成功管理督导技术.ppt

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1、1,成功管理督导技术系列,2,错误浪费金钱即使很小的错误也会。它们会影响产品质量，导致客户流失。长期预防错误地发生是主管重要的一项工作内容。发生错误的最主要原因之一：没有按照正确的指示，有时这是主管的责任。如果你的指令不是绝对的清晰毋庸置疑错误肯定会频繁出现。有些时候，员工因误解指令而受到责骂。他们认为他们已明白了，但实际上却不明白。仅当混乱出现时，误解才会发生。许多错误的发生是因为员工担心告诉老板：他不明白这指令。当工厂出现严重问题时，老板才意识到员工害怕承认而误解了指示。,一、怎样做指导,3,尽管导致无效沟通的原因有：错误的指示，误解了正确的指示，害怕承认自己的无知。但有些事情还是可以做的

2、：针对每一种情形，你可以通过检查来确保你的指示已被理解，从而预防错误的出现。怎样才能确保你的指令被正确无误的传达？一个办法是要求员工反馈你的指示。让员工用他们自己的话重复你的指示，你将会在他们出错前发现指示被误解。提问是另外一种办法，它可以确认指示是否被理解。不要问一些一般的问题，比如：你有没有明白？而应问具体的问题，例如：第二步是什么？这样，你将会立刻知道你的指示是否被正确传达到对方。,一、怎样做指导,4,让员工演练可预防错误的发生。如果员工出现偏差，你可以当场纠正他。一旦他们按正确的指示去做，你就可以让他们继续做。但一定要核对好每一步以确保他们不出现偏差。复述、提问、演练、核对，这些方法都

3、有助于减少错误的发生，也有助于你的指示准确无误的传达到对方。,一、怎样做指导,5,你的员工在生产线上装配零部件已18个多月了。昨天晚上，你接到老板的指示：生产流程有稍微的改动，并且要马上执行。即：第七步要放在第八步后面，效果会好于以前，其它步骤不改变。你该怎么处理？,案例分析,一、怎样做指导,6,1、召开一个解释装配流程变化的会议。然后，再询问他是否有任何疑问。2、解释装配流程的变化，然后让一位员工用他的话重复这变化。3、解释装配流程的变化，然后第二天和员工一起在生产线上工作，以确保他们按照新的程序正确地操作。4、以上全部办法。,一、怎样做指导,7,点评：1、好主意。2、也是好主意。3、更好的

4、主意。4、最好的主意。,一、怎样做指导,8,绝对不要假定你的员工都明白你的指示,行动胜于言词,1、你的指示总是绝对清楚？你能确保他们会明白吗？2、在你告诉员工怎样做之后，他们是否急于工作而没有花时间去确认明白你的意思？3、是否有人羞于告知你，他们不很明白你的指示所表达的真正含义？,一、怎样做指导,9,二、考虑周全,我们和人相处有时会出现一些问题，那是因为我们一直在思考自己的问题。我们总是重视自己的问题，而导致对别人的看法很少关注。说错话，对别人产生错误印象，误解别人的意思这些都是和别人交往出现的一些问题。但最重要是：要认可我们所做的事并从行为中去学习。为什么我们和别人交往会变得如此迟钝？并不是

5、我们不知道这种情况，而是疏于思考。我们以自我为主，而没有站在别人的立场去考虑事情。良好的人际关系基于一个简单道理：用别人的眼睛去看待事物，尽力站在别人的立场去理解和评判事情，然后再做决定。,10,二、考虑周全,如果你以前只站在自己的立场去考虑事情，那么要改变这种习惯是困难的。但我们要努力去做，我们当中的太多数人还是可以改变的。这样做是非常必要的，仅仅站在自己的立场去考虑肯定会产生问题。思考对于两者交流是非常重要的。当你考虑周全时，你可以从别人的眼睛里看出些事情。当你考虑周全时，你会变得很敏锐，并可以避免不必要的冒犯别人。当你考虑周全时，你可以接近你的员工并让他们明白：你已理解他们的观点。当你考

6、虑周全时，员工必定会乐于与你相处，这就是考虑周全的人为什么会有良好人际关系的原因。,11,二、考虑周全,你或许认识一些聪明能干的人，但因为不能和别人友好相处，所以他们并不成功。这可能是他们对事未考虑周全，从而不能与人很好合作。其实，当你设身处地为别人考虑时，你就会增加成功的机会并产生良好成效。这意味着你要发展你的感知力并对人要表达真诚地关注。它来源于对别人表示极大的关心、询问、聆听、注意、体会言外之意，并尽力去了解他人的感受。,12,有位新员工刚被调到你部门。当他向你汇报工作时，他好象不太合作和情绪化。在和他一起检讨他的工作职责后，你说：“好，我想那就是你的职责，你是否还有其它问题？可他工作仍

7、然不是很努力，你得时时留意他，并且他的工作效率也很低，你该怎么办？,案例分析,二、考虑周全,13,1、问他对这次调动的看法，再和他探讨他的工作，看他是否有不愿意做的事情。2、尽可能友好地告知他，他的工作成绩不佳，态度也不好。如果他愿意去改善，你将会帮助他。,二、考虑周全,14,点评：1、好办法，但不要太急。在你询问前，给他几天时间去调整。2、不好的办法。如果他工作一直这样不努力，你可以同他谈，并开始记录他的行动。但首先要尽力从他的角度看看究竟发生了什么事情。搞清楚究竟是什么在困扰他。,二、考虑周全,15,行动胜于言词,1、你同你的下属在一起会有问题？2、在行动前，你会尽力去理解员工的观点？,二

8、、考虑周全,员工对为他们考虑和理确他们感受的老板满意,16,当你告诉某人做的好时，你就建立了这个员工的自信。适当地赞扬能使员工内心非常高兴，特别是当这表扬来自于老板。表扬不仅让人高兴，而且也会让他们继续做得更好。对表扬的自然反应是他以后想要接受更多的表扬。尽管表扬员工有良好收益，但有些主管仍做得不足够。他们认为做好工作是理所当然的，并且对持续表现好的员工也习以为常。为什么有些主管不太表扬员工？也许最主要的原因是主管应该是关注员工的错误并加以纠正它。因此当出现错误时，自然的反应就是批评。但事实是批评并不会比表扬使员工表现更好。批评使人感觉自己很糟糕。遭到批评的人更努力地做事只是因为不得不做，而不

9、是发自内心地去做。,三、建立自信,17,由于表扬，人们会更加努力。他们感觉良好，并想证明他们的能力，甚至更多。这事实是每个人都想做好工作并希望被人认可。如果你没有表扬人的习惯，那就需要你平常多去练习它。经常表扬你最好的员工，同时，也表扬较差的员工，只要他们有改善。既使当批评难以避免，也尽可能以表扬的方式。首先，表扬这个人做的好的地方。然后，再集中在需要改进的地方。人有被需要的需求，希望努力得到欣赏。真诚地表扬能满足这种需要，这就是为什么表扬是一个收到较好效果的有用工具。,三、建立自信,18,有位老员工在过去的四个月里，工作表现一直不佳。现在，你必须与他进行沟通，你该怎么办？,案例分析,三、建立

10、自信,19,1、让他知道这事实，然后告诉他如果不有所改善他将会被解雇。2、表扬他过去的工作表现，然后告诉他近来工作表现很差。3、表扬他过去的工作表现，然后询问他是否有原因而使得他近来表现差，让他知道你在关注他未来的工作表现。,三、建立自信,20,点评：1、当人们认为有可能会解雇时，大部分都会尽力加以改善。但会因为挫折而有所怨恨。2、好办法。当一个人知道你欣赏他的工作表现时，会比较容易接受批评。3、最好办法。首先你赞赏他过去的工作表现，然后对他们现在的问题表示关注，最后你鼓励他在未来表现更好。,三、激励,21,行动胜于言词,1、你会否忘记别人的期望？2、在你批评别人的错误以前，你会先安抚他？3、

11、你平常使用表扬的方法来激励人们做好工作？,三、建立自信,人们希望接受更多地表扬。给他们少许表扬，他们会尽力去争取更多,22,好主管信守承诺。无论是和老板或与下属共事，他们只承诺他们能做好的事情。有时候没有经验的主管为了让员工高兴而承诺许多他们不能做的事。结果，诺言不能兑现使员工产生怨恨，明智的主管决不会为了荣耀轻下诺言。信守承诺反映出人的品性，它也是员工对主管的期望。如果主管不信守承诺，员工将不再尊敬他们。为什么有些主管不能兑现他们的诺言？其中一个原因就是他们为了赢得合作而轻下诺言。例如，他们会使人们相信，如果工作努力的话，那么将会获得晋升或者加薪。承诺可使员工去做事情，但也会适得其反。如果你

12、不能兑现你的诺言，只要一次，你的员工将会记住，并且未来的承诺再也不可能激励到他们。,四、信守承诺,23,你内心很想兑现诺言，但如果你没有权力去做，当然也就不能保证结果。在这种情况下，你最好就不要承诺。另外一个不能兑现诺言的原因就是：有些主管没有做全盘计划。他们很想兑现诺言，但是没有考虑周到。如果他们已预计到问题和障碍，很明显，他们的诺言是不切实际的。主管承诺很多，实际上兑现的又很少，但造成的后果却跟不信守承诺是一样的。其实，不管怎样主管都应尽力坚守承诺。有经验的主管绝不会草率承诺。在你承诺之前，先自问：你是否清楚地知道你承诺的内容？我能准时兑现？我想要准时兑现？除非你知道事情会继续进行，否则不

13、要承诺。,四、信守承诺,24,最近，在你被提升为部门主管后。你部门的一位员工告诉你：以前的主管曾许诺要给他晋升。你联系到部门的前任主管，了解到他确实承诺给这员工晋升，但条件是部门扩大后,案例分析,四、信守承诺,25,1、你就会继续前任主管的诺言，如果有晋升机会的话，但你会将他和其它人一起考虑。2、前任主管在部门可能扩大的前提条件下做出承诺是错误的，因而是不能确定的。3、当有职位空缺时，你会晋升这名员工，你觉得你应兑现前任主管的诺言。,四、信守承诺,26,点评：1、你的方法相当公平。当有机会出现时，你也会考虑别人的诺言而不仅仅是只考虑自己的诺言。2、诺言的移交也是工作交接的一个方面。如果前任主管

14、真的打算给这位员工晋升，那么你得兑现诺言。3、信守别人的承诺对你而言可能是个错误。作为部门主管，你自己有评判人的标准，这样就会使得这诺言很难兑现。,四、信守承诺,27,行动胜于言词,1、你是否想兑现你的每一个诺言？2、你曾要求人们满足的内容少于你原先的承诺？3、你是否有时需要别人的帮助才能继续你的诺言？4、你是否轻下诺言，然后又忘记了？,四、信守承诺,言出必行,28,每个主管都知道忠诚员工的价值，他们是一群可以依靠的人。忠诚的员工总是在所有环境下尽力做到最好。无论老板在什么时候有需要，他们都会全力支持老板。忠诚的员工做得很多，但却抱怨很少。在今天，有些主管觉得忠诚已是过去的事情。他们认为员工做

15、好该做的事就可以了，而不需要表现忠诚。不过，忠诚依旧在你周围。它在大家内心深处，它使人们能在比过去更大的压力下工作，并且他们会寻求和雇主的新友谊。没有任何主管会奢望员工自动忠诚。可是，你仍然可以帮员工建立忠诚，但你得让忠诚优先。,五、培养忠诚的员工,29,有经验的主管靠关心员工来培养忠诚，并从员工工作的第一天就开始做。这些主管知道为了建立忠诚，他们必须真正地关注员工，关注他们的困难，关注他们的希望。有经验的主管也会通过公平待人培养员工的忠诚，并且也会使他们的工作对每个人都更加开放、坦诚、公正。聪明的主管也会和他们的员工一道分享荣耀，他们也知道给予员工尊重必定有助于培养忠诚。既使处在快节奏的时代

16、，你也可以通过真诚关注别人的生活、感情来慢慢地灌输忠诚。处事公平，给予别人信任都将有助于你的员工增加忠诚。,五、培养忠诚的员工,30,两个月以前，吉米.约翰逊在另外一个车间工作十年后，被调到你车间做组长，在以前的车间他各方面都表现优秀。可是，你对他最近的表现不太满意：迟到，编造借口，从来不加班甚至在你工作压力最大的时候。很显然，他没有全力以赴做事，你决定要采取一些行动。你该怎么办？,案例分析,五、培养员工的忠诚,31,五、培养忠诚的员工,32,五、培养忠诚的员工,33,行动胜于言词,五、培养忠诚的员工,它需要有心的主管去发掘每一位员工内心都会有忠诚感,34,假定一些员工的工作表现不如预期的好，

17、也许是他们的心态发生了变化，或许是他们已开始比平常犯更多的错误。你将怎样处理这种问题？你是那种优柔寡断的主管？你打算等待和期望问题自动消失？这是一些普遍的反应，但通常这都是错误的做法。最好是马上面对问题，耽搁只会使情况更糟。期望问题自动消失，那是根本不可能发生的事情。另外，不要太快做决定，不要使用在你的头脑中形成的第一个解决方案。在你采取行动前，一定要调查研究。首先，查明事实；其次，提出正确的解决方案。为从根本上解决问题：提问，彻底进行分析，查明原因。最重要的是，与相关的人交流，让他们知道你在关注这个问题，并得到他们的反馈。,六、解决问题,35,主管要平易近人。当主管提出问题时，员工易把它误解

18、成批评。既使不赞成的意愿表现得很委婉，也会让员工觉得无成就感。这样会影响他们的工作，甚至更多。对事不对人。尽管事情做得很差，你也应该让犯错者知道你相信他们的能力和心态。你不能忽略员工的问题，否则员工会认为你无能力或不关注他们，但是也不能走极端和象一个独裁者一样行事。有问题出现时，你要勇于承认和去解决它。,六、解决问题,36,在过去的几天里，你表现最好的员工犯了很多错误，造成了很大损失。她的工作效率也正在下降，她看起来心情非常差。你该怎样处理这种情况？,案例分析,六、解决问题,37,六、解决问题,38,六、解决问题,39,行动胜于言词,六、解决问题,当碰上问题时，你应马上采取积极行动,40,七、

19、招聘人员,你作为主管绩效如何，不仅取决你的工作表现，也依赖你部门员工的表现。因此，雇用合适的人员才会如此重要。选人有什么好办法？首先，对照工作内容，员工需要具备什么知识、技能和经验；工作出色，需要员工具备什么特质？列一个项目表。草率地雇用人员会让主管在未来会后悔，所以最好思考一下这份工作的理想人选，并请写下你想了解他们的所有事情。其次，一份工作应备有几个候选人，这样就可以找到最佳人选。如果有人不适合这份工作，你也会有更大的余地。可以有很多途径去招聘员工：登广告，联系职业介绍所，告知员工和你的朋友也许他们会知道，也可在内部寻找也许有人想换岗。,41,一旦有人对这份工作感兴趣，你就可好好面试他们。

20、能力、经验、态度怎样？缩小范围，然后挑出最佳人选。第三，核对证明资料。在你决定雇用某人以前，这是必须做的。有些候选人他的书面资料不错，面试时也表现得很好，但真正地工作起来却不行。因此，为了保证工作绩效，与候选人的前任雇主交流是重要的。在核对证明资料之前，还有一个好办法。那就是测试你的候选人，以确信他们能做好这工作。让他们做以前的工作，这样就可证明他们的能力。是什么使你不能找到你理想中的候选人？如果你急需要人，最好的办法是招聘一位易培训的人。但你得经常观察，以避免问题的出现。,七、招聘人员,42,有三个人申请车工的空缺：一个人在整体上有缺陷；另一个人有经验，但心态不好；第三个缺乏经验，但似乎特别

21、渴望这份工作你觉得，如果他有更多经验，他将会是一名好员工，但你不敢肯定。你有些紧急工作需要外出处理，你该怎么办？,案例分析,七、招聘人员,43,1、如果第三个申请人有很好的资历证明，试用他。但对更具资格的人保持观望，以防前者不能胜任。2、三个申请人都不合适，继续寻找合适的人。3、雇用有经验的那个人而忽略他的态度，你就可以外出办事了。,七、招聘人员,44,点评：1、一个好办法。直接解决问题且规避了以后的风险。2、它会使你去关注更有资格的申请人，但这种情形下，不会立刻解决问题。除非你很幸运地能尽快找到合适的人 3、危险，不好的心态会影响整个部门，短期性的解决办法会给你带来长期困难。,七、招聘人员,

22、45,行动胜于言词,1、在雇佣某人前，你制作了技能和工作需求项目表了吗？2、你真的检查了每个申请人的背景和技能了吗？3、为得到真正需要的人，你是否避免了草率做决定？4、你检查资历证明了吗？有否验证申请人所说的能力？5、你是否想过某人被培训或发展之后会变得怎么样？,七、招聘人员,好雇团佣队时并须非当意心外！,46,八、花时间和员工交流,员工是否愿意让你知道事情的进展情况？如果设备有问题，或工作可能会延误，员工会第一时间通知你吗？当出问题时，员工会和你站在一起吗？如果员工不想和你交流，原因可能是什么？为什么他们会很勉强地告知你问题和想法？一个原因是员工不愿意和他们的老板交流，员工认为老板不会对他们

23、所说的话感兴趣。另外一个原因，他们认为老板只会和一些重要人物（高层管理者和其它部门主管）交流老板似乎没时间和员工交流。有些主管因为他们糟糕的聆听能力，不会得到很多的反馈。他们虽然听了，但却没听进去。如果员工觉得老板没听他们讲话，那他们还会指望老板会做些什么？,47,既使你是一位好的聆听者，可员工来见你却非常困难，那你也绝对听不到员工想说的话。如果你坚持让员工来见你，或者如果你总是在员工见你的时候表现很忙，他们会认为你并不想听他们说什么。当有问题或者犯错时，员工不会很快来见你，可能是他们害怕你的反应。当你听到坏消息时表现过激，你就不能责怪他们想避开你。另外一个主管不能从员工处得到很多信息的原因是

24、：主观总是让员工来见面，而他们从不主动去看望员工以了解事情的进展。每天花一些时间和员工在一起交流是一个好办法，这样你就可以得到反馈。有经验的主管不断鼓励员工表达他们的想法、感受，他们明白：电脑资料无法取代他们和员工交流。,八、花时间和员工交流,48,这个星期，你已接到质量控制部的三个电话：反映在你管辖的生产线上，返工率太高。最后一次返工的发生是因为员工没有及时将问题向你汇报，你该怎么办？,案例分析,八、花时间和员工交流,49,1、再做一次，只是这一次需要更加严格要求员工。2、和员工单独交流，问他们为什么不来找你反映此问题。3、到生产线上去观察，看是否能发现问题的根源，然后再与相关人员交流。,八

25、、花时间和员工交流,50,点评：1、不能这们做。也许员工不来找你是他们害怕你的脾气，他们宁愿希望蒙混过关。2、可行。尽力去查明员工是否知道质量标准。让他们明白只要不符合质量标准，无论何时都可来找你。3、可能行。如果你的员工没有带问题来见你，你得激励他们，你不可能每次都帮他们挑“担子”。,八、花时间和员工交流,51,行动胜于言词,1、你是否由于员工带些小问题来见你而烦恼？他们会带更大的问题来见你吗？2、当员工来见你，你是否太忙？你会要求他们再找时间过来？他们会再来吗？或者他们早忘记了这事？3、当员工带问题来见你时，你会高兴吗？或者你会坚持自己原有的想法而心不在焉地听？,八、花时间和员工交流,好主

26、管会创造时间和员工在一起,52,九、关注细节,由于日程安排和解决问题，主管可能会忘记去处理小的抱怨，但你处理小抱怨的方式会给员工心态和工作表现都会带来较大影响。员工很希望老板关注细节，例如：水磊坏了或设备需更新。当他们知道已被关注这个信息时，这信息将有助于他们愉快和尽可能无困难地工作。另一方面，当有些事情没有去做，例如：没有新灯泡或自动温度器温度设得太高，员工就会把这些问题迁怒于老板。工作条件或其它令人烦恼的事情没为员工去解决，这可能是老板的过失。也许你除了叫老板或维修工来处理问题，而不能做任何事情。但员工如果知道你帮助了他们，他们会很感动的或至少你已表达了对他们处境的同情，并尽你可能做好了。

27、,53,让员工知道你在聆听和关注他们往往比解决问题更重要。如果问题没有真正地解决，人们可以原谅，但绝不能容许他们被忽略。富于同情心，不要忽略个人，让员工知道你已听到并尽可能去做。如果你无能为力，让他们知道你富于同情心和想做它，他们才会真正理解。不要仅对抱怨反应，而要关注抱怨里所包含的更多内容。温度、湿度、灯光，甚至停车场，自动售货机里的香皂，它们都是小事情，但如果你忽略了它们，员工将会认为你不关注他们。了解员工烦恼。如果你隔壁办公室粉刷一新，员工也会想他们的办公室也这样。虽然你的办公室没有粉刷，但员工会认为你已了解这种状况。鼓劢员工带一些工作条件方面的问题来找你，不管是大问题还是小问题。让员工

28、感觉到：作为主管，你关注他们的安全和舒适，这与处理有期限工作或控制品质同等重要。,九、关注细节,54,上个星期，工程人员在你负责的工作区域安装了一条新的传送带，目的是为了把零部件从一个工作台转移到另一个工作台。尽管新的传送带提高了团队的工作效率，但员工却抱怨他们不能容忍噪声，并且传送带令他们发狂。你该怎么办？,案例分析,九、关注细节,55,1、告知你的老板，员工不需要这新的传送带。2、和员工交流以查明他们是否真的被噪声烦恼，是否真的怀念老系统？然后再想想是否有办法去解决问题？3、什么都别做。你意识到员工不希望有这一条新的传送带，所以他们会自然抵制这改变，你期望过段时间他们会习惯它。,九、关注细

29、节,56,点评：1、不是一个好办法你肯定没有再去想其它办法。2、好办法。你在和你老板讨论之前需要知道员工真正的感受，并确保让员工知道会谈的结果。3、不好的办法。你应该真诚地对待他们的抱怨，否则，他们会认为你没有真正地关注他们。,九、关注细节,57,行动胜于言词,1、你上次在工作场所逐个检查工作条件是什么时候？2、你的员工上次抱怨工作条件，你怎样处理的？员工对你的行动满意？3、当你知道员工因工作条件对你抱怨时，你该怎样激励他们？,九、关注细节,员工每天有八个小时在工作场所度过应尽量让他们舒服,58,十、公平待人,你曾为处事不公平老板工作过？你是否有不信任的人？你是否有不想交谈的人？也许他们受到偏

30、爱或没有信守承诺。为一个虚假、保守、虚伪的老板工作是件很困难的事。当有人比你受到更好地对待，当你没有被告知某事的真相，当你没有获得所期望的晋升时，你可能会感觉到愤怒。当上司待你不公时，显而易见，你肯定不会忽略它。然而，我们却不能看到自己的缺陷，而会犯同样的错误去对待你的员工。如果你想做一位在公平方面有美誉的老板，你首先做的事情就是公平对待每个人。公平待人是很难的好员工和差员工，武断的和胆小的，私人朋友和你不太喜欢的人。但是，不管怎样你都得公平待人，这样员工就会尊重和支持你。,59,和人交往一定要坦诚。员工喜欢老板给他们事实真相，即使它会让人不开心，但总比处理问题很差或对严重的事情轻描淡写那样的

31、主管好多得。如果你要员工信任你，请坚守承诺。不要轻易承诺你不能控制的事情，不要做无用的威胁，尽量按你所说的去做。避免草率做决定。你做的事情需要一个好理由，且明天的理由和今天的应一致。做到一致后，人们才会信赖你和知道你的期望。不要欺骗。当你知道某人在欺骗你时，你肯定不会再相信这个人，因此一定要坦诚、正直、开诚布公。当员工知道你公平地对待他们后，他们也同样会公平待你。,十、公平待人,60,在你的部门，一位表现很好的员工要征询你的意见：他是否应申请另一部门主管职位的空缺？你非常了解她申请的这份工作。对她而言，这是一个很好的机会，但你又不想她离开你部门。你该怎么办？,案例分析,十、公平待人,61,1、

32、把这份工作的详情给她做个介绍，但是避开讨论这份工作好的部分，让她意识到可能做这份工作会不开心。2、告知她这份工作的真实情况，让她知道：你认为如果她选择的话，她应会得到这份工作，并且你会极力向老板推荐她。3、关于这份工作，你和她坦诚相交，但得让她知道你很希望她留下。告诉她，你会在近期给她晋升。,十、公平待人,62,点评：1、不行。她信任你，你不能欺骗她，否则会伤害到她。2、好办法，非常真诚。3、除非你敢肯定她会在近期得到晋升，否则，不要为 了自己的利益而欺骗她。,十、公正待人,63,行动胜于言词,1、你对批评和表扬都一样对待？对同样的情况都一视同仁？2、你将你喜欢或你熟知的人与其它人都同等对待？

33、3、你让员工做了一些他们不想做的事情？你对自己的评价很高？,十、公平待人,做主管需要“信任”,64,十一、自我超越,有些人做了主管后，就长舒一口气，然后开始放松。他们认为付出很大的努力才做到主管，现在该是放松的时候了。你曾有过这种感觉？至少有一点吧。坦白讲，在你做了主管后，你还跟以前一样努力？想一想。不幸的是，有些人做了主管后，几乎就不努力工作了。他们相信已得到了他们所需要的东西，因此就不再需要证明自己了。但是，放松了的主管，没有新目标的主管，他们都犯了一个巨大的错误。首先，他们的工作表现已远离标准，他们已也丧失了要做好、做快、做得更有成效的工作心态。其次，这些主管也为员工树立了一个不好的榜样

34、。除非他们努力改善他们的工作表现，否则员工也会效仿他们而不努力工作。另外，满足于现状的主管通常也会落后别人。老板也会及时关注到他们已不如过去那样长进快，并落后于其它主管。,65,当人们当上主管后，会认为目标已实现。确实，他们有了新机会可以扮演更重要的角色以取得更大的成功一个证明自己的新机会。在当上主管后，你可能会变得很满足这正是因为你已是主管：老板会很少检查你的工作，你可以更大地自由支配时间。不要被诱惑。你的权力和自由是提供给你实现价值的机会，而不是一张工作量小的邀请函。你的老板认为：你能自我控制，能计划好时间，有更大的责任心，你一定要继续得到老板的这种信任。,十一、自我超越,66,前几天老板

35、说的话令你很不安，他说：近来，你好像对你 的工作很满足。你知道，那是由于你部门上个月完成了一个大订单，因此你不象以前工作那么努力，但你仍认为你已做好了工作。你该怎么办？,案例分析,十一、自我超越,67,1、尽量想办法给老板留下努力工作的印象。2、分析你的工作职责，看看是否有需要改进的地方。3、约见老板，请他指出你需要改进的方面。,十一、自我超越,68,点评：1、不是一个好办法。如果你仅仅是为了给老板留下印象，他迟早会发现你还是没有解决这问题。2、好办法。你可以做好工作，但你在某些地方仍可挑战你自己，使你做得更好。3、也是好办法，但你为什么不在和老板交流前就自己发现这些问题呢？如你能发现，你就可

36、以在这些地方挑战自己。,十一、自我超越,69,行动胜于言词,1、你是努力做工作还是为了蒙混过关？2、你上次是在什么时候挑战你自己，以让你的某些工作要超过你以往做的？3、你是员工的榜样守时、出勤、努力、奉献？,十一、自我超越,一个好主管是不会满足于昨天的成绩的,70,十二、授权,你曾注意到？无论你在任何地方发现一位好主管，你通常也会发现优秀的员工。想一想你所知道的好主管，通常都有一群积极、主动、负责任的员工和他们一起共事。为什么？因为那是一个好主管所必须做的工作发展、培训和激励员工，帮助他们做好工作，这样就会使他们在工作中取得成功。有能力的员工和助理能使主管或经理更突出，这些优秀员工是主管或经理

37、做好工作的最佳证据。不幸的是，一些主管不愿将他们的职责分担或授权。他们很小心地抓紧在职位范围内的所有义务和职责。他们担心如果授权重要工作或委派工作，他们将不再会是必不可缺的。但是人们并不认为主管如果授权和分派工作后就可以缺少。事实上，他们钦佩发展员工的主管，这些主管胜于只会做事的主管。这才是真正的主管，因为他们是通过别人而取得的成绩。,71,事实上，授权的主管并没有放弃控制。他们只是把责任分担给别人，并且这样做，主管可以帮助员工激发潜能。当主管移交更多的责任给员工，员工可以了解到新任务怎样让他们自己、部门、公司受益。他们也能了解到一个项目或任务将会增加利润，减轻压力，或者提升工作安全感，他们也

38、能看到工作流程、沟通、安全或者服务是怎样改善的。除此之外，员工可从新项目中获得经验，并提高能力。员工达成他们预想的目标越多，他们就越会给部门和公司带来活力。此外，如果主管想要晋升不坚守同样的职位，那么使他们必不可少就是一个错误。况且，员工因能力不具备是不可能会被提升到主管的职位。发展别人是你的优点。尽量去找出想做更多事情的员工，给他们机会，让他们接受挑战，帮助他们获得新的责任和义务，他们将会对你和你的部门产生荣誉感，他们也可证明：你可以承担更大的责任和挑战。,十二、授权,72,此外，如果你需要离开工作岗位去处理一个紧急情况，那你得需要你的员工准备好。因此，有人知道有什么事情，在什么时候做，怎样

39、去处理是很重要的。你要确保日常工作在你离开后仍能正常运作，这不会使你看起来可有可无，而是表示你准备充分。享利.福特声称在福特汽车公司的历吏上，从来就没有“经理不授权给员工”的例子。因此如果你有不分担责任的倾向，没有去发展、储备和挑战你的员工，你就会阻碍你的发展。获得成功的最好办法是心甘情愿发展员工来替代你。,十二、授权,73,案例分析,十二、授权,你的工作超负荷，你要做很多事情。然而你对于交些工作给你的员工做却犹豫不决，你担心他们没有知识或能力做好它。你该怎么办？,74,1、尽管你怀疑员工的能力，但仍可授权几项工作，因每件事都有做好的可能。2、等待。员工没有准备接手你的工作，待你有时间培训他们

40、再说。3、授权一项或者几项工作，然后监控他们的进展情况。当员工被证实能做工作之后，你再授权其它工作。,十二、授权,75,点评：1、危险。你希望节省时间只会导致你浪费更多。例如，你可能需要重做，你要花更多的时间去督导他们。2、好。如果你只是多了一项工作，这样可行。但，如果你变得越来越忙，你还会有时间培训你的员工？3、好办法。发展你的员工，这样就可挑战大家的能力他们和你的。,十二、授权,76,行动胜于言词,1、在你的工作方面，你被调动和晋升过？（如没有，为什么？）2、你花多少时间在工作上而不是管理上？（用在工作上的时间是不是太多了？）3、你可以把那些具体工作授权给下属去做？4、你还可以怎样发展和培

41、训你的员工？,十二、授权,如果员工有更多的责任，你同样也会获得更多的责任,77,十三、当员工犯错时,当出现严重错误时，你本能的反应是恼怒出错的人。但本能反应不 一定好。当事情出错时，不要急于责怪人。你需要做的是释放你的愤怒，但这可 能会引起其它人的不安。责怪出错误的人会使你好过些，但决不会对解决问题有任何帮助。事实上，它可能会影响士气。错误不能靠责骂人而被纠正。此外，没人故意犯错误，并且你也不可能撤消先前所出现的错误。因此，查明引起错误的原因才实际，这样才不会使错误再发生。出现错误，你要平静对待并使局势在你的控制之中。不要去责骂人，而应该给每一个做错的人都有纠正的机会，并改进他们的工作习惯。首

42、先，不要假设你已知道答案。除非你了解所有情况，否则不要去处理这错误。例如，你要知道：是什么因素造成的错误？仔细地询问与错误相关的问题：出现什么错误？包含了些什么？什么时候出现的？在哪儿？应采取什么措施？了解所有详情，你才能确切知道错误是怎样发生的。,78,当你彻底地明白错误发生的原因后，你就可以开始考虑错误怎样才能被预访，但千万不要一开始就针对人，扪心自问：如你做这事也会什么不同？你做的能预防这错误？你的指示绝对清晰？你对目的、目标、期限清楚？如没有，你要把以上这些向员工公开，并且你必须确保对它们都一清二楚，这是你的职责。你监控了进程？你安排了跟进会议以确保每件事都按议程和正确的方向进行？召开

43、一个简短会议是不错的办法，特别是针对长期项目，这将有助于避免意外的出现和使大家集中精力。犯错的人是否经过足够的培训和有一定的经验？是用简单的办法合理提出这工作的？如果你也犯了部分错误，作为一个范例：在你希望别人承认错误前，先承认你自己的错误，并且决定要在未来做改善以预防错误。在你能做好之后，你应该及时跟进员工的行动，但是不要去责骂员工，不要让愤怒和生气误导你的行动。,十三、当员工犯错时,79,用正面的心态去对待错误。积极的心态可以鼓励人们去探寻你所需要的答案，并也可让他们承认错误。鼓励他们核对事实或行动步骤，这样就能发现引起错误最关键的地方。让他们明白：通过分析情况，他们能做好它。当错误发生时

44、，抵制想责骂别人的欲望，并记住把自我放一边。如果你坚信你永远是对的，你将不会解决任何问题和疏远员工。,十三、当员工犯错时,80,一名新员工已第二次在一个重要订单上出错，你该怎么办？,案例分析,十三、当员工犯错时,81,1、告诉他已在同一工作上第二次犯错，并希望他不要再次出错。2、要求员工一步一步核对处理订单的程序，看看是否有步骤混乱。3、跟进发生的事情，想一想，你和其它人做此事会出错？然后，让他承担部分责任，并确认他已明白：怎样做才能预防错误再发生。,十三、当员工犯错时,82,点评：1、你要绝对确信错误是他造成的，但是你能确认？2、好主意。这也是检查此订单的一个好办法，有可能是这订单引发的错误

45、。3、也是好主意。,十三、当员工犯错时,83,行动胜于言词,1、当出现重大错误时，你会失去控制？2、你愤怒地责骂过员工？3、在要求别人承担错误的责任之前，你会承担自己的责任？4、你是集中精力预防下次错误的发生还是让他人悔恨这次错误？,十三、当员工犯错时,当你想责怪员工时，先怪自己,84,十四、组织得法,有头脑的主管懂得将日历作为他时间管理的最好工具之一。依据个人的需要你可将今年的日历用记事本、大的公布栏、台历、还有电子日历等形式，但聪明的主管必定会使用日历来组织他们的工作。使用日历可以跟踪工作场所内和外的约会。为了避免约会同事、老板、员工、客户时无准备的尴尬（或更糟），在你约会的时间旁备注地点

46、，参加者姓名和要带的东西。如果你在办公室外约会某人，那还要准备地址，约会地的电话号码。当你在路上而且将要迟到（或迷路）时，你也知道怎样联系到被约见的人。为了更有组织，你需要时间思考、计划和研究。除非有时间预留，否则日常工作和紧急事情填满一天将使得你的计划工作不能完成。因此，不要从这或那去挤时间，而要留出时间并在日历上标出它，并与其它重要约会同等对待。换名话说，不要忽略它，除非有紧急情况出现。,85,你的日历上也需标明个人行动，这样就不会和你的工作排程相冲突。用铅笔标明：你什么时候渡假以及你所知道一天中的私人活动例如，小孩的毕业典礼，你已约好的个人身体检查。当你确定好时间后，你就不会犯这样的错误

47、开会时你正好外出。日历也可以使你保证按期完成任务。当你要完成一项工作任务时，日历上除了有简要说明之外，你还需要对完成的部分工作进行备注。如果有一客户订单要求在15日交货，那么你就需要在日历上标明货品需要提前几天送出，这样才能保证货品能按期送到客户。另外，善组织的主管使用日历来跟踪客户和代理商。如果有一位客人说：他将会在星期四探访你，你就可以在日历上做标注。星期四到了后，如果客户未来，你就可以进行跟进。你需要跟踪你日历上的约会、期限和客户。你忘记去看它是最主要的问题，因此你在一天结束时检查你的日历是重要的，这样你可以及时了解明天的日程安排概况。在早上回顾你的日历也很重要，并且不要忘记将它放在电话

48、旁，因它通常是一些约会的时间。当有会议和工作期限可能出现冲突时，你能立即且方便地看到。,十四、组织得法,86,一个组织好的主管会在月初或周始就跟进即将到来的约会和期限，这让他们对情况有个大致了解，并有助于他们管理好时间。另外一个问题如果你依赖于袖珍日历，如果你丢失或已将它遗忘在某处，那么你真的会陷入困境。一个保护你自己的最好办法：将重要的几页复制一份。当约会到了时，你就可以拿出来。其实不要害怕使用日历，正确使用日历将会让你按部就班做好工作。,十四、组织得法,87,案例分析,十四、组织得法,你和你的员工要在六个星期内完成一个项目，你通过袖珍日历来跟进工作进程。尽管你安排星期五同员工一起检讨工作进

49、程，但仍发现有的员工一天当中有几次来你办公室询问工作进程。你怎样防止这种打扰？,88,1、关上门可使你处理一些工作。2、每天给员工发备忘录。3、在你办公室外面的白板上做一个“大日历”，注明工作进程。,十四、组织得法,89,点评：1、不是好办法。2、你能发备忘录或通过电子邮件，但你需要时间收集信息，这会使你浪费时间。3、用就近的公告栏，让员工用几个字标注他们各自的工作进程情况。这样，不需要打扰你，员工就能修正各自的工作进程。,十四、组织得法,90,行动胜于言词,1、你曾在某处记下会议时间，但你却不能发现在哪片纸上，而使开会迟到？2、你是否曾誓言今天策划一个项目，然后却放在一边并将它忘记？3、你是

50、否在星期一打开你的日历才惊恐地发现：你原想有很多时间做的项目要在星期二完成？,十四、组织得法,日历能使你守时并可在约会和期限前做充分准备但仅当你习惯和聪明使用它时才有效,91,十五、按时完成工作,很自然，期限产生压力，并会在你日常繁忙的工作中增加额外的负担。作为主管，要用一种积极的心态来看待：其实，期限有利于他们自己和员工减轻压力。首先，期限会迫使你制定计划。由于期限，你将不得不考虑你该做的事情和完成这个项目需花费的时间。为了保证不延期，你得仔细考虑每个步骤。由于期限，可使你不会造成延误。如果你知道一篇报告得花三天时间完成，因此10号交你就不会计划从8号开始。一旦有了期限，你会予以公布，从而对