设计单位业务拓展中应注意的要点印刷.ppt

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1、2010-8-5,ychning,1,工程设计单位向项目管理型企业拓展,中国建筑学会 工程管理研究分会 杨春宁,2010-8-5,ychning,2,近年我国工程项目管理工作的调研报告 2008-5-22（建设部）,一、我国近几年来工程项目管理工作发展的基本情况（一）1.工程设计企业开展项目管理的情况。我国工程设计企业以创建国际型工程公司和工程咨询设计公司为目标，-。进入21世纪以后，-一大批骨干设计企业转制成工程公司，工程项目管理和工程总承包的能力显著增强。据统计，2006年全国工程勘察设计单位营业收入3714.4亿元，其中工程项目管理和总承包收入为1932.1亿元，比2002年增长了7.5

2、倍。,2010-8-5,ychning,3,接上页：,三、进一步推进工程项目管理工作发展的建议（四）因地制宜，实事求是开展项目管理 工程设计企业要发挥自己的技术、人才密集优势，通过开展工程项目管理，加快创建一大批以项目管理为中心，具有设计、采购、施工总承包能力的国际型工程公司或咨询设计公司，为固定资产投资活动提供全过程的技术和咨询服务。,2010-8-5,ychning,4,探讨目的：,“工程设计企业”拓展为以项目管理为中心，具有前期策划、设计、采购、施工总承包能力的项目管理公司和工程公司是大趋势。为此，共同探讨工程项目管理的理念、方法、技能和企业拓展途径很有必要。,2010-8-5,ychn

3、ing,5,探讨内容：,一.工程项目管理的基本理念（管理思想）二.工程项目管理的基础工作（管理方法）三.探讨设计单位的业务拓展（管理体制）,2010-8-5,ychning,6,一.工程项目管理的基本理念,基本理念是一切管理工作思想基础,2010-8-5,ychning,7,就项目管理而言:,掌握方法,更要掌握思路;掌握思路,更要掌握理念。,2010-8-5,ychning,8,工程项目管理的几个基本理念：,1.工程项目管理的发展趋势;2.建设工程管理的目标增值；3.工程项目的全寿命周期；4.知识经济时代与专业化分工；5.集成化与集约化管理；6.其他观念：社会责任、满足多赢、成熟度等；,201

4、0-8-5,ychning,9,1.工程项目管理的发展,第一代：传统的项目管理（Project Management）；第二代：全过程、整个的项目管理（Program Management，尚无统一中文术语，指的是多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于实施阶段。）；第三代：组合管理（Portfolio Management，尚无统一中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系。）；第四代：变更管理（Change Management，指的是企业在组织管理上或技术上的变革、创新时所形成的项目的管理）；,2010-8-5,ychning,10,项目管理学科的发展

5、同济大学 丁士昭 教授,2010-8-5,ychning,11,2.工程项目管理的目标 增值,“增值”目标贯穿于策划、设计、施工、运营全过程；“增值”目标通过优化，提高投资项目性价比；“增值”目标为社会奉献一个综合效益(人文的、环境 的和经济的）最佳的优良资产；投资为效益；目标是增值！,2010-8-5,ychning,12,关于“增值”的概念(一级建造师教材),增值可以反映在下述诸方面：1.人类生活和工作的环境保护 5.社会效益和经济效益 2.以人为本的建筑环境 6.建设周期 3.项目的使用功能和建设质量 7.建设过程的组织和协调 4.降低建设成本和经营成本 8.节能和可持续发展,参考建设工

6、程项目管理 一级建造师教材丁士昭,2010-8-5,ychning,13,工程项目管理的目标增值,2010-8-5,ychning,14,价值工程概念：V=F/C,五种情况1.功能提高，成本降低；2.功能不变，成本降低；3.功能提高，成本不变；,4.功能小幅降低，成本大幅降低；5.功能大幅提高，成本小幅提高；,2010-8-5,ychning,15,建设项目管理的目标是增值；在项目“可行性报告”中所设定项目建设的工期、成本、质量（工程质量、产品质量）、安全是实现增值目标的约束条件。,2010-8-5,ychning,16,增值目标的多维约束,2010-8-5,ychning,17,3.工程项目

7、管理的 全生命周期,建设项目管理引入了全生命周期 观念，在生命周期内又可以划分为若干阶段，如；策划阶段（DM）、建设阶段（PM）、运营阶段（FM）。只有当项目拆除或改变使用性质时，该项目才结束。只有从全生命周期观念出发管理项目，才有可能实现增值目标。,2010-8-5,ychning,18,工程项目的全生命周期图示,DM-Development Management PM-Project Management FM-Facility Management,参考：国际工程管理的前沿研究丁士昭,2010-8-5,ychning,19,全生命周期引出的集成化概念,前一阶段做的好坏必然影响下一阶段；下

8、一阶段的参与者应适时地参与前面阶段的决策。,参考国际工程管理的前沿研究丁士昭,统一的目标系统 统一的组织系统 统一的管理思想 统一的管理语言 统一的管理规则 统一的信息处理系统,集成,统一,项目全生命周期的集成化、统一化只有在业主的推动下才可能实现,2010-8-5,ychning,20,项目全寿命周期观念的意义,投资人及其项目管理人要对项目的全过程的各个阶段负全责，包括项目后期的生产或运营；咨询、设计、施工及运营单位都要对项目成果的增值负一定责任和义务；项目各阶段相互关联并制约，必须实施集成化、统一化管理；项目初始阶段是项目成功与否的关键阶段；阶段的划分可根据项目实际情况作不同的划分。,20

9、10-8-5,ychning,21,4.知识经济时代与专业化分工,我国经济学者讲：“市场经济最终的也是最初的就是专业化分工”；专业化企业（包括中介）是高新技术（包括管理）的 载体；专业化分包企业是基本建设事业的 基础力量；社会专业化分工是市场经济的特点和必然；“产业集群-专业化分工-报酬递增”。,2010-8-5,ychning,22,知识经济时代,知识经济中知识的内涵，比我们传统的概念更为扩展。经济组织把知识分为四类：1.事实知识，又可称为“知道是什么”的知识，是指各种事实的知识。例如钢材的 各种物理化学指标，建筑规范、规程、法律等知识。2.原理知识，又可称为“知道为什么”，是指有关自然规律

10、及其应用的知识。例如建筑力 学，建筑物理等。3.技能知识，又可称为“知道怎样做”的知识，是指做事情的才能和能力。此项知识既包括 了操作工艺、工序、工法的知识，又包括了在做事时的组织程序，协调方法。4.人力资源知识，又可称为“知道是谁”的知识，是指有关“谁”知道什么和知道怎样利用，挖掘他们的知识，并能与该人接触和有效使用其信息。这里特别突出了企业 组织者，领导者管理的知识能力。在知识经济时代最重要的不是你自己会做什么，而是知道谁会做什么。,2010-8-5,ychning,23,专业化分工理论的演化 亚当斯密,人类生产活动的专业化分工，恰恰是规模报酬递增规律的根本原因，规模经济的本质实际上是专业

11、化经济。各国经济发展水平之争实际上是生产模式的效率之争，而生产模式的效率之争最终还是通过分工水平的差异表现出来。专业化分工本身具有“自我繁殖”能力，分工带来的专业化导致技术进步，技术进步产生报酬递增，-。,文献摘录,2010-8-5,ychning,24,建设领域的专业咨询机构,项目策划顾问：项目管理公司（项目策划顾问）、代建人；设计类：规划、工艺、建筑、结构、机电、装修、环境；指定专业咨询：环保、消防、防雷、供电、能耗；现场服务类：监理公司、市政配套服务公司；招标造价类：测量师（合同、评标、概算、预算、结算）、招标代理；金融类：融资、税务、保险、审计；项目运营类：物业管理公司、专业资产管理公

12、司；其它：法律、进出口代理及其他专业顾问。,参考,交通工程领域的专业咨询机构应有所区别,2010-8-5,ychning,25,建设领域的专业承包商,基础工程：预制及打桩、灌注桩、围护桩、试桩及检测、连续墙、防水围护、排水降水、土方、防水；主体工程；模板设计加工、钢筋加工、商品混凝土、养护、放线测量、设备租赁；初装修工程；抹灰、围护墙割断墙、防水；精装修工程；地面（板材、卷材、网络、地毯、木质、耐磨涂料、水磨石）、墙面（板材、墙纸、涂料、木质）、天花（各类）、木作、金属及不锈钢、灯具、标识牌、外墙（幕墙、干挂石材、各类涂料、保温）、装饰画；机电工程；（见：下页）室内外环境工程；园林绿化、小品、

13、水景、灯光。,参考,交通工程领域的专业承包商应有所区别,2010-8-5,ychning,26,机电工程子系统分类,机械设备工程（工业项目）；管道工程（上下水、雨水）；电气工程（动力、照明）；防雷工程；建筑智能化工程（详：下页）；消防工程（灭火、报警、排烟、监控）；电梯工程（客梯、服务梯、扶梯、机房）；动力站工程（燃气调压站、变配电、开闭站）；通风空调工程（管道系统、制冷机组、供热及热交换、地源热泵）；洁净工程（工业项目）；环保工程（污水处理、中水、节能系统）；非标设备制造和设备成套监造等。,参考,大型公建的机电专业工程造价已占工程总造价的 40%以上,交通工程领域的设备安装工程应有所区别,2

14、010-8-5,ychning,27,建筑智能化工程：子系统分类,1.计算机管理系统 2.楼宇设备自控系统 3.保安监控及防盗报警系统 4.智能卡系统 5.通讯系统 6.卫星及共用电视系统 7.综合布线系统 8.车库管理系统 9.计算机网络系统,10.广播系统 11.会议系统 12.视频点播系统 13.智能化小区物业综合管理系统14.可视会议系统 15.大屏幕显示系统16.智能灯光、音响控制系统 17.火灾报警系统18.计算机机房工程,参考,交通工程领域的智能化工程应有所区别,2010-8-5,ychning,28,专业化企业（包括中介）的 基本特征专业化分包企业是基本建设事业的基础力量！,专

15、业技术（管理）精、效率高、质量优；专业化企业获取本专业新技术、新材料的信息灵、更新快，是高新技术（包括管理科学）的 载体；由于技术的单一性，管理相对容易到位；专业人才密集，利用率高，成本低；专用设备齐全，使用率高，成本低；专业材料、配件充分利用，成本低；成本低，这也是业主和总承包降低成本的空间。,2010-8-5,ychning,29,5.集成化与集约化管理,1.集成化管理：对项目全过程而言，将其所涉及的各阶段、各项工作及各参与者集中起来统一策划、管理、协调、控制，实现项目管理目标。2.集约化管理：对企业而言，将社会上的人力、物力、财力、技术、管理等专业化资源进行整合，为我所用，实施最佳组合配

16、置，从而达到降低成本，获得可持续发展的优势。有的讲的更直白；集约化管理就是“少量的人，管更多的事”。,2010-8-5,ychning,30,6.项目管理其他理念简述,社会责任（SA 8000）；管理成熟度（OPM3）；满足多赢；交易成本。,2010-8-5,ychning,31,SA 8000 社会责任管理系统的优点,增进企业竞争能力：满足客户强制性要求，确保与改善客户与供货商长期合作关系。改善现有社会责任管理：顺应国际趋势，追求企业永续经营，实现品质、环境及社会责任管理系统的全面整合。提升员工向心力：尊重员工生命，提升企业形象，改善与工会及相关利害相关者关系。,2010-8-5,ychni

17、ng,32,项目管理成熟度概念,项目管理成熟度是关于项目管理能力 组织能力（企业级组织、项目级组织）以及项目管理过程能力（人员能力、过程能力、技术能力）等 的一种度量指标，对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断地提升这种能力。项目管理成熟度模型OPM 3 的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”。（PMI美国项目管理协会）,摘自神舟飞船系统工程管理,2010-8-5,ychning,33,成熟与不成熟项目管理组织的比较,摘自神舟飞船系统工程管理,2010-8-5,ychning,34,现代项目管理理念 满足多

18、赢,每个项目管理过程都会涉及多方参与者；每方参与者都有自己的项目周期，同时为达到项目目标都有工期、质量（功能）、成本等约束条件,并有效益期望；现代项目管理理念；是运用综合（集成）管理，通过优化、平衡，最大限度地满足各参与方的期望，即满足多赢。,2010-8-5,ychning,35,交易成本：,交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜集成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。通过建立一种无限期的、半永久性的层级性关系，或者说通过将资源结合起来形成像企业那样的组织，可以作到市场反应快、交易成本低（集约

19、化管理的表现形式之一）。,2010-8-5,ychning,36,二.工程项目管理的基础工作,项目管理的关键是科学化、程序化,2010-8-5,ychning,37,建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006,项目范围管理项目管理规划项目管理组织项目经理责任制项目进度管理项目质量管理项目安全管理项目成本管理,项目环境管理项目采购管理项目合同管理项目资源管理项目信息管理项目风险管理项目沟通管理项目结束阶段管理,主编单位：中国建筑业协会 工程项目管理专业委员会,文件摘录,2010-8-5,ychning,38,工程项目管理的重点基础工作,项目全过程管理概述；项目前期策划阶段工作；项目范围管

20、理的基础性；项目设计管理的优化；项目采购管理模式解析；项目合同管理模式解析；项目四级计划管理原则；项目成本管理模式解析；项目风险防范的几种具体做法；项目文档信息沟通管理；,2010-8-5,ychning,39,1.项目全过程管理概述,投资项目管理工作三阶段 建设投资项目管理全过程流程图,2010-8-5,ychning,40,投资项目管理工作三阶段,2010-8-5,ychning,41,建设投资项目管理全过程流程图,2010-8-5,ychning,42,建设投资项目管理工作全过程流程图,参考,2010-8-5,ychning,43,参考,2010-8-5,ychning,44,参考,20

21、10-8-5,ychning,45,2.项目前期策划阶段工作,前期策划阶段主要的三项工作 项目产品策划的项目产品定位 项目实施策划的“项目建设实施规划”的编制,2010-8-5,ychning,46,一般项目投资与时间关系曲线,时间,项目建议和可行性研究,设计和计划,施工,使用,费用,投资效果,累计投资曲线,对项目影响的曲线,2010-8-5,ychning,47,津工页岩砖厂地砖生产线项目（EPC）,时间,项目EPC谈判,设计,施工,使用,对项目的影响曲线,累计投资曲线,项目建议和可行性研究,14个月,6个月,8个月,2005年8月28日,2006年4月1日,2006年11月31日,2006

22、年2月26日,1个月,投资效果,费用,实际累计投资曲线,例,2010-8-5,ychning,48,前期策划阶段的几项重要工作,项目定位的优化；“范围管理文件”的编制；“项目管理组织”的建立;“项目建设实施规划”的编制；项目”采购管理模式”的选择.,2010-8-5,ychning,49,最大的失误,是决策失误，最大的风险,是法律风险，最大的漏洞,是管理漏洞。,2010-8-5,ychning,50,投资人项目前期策划三项工作,在“项目范围管理”中进一步说明,2010-8-5,ychning,51,前期策划阶段主要的三项工作,项目前期策划阶段工作,项目产品策划,项目立项手续,项目实施策划,项目

23、立意启动项目建议书可行性报告政府备案、核准选址意见书土地出让合同土地使用权证项目融资方案建设用地规划许可证,以设计优化为主题：功能定位、市场定位客户定位、业态定位租售定位、价格定位标准定位、管理模式定位。初步设计施工图设计建设工程规划许可证,项目管理组织范围管理文件项目采购模式项目管理实施规划市政配套工程合同标书、合同文件准备施工招标、签定合同施工前准备工作建设工程施工许可证,2010-8-5,ychning,52,项目产品策划的 项目产品定位（以高层写字楼为例）,（1）项目定位的重要性及内容（2）项目定位的参与者（3）项目标准定位的几个关注点（4）项目标准优化工作的几个实例,2010-8-5

24、,ychning,53,（1）项目产品定位的重要性及内容,产品不定位，设计工作无法展开；产品定位失误，将造成项目投产后运营艰难；产品定位，是项目前期策划的关键环节。,2010-8-5,ychning,54,大型公建产品定位的内容,项目功能定位：确定项目整体为社会提供的服务功能；项目市场定位：确定项目在所处周遍市场的地位；项目客户定位：确定项目服务的目标企业或人群；项目业态定位：确定项目提供相互配套的商业服务；项目租售定位：确定项目是租赁，还是销售；项目价格定位：确定项目初期、长期的租赁价格，销售价格；项目标准定位：根据市场、客户定位选定项目软硬件组成及档次；管理模式定位：业主选择物业管理模式。

25、,2010-8-5,ychning,55,工业项目产品定位的内容,项目功能定位：确定项目整体为社会提供的服务功能；项目市场定位：确定项目产品的销售市场布局；项目客户定位：确定项目服务的目标企业或人群；产品品种定位：确定项目提供的产品种类；产品产量定位：确定各类产品的产量；产品价格定位：确定项目初期、长期的销售价格及策略；产品标准定位：根据市场、客户确定产品档次、标准；销售模式定位：选择销售管理模式可持续性定位：确定长期产品升级、换代、创新空间。,2010-8-5,ychning,56,关于项目标准定位：,八个项目定位都涉及对可行性报告的调整优化，其中功能、市场、客户、业态、租售、价格、管理模式

26、定位在专业咨询机构的协助下比较容易决策和适时调整，而标准定位则需要业主和专业咨询机构反复推敲、测算后决策，而且标准定位将影响运营效益和项目社会价值。,2010-8-5,ychning,57,（2）项目定位的参与者,业主：项目定位研究的组织者和最终决策者；运营管理顾问：对国际、国内的同类项目的市场、客户、业态、租售、价格、功能、标准、管理模式最了解，可以提供较客观的建议；设计顾问及设计单位：对物业管理顾问的建议及业主的意向，确定其可行性，对设计方案进行优化、修改。,2010-8-5,ychning,58,大型商业公建；物业管理顾问可提供的服务(可分阶段委托),物业顾问及管理,应贯穿于项目全寿命周

27、期(三阶段)的全过程，即：D.决策及立项阶段（DM）；P.设计及施工阶段（PM）；F.开业及运营阶段（FM）。,例,2010-8-5,ychning,59,D.决策及立项阶段工作,市场调查：市场前景调研、同类项目市场调查、竞争项目调查；地块分析；项目定位及开发建议：功能组合和比例、交房标准、业态组合、平面布局、交通组织、出入口、结构调整、设施专业：项目财务分析：结论：项目建设四定：定 规模（面积）、定 投资额、定 建设周期、定 项目档次；项目经营定位：项目市场定位、项目功能定位、项目标准定位、项目客户定位、项目租售定位、项目组管理织模式定位。,参考,2010-8-5,ychning,60,P.

28、设计及施工阶段工作,设计审查建议；根据项目功能定位、标准定位、；客户定位向设计人交底，设计过程中提出设备、材料选型建议，审查设计方案及施工图。施工监督及相关建议；确定物业管理模式；开业准备。,参考,2010-8-5,ychning,61,F.开业及运营阶段工作,常规管理；人事管理、营销管理、财务管理、档案管理、投诉管理、装修管理、清洁管理、工程维护管理、紧急事务管理、保安控制管理、专业巡访管理。管理报告；其他工作：,参考,2010-8-5,ychning,62,（3）项目标准定位的几个关注点以 高 层 写 字 楼 为 例,平面出房率：关键是核心筒的功能平面布局和尺寸；办公区的平面进深、室内净高

29、；整体建筑的人流、物流、信息流的组织（电梯）；节能的措施：特别是大能耗设备的选型；智能化系统的选项；装修档次、风格、标准；车位数量及交通组织（室内外）；物业管理用房的设置。,2010-8-5,ychning,63,关于甲级写字楼标准（1）,所谓“5A级”一般是指：（不完整）OA办公智能化；BA楼宇自动化；FA消防智能化；SA保安智能化；CA通讯传输智能化。所谓“3A级”是将FA、SA 纳入BA。（智能化系统子项前面已介绍）,参考,2010-8-5,ychning,64,关于甲级写字楼标准（2）,国际上判断甲级写字楼有八大特征（不具体）管理国际化；24小时写字楼；人性化；空间的舒适性和实用性；数

30、字化；节能化；便捷的交通；商务化。,参考,2010-8-5,ychning,65,关于甲级写字楼标准（3）（上海业界）,从经营角度判断甲级写字楼的标准 1.区位交通：（包括室外空间环境）2.规模效应：体量，知名企业的聚集，区域商务环境、强大的综合服务。3.硬件标准：3.1 建筑、结构专业：建筑空间的舒适、安全、实用，人流、物流、信息流便捷畅通，办公部分可灵活分割，合理的进深，网络地板，层高净高大于2.6米，注意商业对写字楼的干扰，结构安全，符合抗震标准，楼板活荷载大于250公斤/m2，6090平米一个车位。3.2 机电专业：供电双回路，备用发电机组，办公部分80W/m2以上，照明照度300-5

31、00勒克斯/平米，空调根据自我要求调节温度、湿度，空调系统充具有分区域控制能力，新风量30M2/人/小时，供冷量100W/平米，客户计算机房空调供应，24小时冷热水供应，中水处理利用，消防设施符合国家标准，电梯每部服务面积不小于3900平米候梯时间不超过30秒钟。3.3 弱电专业：（智能化系统）3.4 装饰装修：统一档次、风格，办公区布局生态绿化空间。4.商业配套：商务配套、生活设施（员工用餐），商务中心、多功能厅/会议、邮政快递、银行、票务中心、美容美发健康中心、小型购物便利店。5.软件水平：国际化的物业管理,常规物业管理之外的增值服务。,参考,2010-8-5,ychning,66,甲级写

32、字楼设计优化的关键点,关键点是“核心筒”,它决定了:楼层功能设施的齐全(核心筒平面布局);垂直运输的效率(电梯的数量及组织);出房率(核心筒面积大小);办公区的进深(包括1.5米走道8.5米);结构上是地震荷载的主要承担者。,参考,2010-8-5,ychning,67,甲级写字楼设计优化的其他关注点,楼层净高：通过绘制机电管线剖面核实；网络地板：可选择厚度620CM，因涉及楼面不同区域的不同地面做法，须恰当选择；电梯数量：38004000一部，并高低层分区；环保节能：保温措施、设备选型、能源供应的稳定性；物流组织：特别是工程物料、工程及生活垃圾；智能化水平：智能化标准及选项人性化环境：候客区

33、、中庭、休闲区、绿化区等，为客户提供一个 放松的空间。,参考,2010-8-5,ychning,68,（4）项目标准优化工作的几个实例,某现代服务产业区（CBD）规划 天津某商业大厦“物业”介入后的变更 天津国际大厦核心筒的变更 G2 地块写字楼项目设计优化成果,2010-8-5,ychning,69,天津国际大厦核心筒的变更,核心筒设计调整：由17.4X17.4M2改为 16.4X16.4M2；这样办公区净进深：由7.8M增加到8.6M；内筒面积占单层面积的27.5%压缩到24.5%；电梯厅高中低三通道，每部客梯服务4000M2,例,2010-8-5,ychning,70,项目实施策划“项目

34、建设实施规划”的编制,“项目建设实施规划”是项目开工前对项目经理部工作的全面规划。,2010-8-5,ychning,71,“项目建设实施规划”的编制,“项目建设实施规划”是项目“策划阶段”后期，策划“建设阶段”及“运营阶段”工作的纲领性文件；“项目建设实施规划”应由项目经理主持编制，各中介机构依其专业责任参与，上级主管批准；“项目建设实施规划”的编制依据：可行性研究报告，规划设计文件，法律、法规、标准、规范及有关规定，市场与环境信息，特别是据此编制的“项目范围管理”文件。,2010-8-5,ychning,72,“项目管理实施规划”主要内容,1.项目概况；2.项目管理目标；3.项目范围管理文

35、件；4.项目管理组织、制度；5.工程发包模式确定(合同包的划分)；6.合同管理方案；7.进度管理方案及计划；8.采购计划；（包括：招投标）,9.资金使用计划；10.成本控制方案；11.设计管理方案；12.质量管理方案；13.信息管理方案；14.文档管理方案；15.风险管理方案；16.运营管理计划；17.项目收尾计划。,2010-8-5,ychning,73,香港某会展中心“建设项目实施规划”内容,1.项目建设的任务；2.委托的咨询（顾问）公司；3.项目管理班子的组织；4.合同的策略；5.设计管理；6.投资管理；7.进度管理；8.招标和发包的工作程序；9.有关的政府部门；,10.工程报告系统；1

36、1.质量保证系统和质量控制；12.竣工验收事务；13.项目进展工作程序；14.风险管理；15.信息管理；16.安全；17.环境管理；18.不可预见事件管理。,摘自工程项目管理丁士昭 主编,例,2010-8-5,ychning,74,“项目建设实施规划”的编制要求,范围明确：“项目范围管理文件”的认真编制；满足多赢；符合市场条件、自然环境条件、社会条件，反映项目各参与单位的实际情况和要求，并留有余地；全面性：项目组织、管理科目（PMI知识系统）、技术方案、各类计划、控制措施等内容齐全；系统性：反映策划、建设、运营各阶段，全面表述各参与单位的相互关联；集成化：通过计划管理、合同管理、信息管理和沟通

37、管理，统一协调好各相关单位，并通过目标责任书协调好项目经理部各职能部门的协同工作。,2010-8-5,ychning,75,3.项目范围管理的基础性,无论是业主、中介机构还是承包人，明确了在项目中的责任后都要首先编制“项目范围管理”文件。,2010-8-5,ychning,76,范围管理 定义,项目范围管理：project scope management 对合同中约定的项目工作范围进行定义、计划、控制和变更等。建设工程项目管理规范(术语）项目范围管理：保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。建设项目工程总承包管理规范（术语

38、）,2010-8-5,ychning,77,概括地讲：“范围管理”是在明确项目目标范围的基础上，列出实现目标所必须做的全部工作，对其归类、分级、编码，分析逻辑关系，编写工作单，并在项目建设过程中对执行情况进行监督控制。,2010-8-5,ychning,78,3.1 项目范围确定的主要依据：,a.项目目标的定义或范围说明文件。业主 主要依据“可行性报告”，承包人及中介主要依据“合同”b.环境条件调查资料。c.项目的限制条件和制约因素。d.同类项目的相关资料。,2010-8-5,ychning,79,3.2 项目结构分析,工作结构分解：是面向应交付成果的；对项目工作进行分解、归类、编码，并定义了

39、整个项目范围；工作分解结构 WBS：WBS 是将这些工作依层次（可作到五级以上）及从属关系形成树形结构图，编制工作任务表（工作单）。,2010-8-5,ychning,80,WBS 四级树状图（局部）,例,2010-8-5,ychning,81,工作单的应用（回答五个为什么？）,“工作单”：WBS 的每一项工作都可认为是一个工作单元，而最低一级工作单元都可以通过编制并下达“工作单”的方式落实；工作单内容：工作名称、编码、工作内容、造价、时间、工作责任人、完成标志（可交付成果）、验收标准、与其它工作单元之间 紧前、紧后的逻辑关系。,2010-8-5,ychning,82,工作单的执行程序：,由计

40、划部门编制工作单；由项目经理批准工作单；下达到工作单元负责人；工作单元负责人接收并执行工作单；执行完毕后向计划部门交付工作单；计划部门审查该工作单元的完成情况。,2010-8-5,ychning,83,3.3 范围管理的控制,项目范围管理的控制：应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。主要控制范围变化。在项目前期策划阶段“范围管理文件”修改完善的次数较多。,2010-8-5,ychning,84,项目范围管理 的程序,包括：3 步工作：1.项目范围确定：依据相关文件、资料明确界定项目管理的 范围，提出“项目范围说明文件”。2.项目结构分析：

41、1）项目工作归类方案；2）工作结构分解：依据归类分别列出全部工作细项；3）工作分解结构（WBS）：工作逐级归类分解、工作单元定义、编码、工作关联分析；（结合组织分解结构 OBS，形成责任矩阵）4）编制“工作单”。3.项目范围控制：在范围管理全的过程控制中，跟踪检查，建档，对范围的变更产生的影响进行分析与处理。,2010-8-5,ychning,85,范围管理程序框图（示意）,2010-8-5,ychning,86,“项目范围管理”意义的归纳,项目范围管理包括为实现规划确定的工程项目目标所必须完成的全部工作（专业工作、管理工作和行政工作）;项目范围管理文件是编制项目进度、费用、各类资源计划的基础

42、文件；是落实项目责任、组织、运行机制并对各项管理工作实施过程进行控制的依据；是考核及“项目后评价”的依据。,2010-8-5,ychning,87,“范围管理”是一切项目管理工作的首要的基础性工作；WBS（工作分解结构）是“范围管理”的核心的代表性工作。,2010-8-5,ychning,88,WBS、OBS 管理流程图示,2010-8-5,ychning,89,做 WBS 需要注意的问题：,WBS的分解应作到“横向到底,纵向到边”；第一级通常按项目管理阶段（过程）分解；WBS的每一级都是其上一级的片断，一个工作单元只与一个上层单元相关；最后一级一定是有可交付成果、可考核、可计量的，由一个人负

43、责的工作单元 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和；通过工作单，将人员包括进WBS来激励他去完成计划。,2010-8-5,ychning,90,工作结构分解的归类方式工作结构分解的归类方式没有固定的模式，可根据项目实际情况自行决定。,按项目管理阶段（过程）归类；（一般用于第一级）按项目及分部分项工程归类；按组织机构、职能分工归类；按可交付成果归类；（一般用于各类审批、检验手续）综合归类。下面举例；是按“综合”归类：,2010-8-5,ychning,91,按投资人六项工作做工作结构分解 细目 及 编号（07版 四级）,00000 投资项目名称第一级归类：1.10000 投资立

44、项（考虑其阶段性）2.20000 项目配套（考虑其独立性）3.30000 设 计（考虑其阶段性）4.40000 施 工（考虑其阶段性）5.50000 运 营（考虑其全程性）6.60000 项目收尾（考虑其阶段性）,例,2010-8-5,ychning,92,业主工程项目工作分解结构树状图示范 WBS（07版）,例,2010-8-5,ychning,93,WBS 四级树状图（局部）,例续前,2010-8-5,ychning,94,业主工程项目工作分解结构树状图示范 WBS（10版）,例,2010-8-5,ychning,95,页岩技改项目 WBS分解结构（局部）,例,2010-8-5,ychni

45、ng,96,“嫦娥工程”WBS（一级）,按功能范围归类；,例,2010-8-5,ychning,97,神舟飞船系统(WBS）,载人飞船工程,飞船应用系统,航天员系统,载人飞船系统,运载火箭系统,发射场系统,测控通讯系统,着陆场系统,按分部分项工程归类；,例,2010-8-5,ychning,98,WBS工作分解结构示范细目及编号（五级）,参考,转换文件,2010-8-5,ychning,99,各项管理工作与“范围管理”的关联,“范围管理”都与各项管理工作相关。因此所有的管理工作均应进入WBS程序。多数管理工作不占用时间、空间，不是进度计划的约束条件，因此不应作为工序进入进度计划的编制。因各项管

46、理工作在“范围管理”中可能发生或重复发生，也可能不发生，因此把各项管理工作独立出来，作为“模块”关联“范围管理”（可作为第二级的一个子项）。各项管理工作“模块”可以用编制ISO 9000程序文件和作业指导书的方式解决。,2010-8-5,ychning,100,工作单实例,例,2010-8-5,ychning,101,工作包说明表工程项目管理成虎著(2000年),（简化型工作包）,参考,2010-8-5,ychning,102,页岩技改项目 总进度计划（局部）,例,2010-8-5,ychning,103,归纳：,项目范围管理：包括三步工作；项目范围确定、项目结构分析、项目范围控制。项目结构分

47、析：包括工作结构分解、工作分解结构 WBS、编制工作任务表（工作单）。WBS（工作分解结构）是“范围管理”的中心的、基础的工作。无论是业主、中介机构还是承包人，都要根据业主下达的归类方案编制“项目范围管理”文件。,2010-8-5,ychning,104,每个人、每个岗位、每个单位随时都可能碰到“项目”，都会去思考需要有哪些事要去做才能完成这个项目。我们讨论项目、项目管理及其中的范围管理，不过是使我们的工作自觉地纳入科学、规范的管理程序，取得理想的项目成果。,2010-8-5,ychning,105,其实“项目管理实施规划”和“项目范围管理文件”的编制，难在第一次，业主或承包人根据自己的责任范

48、围编制一个完整的文件摸板，以后的项目只须适当调整就可以使用了。,2010-8-5,ychning,106,5.项目采购管理模式解析,5.1 业主工程项目管理模式的三个层面5.2 中介咨询机构的选择5.3 项目承发包模式的类型5.4 项目采购计划及合同包的划分,2010-8-5,ychning,107,采购管理的内涵,项目投资人是花钱买产品和服务谓之采购；采购内容含盖了中介咨询、设计、材料设备、施工、土地、市政配套、物业、运营等全部事项；采购的前期工作以签定合同为里程碑；当采购合同全部签定完成时，工程项目建设工作已接近收尾。,2010-8-5,ychning,108,采购对象的归类：（各取所需）

49、,1.中介咨询机构：工程管理、金融类、工程设计、指定咨询机构、运营类、其他专业顾问；2.施工承包人：施工总承包、管理承包人、土建主承包、各专业分包、设备工具租赁商等。3.材料设备：业主及承包人各自负责提供的材料、设备；4.土地及市政配套：向政府采购。,2010-8-5,ychning,109,采购管理的一般程序：,2010-8-5,ychning,110,5.1 业主工程项目管理模式的三个层面,工程项目管理模式：包含三个层面；A.工程项目融资模式B.工程项目组织结构（职能分工和管理制度）C.工程项目交易模式（采购模式）,参考：工程项目管理 模式及其创新河海大学 王卓甫 简迎辉,2010-8-5

50、,ychning,111,工程项目管理模式（三层面）,2010-8-5,ychning,112,工程项目融资模式,2010-8-5,ychning,113,工程项目融资模式,2010-8-5,ychning,114,参与建设项目融资的拓展空间（3）,资料来源：Neil Cuthbert：Asset and Project Finance：Law and Procedures,2010-8-5,ychning,115,BOT 融资模式内涵建设-运营-移交,BOT融资模式主要用于政府的城市公共基础设施项目，也可用于其他投资人的项目；BOT融资模式，多是政府通过特许权协议，授权“项目公司”进行项目融