打造销售“鹰”之队模板.ppt

《打造销售“鹰”之队模板.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造销售“鹰”之队模板.ppt（68页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、打造一支“鹰”之队,谁能成为合格“鹰”之队,什么是合格“鹰”之队,成为优秀的“鹰”教练,“鹰”目标和计划,选“鹰”,“鹰”的发展与后备,留住精“鹰”,“鹰”尽其用,一,二,三,四,五,六,七,八,第一讲：成为合格的“鹰”队长,1.1销售经理的定义销售经理 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管理人员，主要负责制定销售计划、组织实施销售活动、完成企业的销售任务。,什么是领导？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。控制 帮助 复杂化 简单化 统治化 加速器,1.2销售经理工作范畴销售经理工作范畴计划：切实可行的富于挑战的计划是开展销售活动的前

2、提。销售计划制定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效地完成销售任务。指挥：指导销售人员做什么、为什么做、何时做，如何做。先在思想上达成共识，态度上树立责任心和使命感，之后使销售人员了解各项工作的具体要求、工作程序和工作标准，提高他们工作能力，同时采取相应的激励措施。控制：制定各种考核标准，及时监督并给与反馈。控制销售业务的管理和销售人员工作绩效的评估。,计划,组织,指挥,控制,销售管理工作的内涵,计划,组织,指挥,控制,设定目标拟定策略发展计划,哪些事要做谁去做如何做谁向谁汇报何时做决策谁做决策,激励指导沟通冲突管理,监督绩效考核,1.3销售经理的六个角色

3、计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定详细的行动计划方案）方案执行包管者（督导和激励销售人员、协调各方面关系）销售活动评估者（销售人员评价、中间商管理）过程控制者（行为的追踪、审核，控制销售全过程）人才开发者（销售人员的选育用留裁）团队建设者（团队及文化建立、业务和绩效管理）,1.4销售经理的工作职责进行市场一线信息收集、市场调研工作配合本系统内相关部门做好推广促销活动制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施管理、督导营销中心正常工作运作营销网络的开拓与合理布局建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通制定销售人员行动计划，并予以检查控制研究把握销售人员的

4、需求，充分调动其积极性合理进行销售部预算控制按企业回款制度，催收或结算贷款,1.5两种不同的管理思想关注问题：描述问题 谈论过去的失误 分析问题 解释你最近的失败 关注你的弱点和失败 责备销售人员寻找替罪羊关注解决方案描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的销售人员致谢,1.6销售经理的五项核心能力,奖罚分明,变革领导,赏罚分明,目标/方向 设定,有效沟通,培训授权,严,勇,智,仁,信,1.7如何做好性格修养从聚会看性格 感性 和平型 活泼型 听故事的人 讲故事的人 优秀 率直 分析故事的人 产生故事的人 完美性 力量型 理性,让活泼型

5、统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动,让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求,让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉,1.8销售眼中的经理销售眼中的经理,两种类型的销售经理杰出的销售人员 高效带领销售人员迅速进入工作状态 谈妥难度很大的交易 通过亲自做来激励销售人员 可能无法统筹安排下属的时间和工作 适合于自我依靠的、自律的、具有

6、主动精神的和对自己 负责的销售团队很强的管理技能勾画蓝图，设定有挑战性的目标并客观评估创造一个充满活力、乐观的、以结果为导向的环境有效贯彻工作思路和分析销售数据可能与充满干劲的销售人员之间有小矛盾,销售高手与销售经理的区别,1.9成为合格的销售领军人物是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？是否有一线销售经验？是否会培养创造超级销售员？是否有与最终消费者保持接触的习惯？是否有足够的主观能动性？是否爱问，也会问“为什么”？进行工作沟通时是否扮演“授权者”的角色？是否非常关注细节？销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？是否与销售人员的家人交朋友？是否经常让大家看到工作

7、进展？是否唤起团队精神、奉献精神？谈及离去的销售人员时是否真情流露？,第二讲：什么是销售“鹰”之队？,2.1什么是销售团队？韦氏辞典中对团队的解释：两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共同的目标。,2.2销售团队组成的五个要素,目标 PURPOSE人员 PEOPLE定位 PLACE职权 POWER计划 PLAN,2.3销售团队的益处有哪些,提升组织的运行效率（改进程序和方法）增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战在多变的环境

8、中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速,2.4销售团队的四种模式,区域性模式优点：区域销售经理权力相对集中，决策速度快费用低，易管理易与本地客户建立关系网有利于面对区域外的挑战不足：自主权力太大时不好协调和统一技术上不够专业适用企业：经营产品单一或相类似产品性能不太复杂客户数量众多且分布地域广泛,产品型模式,优点：便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧生产与销售密切联系，利于产品及时供货不足：容易出现多名销售人员服务一个客户情况区域重叠，造成工作复杂成本高适用企业：经营产品品种多且性能差异大产品比较复杂客户分属不同的差异大的行业,客户型模式,优点：更好地满足客户的需求减少多层销售渠道时造成的摩擦

9、为新产品开发提供思路不足：要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高关键客户丢失所带来的威胁销售人员离职所带来的负面影响较大销售成本较高试用企业：产品销售集中于大客户经营网点分散、但采购集中的客户,职能型模式,优点：分工明确有利于培训专项的销售专家不足：费用大销售活动缺乏灵活性责任不明确试用企业：规模较大的公司售前售中和售后所需的工作技能不同,设计销售团队时应考虑的因素,市场策略销售目标产品需求分销渠道销售团队,2.5销售团队对业务人员的四方面影响,从众压力社会助长作用社会标准化倾向形成团队压力,2.6如何管理销售团队发展的五个阶段,第一阶段 成立期成立期的特点被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定

10、位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权开始玩弄政治花招掩饰感情个人的弱点处于隐蔽状态,第一阶段 成立期,团队组建的两个工作重点建立团队与外界的初步联系形成团队的内部结构框架,第一阶段 成立期,如何帮助团队渡过成立期宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队的明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识,第一阶段 成立期,领导风格命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁,第二阶段 动荡期,动荡期的特点建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领带权不满（尤其是出问

11、题时）生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神,第二阶段 动荡期,如何帮助团队渡过动荡期最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领带角色，鼓励团队成员参与决策,第二阶段 动荡期,领导风格教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁,第三阶段 稳定期,稳定期的特点人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和

12、流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验,2.6.3 第三阶段 稳定期,如何帮助团队渡过稳定期,2.6.3 第三阶段 稳定期,领导风格指导型,2.6如何管理销售团队发展的五个阶段第四阶段 高产期,高产期的特点团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强自我约束，自我管理,第四阶段 高产期,如何带领高产期团队变革：随时更新工作方法与流程团队领导形如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆

13、祝成就,第四阶段 高产期,领导风格授权型行为：少指挥，少支持决定：授权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少,第五阶段 调整期,调整期的特点高校的工作方法所有冲突均得到解决团队成员志同道合、信任与友谊存在危险：自满、优越感、群体思维团队解散、团队休整、团队整顿,第三讲：甄选销售之“鹰”,3.1销售人员都分哪些级别销售人员的三个主要级别：,3.1销售人员都分哪些级别,销售人员招聘的困惑和挑战更具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技巧在上升（反面试）“热情试”的招聘求职的心理是什么？一以“怀疑”为开始心态学习的主动性对个人价值的考虑,3.2首要搞清楚的问题,战略层面卖出更多的产品?提高

14、利润？满足客户？带来回头客？是否需要大量的客户挖掘工作？是否正在试图改变公司在公众心目中的形象？客户和竞争哪一点你更关注？现有销售队伍的特征如何？,战术层面,销售人员向谁汇报？对谁负责？销售人员是否拥有行政助理的帮助？薪酬体系结构如何？职位的发展轨迹是否清晰科学？销售目标是否明确？销售项目的规模以及之间的差异性？平均而言，完成销售任务需要签署多少个订单？工作地点是大城市、中小城市、县市还是乡镇？销售队伍人数？销售订单更多来源于品牌、直销、还是渠道？,3.3销售雇用中的误区,销售招聘中的七个常见误区这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆

15、大有冲劲的,走不出的销售怪圈,高流动率和低效率80%的销售成果源于20%的销售人员55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准年龄经验教育“谁都可以”的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？,3.4优秀销售部“隐藏”在哪里？,校园招聘人才交流会各种媒体广告猎头公司内部员工推荐合作伙伴,3.5人才资源库,公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者,3.6销售甄选维度和问题准备,维度1自信含义：相信和接受自己的程度，一个有弹性的人是能够很快从失败中恢复过来的优点：能够接受拒绝不会将拒绝当成是对自己的否定上一次的失败促使其做下一次

16、的尝试发挥自身全部或接近全部的能力不足：过分自信可能会出现判断失误,维度2设身处地,含义：能够感受对方反应和变化的能力优点：发现微妙暗示，并准确估计其想法和感受透过表层现象，不断从重点因素考察、了解和理解别人不等于同情，在保持判断力、目的性和客观性的同时知道和了解客户是怎么想的不足：陷入对方的感觉之中，无法保持客观理解客户信息不等于会使用反馈信息,维度3灵活性,含义：为了成就具体的目标或共同利益的需要，有意愿及能力来调整自己的做事风格和方式特点为适应新形势的需要，调整自己的行为和工作方式识别和运用多种可供选择的方式以达到他的目标当共同的利益需要时，采用灵活的态度从不同角度考虑问题根据客户的不同

17、调整自己的工作方式,维度4决断力,含义：说服别人心甘情愿地做原本不愿意做的事情的能力，使他人对其要求的事情或建议作出正面的回应肯定特点：可以有说服力地表述观点和事实，劝说他人接受新的建议和新的尝试，或改变他们的观点推销自己观点或建议给他人的技巧，为自己建议或观点赢得他人的支持能在满足他人的需要和期望的情形下描述自己的方案不断扩大可以影响的范围，并让来自不同层面的人都能接受和理解自己的想法,维度5交流,含义：真正的交流是从客户中收集信息的能力以及使用这些信息的能力，将能够满足客户需要的信息通过有效沟通传递给客户交流能力取悦客户的方法察言观色的能力信息收集、探询问题的能力如何逾越障碍说服客户如何表

18、达自身的感受同理心人际理解和关系的建立,维度6自我激励,含义：为了得到客户的“是”而去做销售，客户成为他们满足个人需要的对象优点：让一个人充满希望，有按自己行为方式销售产品的欲望通过说服别人而自我提高的特殊途径不断寻找让别人接受其观点的机会可以后天培养不足：易冲动，不喜欢细节，个人主义过强的自我激励可能会激怒客户，使潜在客户避而远之,3.7如何淘汰不合适的销售人选,审查简历电话筛选简短的初试推荐人审查心理测验深度面试,第四讲：“鹰”的目标和计划,4.1什么是销售目标？销售目标是根据公司的市场营销规划，运用系统化的管理方式，把各项销售管理事务展开为有主次和高效的管理活动，更好地激励销售人员共同参

19、与，以实现公司和个人的目标。,4.2销售目标的作用,销售目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,制定销售目标的常犯错误,销售经理将自己的目标当成企业的目标目标总是变来变去目标十分模糊成本如何控制？销售费用如何投放？是否增加人员还是通过培训来提高人员的水平？,4.3制定销售目标的原则,特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的,4.4目标设定的窍门,可以做的：1

20、、使用精确的，描述性语言拜访后第二天给客户写感谢函在第一季度不少于20%的工作时间用于新产品学习2、使用积极的动词增加，取得3、保证说明明确每周更新一次销售业绩报告4、使用简单，有意义的衡量标准减少10%的销售费用预算,4.4目标设定的技巧,不该做的1、使用形容词/副词，对不同人有不同的认知对待客户的专业表现加深对新产品的了解2、使用被动的词汇了解，熟悉3、使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加业绩监管的力度4、使用复杂，模糊的衡量标把销售部门的固定花费控制在预算之内,4.5设立销售目标的七个步骤,确定目标完成的日期列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出实现目标所需要的技能和授权列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致制定符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,4.6如何设定定性目标和定量目标？,定量目标销售额/折扣率回款额/回款率，坏账率利润额/利润率市场占有率客户数平均每天拜访客户次数，每次所需时间访问成功率销售费用/费用率一定时间内开发的新客户数一定时间内失去的老客户数,定性目标,团队合作精神工作热情创新能力学习精神对企业的忠诚度用户信息的及时准确捕捉，并将信息提交给公司主动扩展公司品牌知名度贡献经验,销售经理对实现目标应该做,调动必要的资源任务指派保持警觉性与应变性,