值系统内的价值链,供应商的价值链,买方的价值链,分销商的价值链,波特的五力,波特的五力,波特的五力,企业价值链主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动技术开发人力资源管理公司结构,稀缺/难以模仿/需求,垂直关联,稀缺/难以模仿/辅助活动,稀缺/难以模仿/辅助活动,垂直关联,2023/10/26,94,企业竞争优势的三个主要来源,价值活动本身价值链内部联系价值链外部联系,20

38、23/10/26,95,行业价值链例子,纸浆行业：木材的耕作伐木纸浆处理造纸印刷出版家具行业零配件制造装配批发分销零售计算机软件编程装盘市场营销分销注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是不同的。,2023/10/26,96,确定制衣业企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,2023/10/26,97,不同行业（公司）在价值活动上有不同的关注重点,旅馆进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会议服务等。会计公司客户服务，人力资源（招

39、聘和培训高质量服务人员）耐克的营销与设计（但对于电力供应商？）多米诺的出店后勤（但对于麦当劳？）,2023/10/26,98,识别价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,2023/10/26,99,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节，如DELL）同供应商的紧密合作（如啤酒厂商与铝罐生产商）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴

40、的餐廳、會議設備）。,2023/10/26,100,补充：价值链分析实例,一、业务背景 诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板，一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；二是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品牌加工商只有6个，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。,2023/10/26,101,二、替代品的情况,塑料制品作为镀镆纸板的一

41、个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有：1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升；,2023/10/26,102,3、塑料作为石油企业的副产品，其来源不能得到可靠的保障；4、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用.,2023/10/26,103,三、价值链分析,（一）确定价值链 由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重

42、点放在后面各个环节的分析上。,2023/10/26,104,2023/10/26,105,（二）确定可供选择的方案,在这里，主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。,2023/10/26,106,（三）确定转移价格和成本和资产的分摊情况,2023/10/26,107,2023/10/26,108,2023/10/26,109,*每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07元，出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于：一、诺斯公司不能生产

43、出符合要求的高质量纸箱；二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。,2023/10/26,110,（四）确定有关资产回报率情况1、有关投资情况,*由于规模经济性所以每吨所需投资较少,2023/10/26,111,2、有关资产回报率的计算,（资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用）,2023/10/26,112,3、有关利润共享情况的测试,2023/10/26,113,4、从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况,2023/10/26,114,通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通

44、加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为10.5%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。我们可能无法判断出10.5%的利润是高还是低，但是这种简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2%利润是不合理的，因为虽然我们为分析简便起见未对两部分产品的生产进行区分，但这一部分产品的加工成本明显要高(因为质量要求高)，同时投资也高(因为经过的处理环节多于出售给普通加工商的产品部分)。,2023/10/26,115,该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的 利润比例较低的原因在于：其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺

45、斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势；其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：,2023/10/26,116,（1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；（2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；（3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。,2023/10

46、/26,117,（五）考虑其他有关非财务信息进行最终决策,有三种方案可以选择，即停止生产、转产或纵向整合。在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。1、转产 停止品牌加工商产品的生产应考虑有关退出壁垒的问题。退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。下面是退出壁垒的一些主要来源：,2023/10/26,118,（1）专用性资产 如果资产涉及具体业务或地点，从而专用性高，则其清算

47、价值就会相应降低。在本例中，假设诺斯公司所加工的出售给品牌加工商的高质量产品在深加工时使用一定的专用性资产，这就成为该公司在决策时必须要考虑的一个退出壁垒。（2）退出的固定成本 很大一部分是与劳工的安置有关的成本。诺斯公司退出这一类产品的竞争后通过转产如果能充分利用该部分生产能力，则这种成本相对而言较少。,2023/10/26,119,（3）内部战略联系 对诺斯公司而言，主要考虑的是停止生产品牌加工商产品对普通加工商产品所造成的冲击，这种产量的增加将导致普通纸箱的各种指标发生变化，这是横向价值链中要讨论的问题之一。由于普通加工商产品的需求量每年以3%的比例下降，这种转产显然会给企业带来不利的影

48、响。,2023/10/26,120,（4）感情障碍 这主要是针对管理层而言的，管理层可能出于种种原因无法从感情上割舍这项业务，从而不能从纯经济角度公正地做出退出产业的决策。（5）政府和社会约束 政府可能出于对失业或区域经济的关注而作出支持或劝阻企业退出的行为。在本例中假设政府出于环境污染的考虑而鼓励诺斯公司的发展，而对塑料制品业的发展予以限制。,2023/10/26,121,2、纵向整合 离最终用户越近的企业所获取的利润共享比例越高，企业可以通过纵向整合向最终用户靠近，从而提高企业在整个纵向价值链上的利润共享比例。企业可以通过纵向整合越过品牌加工商这一环节达到上述目的。从前文分析中看到品牌加工

49、商对每吨纸板的生产投资是2890元，边际利润为3456元，在整个价值链上利润共享比例为33%。同时由于处于价值链这一地位的品牌加工商数目较少，所以企业进行这种向下游的纵向整合在经济上是可行的。但此时该公司则要考虑进入壁垒的问题。,2023/10/26,122,进入壁垒是指产业内部现有竞争者拥有的而拟进入者缺乏的某些竞争上的优势，这种竞争优势可以起到阻挡市场入侵者进入的壁垒作用，常见的壁垒源有如下几种：（1）规模经济 规模的经济性表现为一定时期内产品的单位成本随着产量的增加而降低的特点。这种规模经济性之所以能成为进入壁垒在于它要求新进入者一开始就达到原有企业的规模，否则就会形成成本劣势。诺斯公司

50、有丰富的原材料来源（其自身的产品）和雄厚的资本，所以能很容易达到一定的生产规模。,2023/10/26,123,（2）产品差别化 这种进入壁垒是指原有企业由于广告，服务等一系列手段已经形成独特的产品特色或一定的商誉，从而形成一定的顾客忠诚度，这也就形成了新的进入者所要面对的另一个障碍。（3）资本需求 这是指一个企业在进入一个产业时需要大量的高风险或不可回收的前期有关费用，这些费用形成阻碍投资者进入的又一个壁垒。这种壁垒在计算机，矿业等产业表现得更为明显。根据前文该公司资本雄厚的假设得知：这一壁垒对诺斯公司并不能构成威胁。,2023/10/26,124,（4）分销渠道 新的进入者必须从原有企业手