房地产企业管控模式.ppt

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1、房地产企业管控模式选择及执行,2012年,课程架构,内、外环境,企业发展阶段,企业家精神,企业战略,文化及品牌,管控模式,投资布局,文化及品牌,规划与计划、流程与权责、绩效管理,组织设计及人员配置,管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）,持久,直 接,强力,目 录,一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与

2、权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计,目 录,一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员

3、审计,什么是管控模式-概念,管控=管理+控制模式=系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。,什么是管控模式-公司管控1,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算,什么是管控模式-公司管控2,管理支持,中央部门,类型,集团与下属公

4、司关系,财务控制法律控制企业并购,战略规划与经营目标控制财务控制人力资源控制,财务过程控制经营过程控制人力资源管理,操作型总部,战略型总部,投资型总部,什么是管控模式-公司管控3,集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心投资中心财务中心,战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心,战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心,什么是管控模式-公司管控4,金地公司管控：以战略型

5、为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型万科地产：运营偏战略型向战略型过渡,什么是管控模式-公司管控5,集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。,什么是管控模式-公司管控6,集团管控模式选择,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进

6、取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性高,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小,什么是管控模式-公司管控7,集团管控模式选择,一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,1 5 10 15 2

7、0 25 城市数,项目数 40 30 20 15 10 5,什么是管控模式-公司管控8,什么是管控模式-公司管控9,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,什

8、么是管控模式-项目管控,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程管理职能,发挥专业优势资源整合、知识共享,效率降低,单项目或多项目 良好的团队意识,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,提高运作效率,专业团队优势弱,少项目，项目经理协调力强,什么是管控模式-管控变革案例,金地：小集团、区域（本地大异地小）

9、、大城市、大项目或小项目 小集团、大区域、小城市、中或大项目,07上半年过渡,金地案例研究,目 录,一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计,战略与管控-战略概述 1,外部分析宏观、

10、行业、对手、顾客、,内部分析周期、经营、管理、资源、,战略目标,融资支撑,投资支撑,开发支撑,管控模式支撑,战略与管控-战略概述 2,战略模型1,战略与管控-战略概述 3,业态组合,区域布局,价值链选择,做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼旅游工业园区开发?,进入什么区域?什么城市?,进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?,产品,高端?中端?低端?,核心能力选择,产业选择,开发商？运营商？投资商？多元化？,战略路径,战略模型2,战略与管控-战略概述4,远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！目标：战略目标示例,战略与管控-

11、战略概述5,融 资 渠 道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,增法配股,信托、私募,并购战略合作,战略融资支撑,基金市场,战略与管控-战略概述6,战略投资支撑1,区域评价 区域选择城市评价 城市选择项目评价 项目选择,控制战略成本，获取战略利润,战略与管控-战略概述7,战略开发支撑1,如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度之

12、间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？,战略与管控-战略概述8,战略开发支撑2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,

13、项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,战略与管控-战略概述9,战略主指标体系1,战略与管控-战略概述10,战略主指标体系2,ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率,战略与管控-案例研究,背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理

14、和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。管控模式如何转型？,企业发展阶段与管控-企业发展阶段

15、,企业发展阶段与管控-异地扩张,企业发展阶段与管控-异地扩张案例1,G集团扩张之路1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点3、96年，海景花园。员工持股4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与G模式理论研讨6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。G之道启动。长期激励。9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWI

16、TT项目。投资模型。战略合作10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。13、07年，进入南京。知名商标。管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹

17、配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备,SC集团扩张之路1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区3、03年、7月20日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布

18、局5、04年，董事长离职。回款突破100亿6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR；等等,企业发展阶段与管控-异地扩张案例2,企业发展阶段与管控-异地扩张与管控,从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率,文化及企业家特质与管控-案例,一、G集团文化特质二、文化决定了G集团的主要管控渠道：滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理

19、审计三、企业家特制与管控模式 四川某地产集团，不到30亿的销售收入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企业家特质的体现。,组织能力与管控,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？,目 录,一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控

20、5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计,管控模式的执行及落地-文化与品牌,文化与品牌是最持久的管控执行的工具一、战略转型-文化转型,战略牵引,国际化、规模、速度,重心及定位变化即管控变化,二、品牌1、品牌外化2、品牌内化3、企业品牌如何管控项目品牌,品牌管理手册,案例,旧文化,新文化,管控模式的执行及落地-组织与人员管理1,组织与人员管理是最强力的管

21、控执行的工具,一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工,管控模式的执行及落地-组织与人员管理2,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略投资机会,投入资源,运营,

22、产出,土地拓展并购重组,贷款自有资金经营现金,股票债券基金信托REITS战略合作,人力资源文化资源知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化知识、能力,绩效管理线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,管控模式的执行及落地-组织与人员管理3,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行

23、政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全,管控模式的执行及落地-组织与人员管理4,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,管控模式的执行及落地-组织与人员管理5,组织与人员管理是最强力的

24、管控执行的工具,一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位-经营、管理诊断-候选人思考并答辩 性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位-确定总经理-确定其他团队成员三、异地公司人员管理1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？3、人事任免与人事考察4、考核与激励,选定,素质模型人事考察,纵向强弱相间横向强弱相间,管控模式的执行及落地-规划与计划,规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一,基于开发的子公司年度及三年滚动经营规划,基于开发的集团年度及三年滚动经营规划,现有项目,投资布

25、局、结构及节奏：新项目,融资结构及节奏,公司战略,部门规划及计划,部门规划及计划,项目经营分析模版,项目开发计划,管控模式的执行及落地-流程与权责1,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客

26、关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,管控模式的执行及落地-流程与权责2,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,流程通病,管控模式的执行及落地-流程与权责3,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,管控模式的执行及落地-流程与权责4,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配三、子公司内部的权责分配,管控模式的执行及落地-流程与权责案例,流程与权责的典型案例分析,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励1,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩

27、效管理的螺旋上升循环,签定业绩合同,绩效辅导/监控,绩效考评,考核结果应用,制定绩效指标,战略及中期规划明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分,适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励2,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩效管理体系的基础和

28、前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励3,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,管控模式的执行及落地-绩效管理与激励4,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,指标体系、指标权重、指标值体现了管控的思想，并将管控思想落地。,管控模

29、式的执行及落地-绩效管理与激励5,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励模式和工具,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划

30、、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利,限制性股票、股票期权、股票期股,虚拟股票、股票增值权,权益性支付,非权益性支付,目 录,一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业

31、务审计3、组织审计4、人员审计,管理审计-文化审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一文化审计：1、知：访谈（内外）、考试（内）2、是否统帅制度与流程？（内）3、行：访谈（内外）4、知行合一？（内外）5、改进计划,管理审计-业务审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一业务审计：1、目标与计划完成情况审计2、业务流程审计（1）全？：查阅（内）（2）知？：访谈（内）、考试（内）（3）行？：查阅（内）、访谈（内外）3、改进计划,管理审计-组织审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一组织审计：1、架构、职责、岗位、编制审计2、组织氛围及组织效能审计3、客户调查4、改进计划,管理审计-人员审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一人员审计：1、员工满意度调查及流失率调查2、定期的管理者360度测评（通用及专业）3、员工数量、质量及结构4、改进计划,管理审计-案例,