胜利油田金岛实业公司薪酬考核设计方案终稿.ppt

《胜利油田金岛实业公司薪酬考核设计方案终稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胜利油田金岛实业公司薪酬考核设计方案终稿.ppt（91页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、胜利油田金岛实业公司薪酬考核设计方案,2023/10/21,北大纵横管理咨询有限公司2005.4,Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,导读,薪酬方案,考核方案,概述,金岛公司目前具有良好的发展机遇的同时也面临巨大的威胁,机 遇,威 胁,企业战略目标实现,石油行业景气存在的长期发展机遇。石油行业打破垄断带来的巨大的进入机遇。胜利油田内部市场保护将逐步减弱，产生的内部市场扩张的机遇。胜利油田油气当量“重上3000万吨”、“走出去”的战略目标，提供的发展机遇。胜利油田内部发展改革，衍生出许多新的市场机会。金岛公司依托孤岛采

2、油厂具有较好的生存和发展基础东营市政府出台优惠政策支持保护改制分流企业。,主业成本切块市场面临压缩。金岛公司面临改制分流后的的市场竞争和生存压力胜利油田对技术服务、工程施工市场等进行清理整顿，运作不规范的小企业面临淘汰风险。分离非核心业务后，金岛公司原来所依托的采油厂部分内部市场将相应变为外部市场。油田内的大型专业公司和其他多经企业的竞争威胁。孤岛镇地域狭小，产业结构单一，金岛公司发展空间受到巨大制约。,金岛公司对组织结构进行了优化，为公司有效应对竞争提供了保障,说明,优化后的组织结构中包括五个部门，即战略发展部、财务部、审计监督部、人力资源部、综合办公室公室；撤销政研办，将其战略管理职能转到

3、战略发展部，由战略发展部负责战略管理和投资管理；单独成立人力资源部，负责薪酬考核和人事管理；审计职能从原财务资产办公室分离，成立审计监督部，由审计监督部承担起审计、技术、安全管理等工作；财务部负责会计核算、财务、资金、资产管理等工作；综合办公室总体负责行政管理工作、组织纪检、企业文化建设等工作；与旧有的组织结构相比，新的组织结构突出和强化了总部战略管理、审计监督和人力资源管理等职能，以克服旧有组织中管理失控等弊端。,金岛公司管理层,财务部,人力资源部,战略发展部,综合办公室,审计监督部,金岛公司管理层,公司办公室,政策研究办公室,经营管理办公室,财务资产办公室,原组织结构,优化后组织结构,但是

4、金岛公司的人力资源管理中考核指标设置不合理，缺乏业绩评价标准和奖惩标准,承包形式：集团承包、定额上缴、独立核算、自负盈亏,主要承包指标：完成销售收入 万元上缴管理费、资产占用费、水电气费 万元完成与采油厂签订的安全、综合治理和双文明指标,指标的考核与奖惩：甲方对承包集团实行风险抵押金制度 完成主要承包指标，甲方按所交风险抵押金的数额给予承包集团奖励，职工奖金水平可参照主体二线标准由乙方奖励完不成主要指标，承包集团不得奖，风险抵押金不予退还，职工全年奖金按未完成的比率同比下降,资料来源：企业内部资料,指标设置不合理采油厂没有和分子公司经营团体充分沟通，了解各个分子公司的实际经营情况和业务类型等特

5、点，结合不同分子公司具体情况设置不同的考核指标，造成指标设置不合理单纯关注财务指标，忽视了指标与企业战略的关联度，缺少发展过程中的控制指标没有设置各个不同指标在考核中的权重缺少评价标准只给出了指标的目标值，却没有统一的评价标准，无法对考核的结果做出正确判断，对业绩的好坏做出正确评价奖惩标准模糊奖惩标准模糊，导致各种奖惩措施都只能落在纸面上，在实际的考核中难以操作，无法真正起到激励和惩戒的作用,普通职工个人考核起不到激发工作积极性和引导个人行为的作用,问：您是如何评价您所在公司目前对您个人的考核工作？,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,并改进工作金岛

6、公司总部机关以民主测评代替考核；大部分的基层站点以考勤代替考核在2004年度机关人员测评中，15位一般干部，30为优秀，其余都是称职，测评基本上是走形式个人考核的缺失，容易在职工中产生“干好干坏一个样”的心理和“搭便车”的现象，造成行为准则的混淆,资料来源：管理调查问卷、企业内部资料,在“吸引谁、激励谁、发展谁”等关键问题上，缺乏鲜明导向,制定企业战略规划,明确吸引谁明确激励谁明确发展谁,制定人力资源规划,战略目标缺失,在吸引谁、激励谁、发展谁的问题上缺乏鲜明导向,无法落实到现实的决策和管理中,职工普遍认为目前金岛公司最缺市场营销人才和研发人才；但目前来讲，却缺乏对营销人才和研发人才有效的培育

7、及激励机制,问：您认为金岛公司现在急需什么类型的人才？,资料来源：管理调查问卷,因此，必须尽快建立科学合理的薪酬考核体系,重要性,紧迫性,培训,人力资源规划,薪酬体系,晋升与淘汰,职业生涯管理,招聘,考核体系,人员竞聘,逐步改善人力资源能力,激发人力资源的能动性,历史性问题：总厂人力资源能力不足更多的是由于历史原因形成的，因此在短期内得到大幅度改善的可能性较小，利用改制的机会实行竞聘上岗能够使得能力问题得到初步改善发展性问题：通过建立合理的晋升与淘汰机制，实现优胜劣汰；实施有效的培训，逐步改善人员素质并通过外部招聘解决急需人次的问题，逐步建立起适应企业发展需求的高素质人才队伍,公平性问题：通过

8、岗位评价，建立起充分体现岗位价值及个人价值的薪酬体系，有效解决内部公平及自我公平问题，提高员工满意度，增强其工作的积极性激励性问题：针对不同类别岗位人员设定不同的激励薪酬，并建立完善的个人考核体系并与薪酬、晋升与淘汰、培训等紧密结合，有效激励员工充分发挥个人能力,以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计的指导思想,保健因素,激励因素,工资福利工作环境人际关系物质工作条件,奖励工作认可（合理评价）挑战性工作成就工作责任成长和发展的机会,有，满意,没有，不满意,激励因素包括：,保健因素包括：,建立科学合理的考核体系，加强激励，是让员工达到满意的根本，也是提高员工能动性的有效手段,员工努力,感觉到的

9、努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,内在报酬,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,外在报酬,导读,薪酬方案,考核方案,概述,目录,1.概述2.年薪制金岛公司高管层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系薪酬元素薪酬总额控制岗位绩效工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整,当前薪酬体系中存在的问题为本次薪酬体系设计提出了新的要求,岗位价值在薪酬结构中未被真正体现，无法实现同工同酬薪酬没有与员工绩效、个人能力挂钩，大大降低了薪酬的激励作用工资结构在本质上

10、仍然是职务等级工资制，员工的薪酬晋升职能通过职务晋升实现，通道单一降低了员工工作积极性与主动性,通过岗位评价，以工作本身的难度和重要性确定薪酬等级，实现同工同酬薪酬结构中设置与员工绩效与个人能力挂钩的薪酬单元，增加薪酬对员工的激励作用通过划分职系、职级和实行一岗多薪，形成多个薪酬晋级通道，激发员工工作积极性与主动性,目前薪酬结构的主要问题,对薪酬重新设计的要求,本次薪酬体系设计的特点,价值导向充分体现岗位价值和公司价值分配取向保证内部公平性在满足保健性的基础上，重点体现工资的激励性基于历史以历史数据为基础，同时考虑工资刚性特点使大部分员工能接受操作简单方案力求简洁，便于操作和计算,本次薪酬设计

11、所体现的管理思想,进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工级别心理，打破身份观念以业绩为导向，使薪酬向为企业创造更多价值的关键管理、经营、技术、技能岗位倾斜，体现企业的价值分配取向针对不同的岗位特点建立不同职系，根据绩效考核结果，薪酬可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降员工的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下对于绩效考核结果多次不合格的员工，进行严格的末位淘汰，或者其岗位薪酬大幅降低，真正体现人员能进能出,本次设计中薪酬体系的构成,年薪制：主要以企业的年度经营业绩确定经营者年薪的分配激励制度，适用于金岛公司高级管理层和下属分子

12、公司经营层,岗位绩效工资制：与季度绩效和年度绩效相关的薪酬分配制度，适用于总部中层管理职系和职能职系员工,协议工资制：与特殊工作群体的工作内容和特殊工作人员的贡献相关的薪酬分配制度，以外部招聘的特殊人才为主,目录,1.概述2.年薪制金岛公司高管层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系薪酬元素薪酬总额控制岗位绩效工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整,实行年薪制的目的及适用范围,目的建立和完善适应现代企业制度的激励和约束机制，充分调动经营层的积极性和创造性，使其能够把精力集中在对金岛公司价值最关键的经营决策与实施上，提高资产的运营效率，实现“责权利一致”适用范围胜利油田金岛实业公司高管层和各

13、下属分子公司经营层,确定年薪的基本原则,责任、贡献、利益相一致的原则：在分配上充分体现经营者的劳动价值，使经营者的责任、贡献、报酬真正统一起来,利益共享、风险共担的原则：年薪收入与其承担的风险和其经济效益相联系，经济效益越好、承担的风险越大，年薪越高,效益优先、兼顾公平的原则：以提高管理效率和经济效益为基本宗旨，综合考虑各方面的因素，尽可能公开、公平和准确地确定年薪数额,规范化原则：将年薪收入规范化、制度化，取缔隐性收入,综合激励原则：固定收入与风险报酬、短期激励与长期激励、物质激励与精神激励相结合,金岛公司高管层年薪制,适用范围：金岛公司高级管理人员年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 年薪总额

14、公式1：年薪总额=基本年薪效益年薪=目标年薪基本年薪比例（20）目标年薪效益年薪比例（80）目标年薪 公式2：目标年薪=基准年薪基准年薪系数其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定；基准年薪系数根据不同岗位的贡献和责任，结合岗位评价结果和金岛公司实际情况来确定实发年薪公式3：实发年薪=基本年薪季度奖金年终奖金=基本年薪效益年薪/440季度考核系数效益年薪60年度考核系数 年薪发放基本年薪根据出勤天数按月平均支付 季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放）年终奖金在当年年底发放一半，另一半留作风险奖金。如果高管层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额

15、兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放,金岛公司下属分子公司经营层年薪制,适用范围：金岛公司下属分子公司经营层年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 年薪总额公式1：年薪总额=基本年薪效益年薪=目标年薪基本年薪比例（30）目标年薪效益年薪比例（70）目标年薪 公式2：目标年薪=基准年薪企业系数其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定；企业系数根据总资产、净资产、主营业务收入、利润总额、员工人数和外部市场份额等六项指标综合计算的企业得分排序确定实发年薪公式3：实发年薪=基本年薪 季度奖金年终奖金=基本年薪 效益年薪/4 40季度考核系数效益年薪60年度考核系数 年薪发放

16、基本年薪根据出勤天数按月平均支付 季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放）年终奖金在当年年底发放一半，另一半留作风险奖金。如果经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放,企业系数确定的原则和方法,客观地评价下属分子公司的基本素质、盈利能力和发展能力及其在金岛公司整体发展中的地位和作用促进企业转换经营机制，增强各分子公司在市场上的竞争力，实现资产增值保值按照经济规模的大小和运营质量的优劣划分企业级别，并相应确定经营层的待遇。强化激励和约束机制，促进优胜劣汰，优化组合，调整结构，鼓励分子公司向现代化方向发展 级别评

17、价指标的设置，参照国际通用指标，结合金岛公司下属分子公司的特点及现状，以调动分子公司开拓进取的积极性,确定原则,方法企业级别确定采用总资产、净资产、主营业务收入、利润总额、人员数量和外部市场份额（指油田以外的社会市场）等六项指标 对各评价因素分级，依此对各分子公司进行评价，并根据得分确定公司级别和企业系数,薪酬调整,考核年度结束后，金岛公司根据每个经营者的考核结果，按照一定的比例上浮和下调其基准年薪：年度考核结果为A，基准年薪上调一档，当基准年薪上调至最高档时，不再上调年度考核结果为B，基准年薪保持不变连续两年年度考核结果为C，基准年薪下调一档，当基准年薪下调至最抵挡时，不再下调，直接解除职务

18、,目录,1.概述2.年薪制金岛公司高管层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系薪酬元素薪酬总额控制岗位绩效工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整,总部薪酬设计的目的与原则,重新设计薪酬体系的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为金岛公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励，即：使薪酬与岗位价值紧密结合使薪酬与员工业绩紧密结合使薪酬与本所发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合,薪酬设计的目的,公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向；开放不同薪酬晋升通道，使不同岗位的

19、员工有同等的晋级机会经济性原则：薪酬水平须与金岛公司的经济效益和承受能力保持一致,薪酬设计的原则,通过价值评价体系确定薪酬组成元素,岗位评价体系（事）,员工评价体系（人）,绩效评价,价值评价体系,绩效工资,岗位薪酬,基本工资,薪酬元素,价值评价,薪酬确定,岗位价值评价,个人价值评价,福利保障,年终奖金,每一个元素都被赋予现实的意义,基础保障,基本工资,工龄感谢,岗位贡献,业绩奖励,年功工资,岗位工资,绩效工资,薪酬元素,制定薪酬的指导思想,员工满意度,反映,影响,岗位薪酬的确定,岗位薪酬的概念：是根据岗位评价结果、参考员工技能因素所确定的薪酬总额，体现了员工的岗位价值和技能水平,岗位评价根据岗

20、位工作特点与性质建立不同的职系；不同职系采取不同的岗位评价方法，对岗位价值进行评估；出具每个岗位的评估结果，从而确定其相对价值，并将岗位分级,岗内分档根据岗位工作特点与性质，确定该岗位可享受的最低和最高薪酬标准，即在每级间划分若干档次，并赋予不同的岗位等级系数,岗位薪酬确定根据员工的不同技能水平、表现的优异程度，确定员工的岗位薪酬。技能高、表现优异的员工其岗位薪酬高，技能低、表现差的员工岗位薪酬低,公式1：岗位薪酬岗位基薪岗位等级系数 岗位工资+绩效工资+年终奖金,岗位薪酬确定原则以薪定岗，薪随岗变岗位价值与技能相结合鼓励专精所长，在各自的岗位薪酬晋级通道中发展,金岛公司薪酬元素,为了保障员工

21、的基本生活而设定的工资单元。基本工资的确定参照东营市政府规定的最低生活保障金标准，其金额不低于当地的最低生活保障金，暂定为每月400元,1.基本工资,为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工作内容，是岗位薪酬中的固定部分。岗位工资=岗位薪酬固定比例,2.岗位工资,依据员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元，是岗位薪酬中浮动部分。绩效工资=岗位薪酬浮动比例70%,3.绩效工资,依据员工的工作经验积累和为本公司累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，鼓励职工长期稳定地为金岛公司工作。非金岛公司年功工资1元/月，金岛公司年功工资2元/月,5.年功

22、工资,津补贴：根据国家、地方、行业、企业等有关规定，金岛公司对员工所给予的补助，包括夜班津贴、海滩补贴、水电补贴、住房补贴等福利：员工所能享受到的福利待遇，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等 应扣项目：个人收入的扣减项，包括应由员工承担的个人所得税、各项保险、住房公积金、缺勤扣除额及其它应由员工承担的部分附加工资参照金岛公司有关制度执行,6.附加工资,依据金岛公司年度经营情况及员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元，是岗位薪酬中相对变动的一部分。年终奖金=岗位薪酬浮动比例30%,4.年终奖金,金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）,金岛公司总部薪酬总额通

23、过建立工效挂钩机制，对总部薪酬总额进行控制。每年总部薪酬总额不能超过金岛公司主营业务收入的0.4%,薪酬总额构成,薪酬总额确定原则,保健性薪酬总额：是薪酬总额中与编制相关的部分，包括一年内总部全体员工的基本工资总额、岗位工资总额、附加工资总额、年功工资总额激励性薪酬总额：是薪酬总额中与效益相关的部分，是薪酬总额扣除保健性薪酬各元素以后的其他部分,目标薪酬总额的确定,金岛公司总部目标薪酬总额参照前三年的薪酬总额进行调整，权重分别为A、B、C，A+B+C=1,其中：n表示年份，kn-1=A,kn-2=B,kn-3=C，预计增长率根据薪酬（不包括年终奖）的预算结果确定，通常不高于金岛公司主营业务预计

24、增长率。,公式2：,金岛公司总部目标薪酬总额也将被分解为：目标薪酬总额=目标保健性薪酬总额+目标激励性薪酬总额=目标保健性薪酬总额n+目标激励性薪酬总额n,金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）续,实际薪酬总额的确定,实际保障性薪酬总额公式3：实际保障性薪酬总额=目标保障性薪酬总额保障性薪酬调整数=目标基本工资总额+目标岗位工资总额+目标年功工资总额目标附加工资总额保障性薪酬调整数 保障性薪酬调整数指经金岛公司薪酬与考核管理委员会批准的因人员编制变动、保健性薪酬总额构成元素发生变化等原因而引起目标保健性薪酬总额发生变化的变动数实际激励性薪酬总额实际激励性薪酬总额的挂钩指标：金岛公司主营业务收

25、入、净利润、总部职能部门管理费用（除人工费），权重分别为D、E、F，D+E+F=1；公式4：实际激励性薪酬总额=目标薪酬总额金岛公司效益系数=（部门绩效工资总额+部门年终奖金总额）金岛公司效益系数公式5：公司效益系数=其中：为修正系数，建议取0.9，金岛公司可以根据实际情况进行调节实际薪酬总额公式6：实际薪酬总额=实际保障性薪酬总额+实际激励性薪酬总额,总部人员薪酬结构岗位绩效工资制,适用范围：总部职能部门负责人、一般职能人员总部职能部门负责人薪酬结构公式7：薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资季度个人考核系数季度金岛公司效益系数+年终奖金年度个人考核系数年度金岛公司效益系数+年功工资+附加工资

26、一般职能人员薪酬实际总额公式8：部门一般职能人员实际薪酬总额=保障性薪酬总额n+（绩效工资总额n 季度部门考核系数季度公司效益系数）+（年终奖金总额n 年度部门考核系数年度公司效益系数）总部一般职能人员薪酬总额在核定时，先根据部门考核系数和公司效益系数核定到部门，再根据个人考核系数核定到个人部门其他人员薪酬结构公式9：薪酬=基本工资+岗位工资+个人绩效工资+个人年终奖金+附加工资 其中：个人绩效工资=（当期绩效工资总额n 季度部门考核系数季度公司效益系数）个人分配系数A 个人年终奖金=（年终奖金总额n 年度部门考核系数年度公司效益系数）个人分配系数B 个人分配系数A=说明：季度、年度部门考核系

27、数和季度、年度个人考核系数根据季度、年度考核结果确定；核定后的绩效工资在下一季度按月平均发放（或在本季度考核结束后一次性发放），年终奖金下年度初发放,基本公式,基本工资=400元/月岗位工资=岗位薪酬固定比例绩效工资=岗位薪酬浮动比例70%年终奖金=岗位薪酬浮动比例30%,各类人员固定、浮动比例表：,特殊人员薪酬结构协议工资制,适用范围：以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是金岛公司现有人力资源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、总部或业务单位人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。薪酬结构：设立工资特区，通过谈判确定薪酬结构与薪酬总额工资特

28、区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放工资特区设立的原则谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据本单位经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥 工资特区人才的退出：针对工资特区内的人才，年底根据劳动合同进行年度考核有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才,应届毕业生及其他新招

29、员工薪酬,适用范围：应届毕业生和其他新招员工 应届毕业生见习期工资标准：应届毕业生在见习期内享受见习期工资非应届毕业生新招员工试用期工资标准非应届毕业生新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工资80%计发试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列,岗位薪酬的定级,本次薪酬调整中，员工初始薪酬等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定,1,学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级（即本岗位起薪级）,2,新录用的有经验同行业员工，参考业务单位同岗位人员的薪酬标准并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级,3,新提升的中层人员原则上

30、由该岗位的最低级别开始，如果需要定其他级别，需由本单位最高领导人批准后方可执行,4,所有岗位薪酬等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一般不低于该职系最低级别薪酬额度，也不高于最高级别薪酬额度,5,一人兼任不同岗位时，岗位薪酬的确定采用就高原则，不发双岗薪酬,6,薪酬的调整,薪酬的整体调整,薪酬调整,薪酬的个别调整,自然调整,岗位变动调整,薪酬的整体调整是指全体员工的薪酬总额向上或向下调整 薪酬的整体调整形式分为基本工资、附加工资和岗位薪酬的调整基本工资、附加工资的调整：根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况等外在因素的变化而作相应的调整 岗位薪酬的调整：根据年度经营状

31、况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新确定岗位基薪，调整周期与调整幅度根据金岛公司效益与发展情况决定,薪酬的自然调整是指根据员工个人努力程度不同，在其职系、职级的岗位薪酬晋级通道内对其岗位薪酬总额向上或向下调整 薪酬的自然调整采用积分累进制度,非降职岗位变动时，如前后岗位在同一职系、职级系列内，保持薪酬级别不变；如不在同一职系、职级系列内，按向上靠拢的原则，定为与原级别最接近的级别降职岗位变动时，按新岗位确定其薪酬水平,薪酬的自然调整,设置员工晋级通道,根据岗位性质将金岛公司员工（除年薪制人员）划分在几类职系内：中层管理职系：包括金岛公司总部职能部门负责人职能职系：包括金岛公司总部

32、职能部门普通职能人员各职系人员的岗位薪酬划分若干等级，为业绩优秀、技能持续上升的员工提供薪酬晋级的空间当员工的岗位薪酬达到本岗位薪酬档位上限时，需要考虑通过岗位晋升来实现岗位薪酬的晋级,员工的薪酬晋/降级通过对各因素进行评定，采用积分累进的方式计算结果,采用积分累进制度开展晋/降级评定,确定晋/降级标准：对中层管理人员、一般职能人员设置不同的晋/降级标准确定晋/降级评定的积分因素，各因素积分只在考核当年有效：绩效：员工年终考核排名奖惩：获得董事长（总经理）特别奖或出现重大过错职称：评定当年获取社会职称的情况学历：评定当年获取学历的情况在金岛公司工龄：不同学历人员的工龄增长中层管理职系人员、职能

33、职系人员采用积分累进制度进行评定，达到晋/降级标准时，每次晋/降一个职级,薪酬自然调整的标准及评定因素,因素1-绩效：根据当年年终考核排名确定,因素2-奖惩：根据当年奖惩情况确定,因素3-学历：根据当年学历提高情况确定,因素4-在金岛公司工龄：根据不同学历人员工龄增长确定,因素5-社会职称：根据当年社会职称晋升确定,薪酬积分评定因素,薪酬自然调整的标准,中层管理职系、职能职系人员的积分因素为绩效、奖惩、学历、在金岛公司工龄、社会职称积分因素分数累计后，根据分数进行晋/降级：,不同职系人员的晋/降级标准,岗位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到本岗位薪酬档位晋升通道的最高级，则岗位薪酬等级不再

34、调整，除非该员工转入其他晋升通道,导读,薪酬方案,考核方案,概述,目录,绩效考核概述,考核要素,考核维度,总部考核,公司高层考核,业务单位及经营层考核,绩效考核的原则,与战略相匹配,重要性原则,定性与定量考核相结合,结果导向与过程导向相结合,公平、公正、公开,财务指标与非财务指标相结合,绩效指标的特点和原则,特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,SMART-精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,绩效指

35、标的制定是绩效管理的开始而不是结束,目录,绩效考核概述,考核要素,考核维度,总部考核,公司高层考核,业务单位及经营层考核经,考核组织,人力资源部,战略发展部财务部,其它相关部门,审批集团考核管理规定及相关制度制定、修订审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标审议并确定考核结果受理考核申诉,集团绩效考核工作的具体组织和执行机构,调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标组织实施考核，对考核过程进行监督与检查根据数据提供部门所提供的数据，对部门和个人的定性指标进行打分收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果接收各部门和个人的考核申诉，并落实具

36、体调查工作,在考核周期内全程参与目标值的商定、变更向人力资源部提供部门考核的相关数据,负责考核数据的提供及考核工作的配合等,集团下属业务单位及其经营层考核工作的具体组织和执行机构,战略发展部,考核与薪酬委员会,集团考核的最高决策机构,考核组织,定位,主要职责,集团战略、经营目标、工作计划确定的组织者和参与者,数据提供部门,考核周期,季度,年度,每季度首月的1日10日,每年的1月11日21日（如果春节在元月，则在春节前完成）,每季度末月的2025日,每年的12月1日20日,完成上季度考评,制定下季度考评指标,季度奖金,年终奖金,考核分季度和年度考核两种，分别决定季度绩效工资和年度奖金,指标组合和

37、权重,考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分,考核得分的计算,定性考核指标,总部部门负责人考核主体部门分管领导（40）其它集团高层领导（60）,总部其它人员考核主体直接上级,总部部门考核主体部门分管领导（40）其它集团高层领导

38、（60）,财务委派人员考核主体集团总部直接上级,定量考核指标,由总部考核组织部门战略发展部及人力资源部根据实际完成情况，按照各指标计算规则直接计算得出,总部部门总部部门负责人总部职能人员,定量指标由人力资源部（战略发展部）直接计算得分,业务单位业务单位经营层,人力资源部或战略发展部负责向数据提供部门收集实际完成数据，根据定量指标以及相应得分规定计算得分,集团总部人力资源部负责进行考核得分计算,董事会负责进行考核得分计算,业务单位考核,总部考核,董事长总经理副总经理,考核结果运用,总部部门和业务单位的考核系数直接决定其绩效工资实际发放总额业务单位经营层考核结果直接决定个人季度绩效工资、年度奖金其

39、它人员个人考核结果直接影响个人季度绩效工资、年度奖金,目录,绩效考核概述,考核要素,业务单位及经营层考核,考核维度,总部考核,公司高层考核,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：Gartner Group Inc.,平衡计分卡系统是企业绩效考核最为有效的工具，金岛的绩效考核体系也将采用平衡计分卡系统,平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具传统财务指标的缺陷：以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上

40、，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,平衡计分卡从企业战略出发，包含了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的考核指标,客户,我们的客户如何看待我们？,

41、内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的

42、协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现企业战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,平衡计分卡通过确定企业关键成功因素及其衡量标准和目标值，从而衡量企业战略的执行情况,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广,平衡记分卡体系的实施,1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标,3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步,4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对部门考核的基础。同时，通过绩

43、效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力,从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素,从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值,利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理,通过平衡记分卡判断部门是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当,利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标,通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况,平衡计分卡四个维度指标具有因果关系，财务目标的实现是客户、内部运营、学习和成长维度指标实现的结果,学习与成长面提高员工技能水平吸引和留住关键人才,结果导向,内部

44、营运面提高市场研究和新项目论证水平提高公司战略规划水平,客戶面提高目标市场占有率保留老顾客,财务面净资产收益率增加销售收入,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),过程导向,(+),正面影响,(+),(+),(+),平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,4.1创建公司积极良好的企业文化4.2持续提高公司职工技能水平4.3吸引和留住公司关键人才,3.1提高总部市场研究和新项目论证水平3.2提高分子公司销售管理水平3.3提高分子公司质量管理水平3.4加强分子公司技术创新能力3.5提高公司战略控制水平3.6提高资产管理水

45、平3.7提高公司财务监控和运营能力3.8提高公司人力资源管理水平3.9强化公司审计管理3.10提高总部行政管理效率3.11完善后勤保障，确保生产经营正常进行,2.1提高目标市场占有率2.2保留老客户，提高客户忠诚度2.3提高客户获利能力,1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构,集团发展战略及经营目标,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,集团发展战略及经营目标要求集团具备下列不同维度的关键成功要素,公司发展战略及经营目标,提高净资产收益率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高目标市场

46、占有率,发展新客户,提高客户满意度,加强客户关系管理和维护,提高市场研究和新项目论证水平水平,提高销售管理水平,加快分子公司技术创新能力,提高分子公司质量管理水平,强化公司审计管理水平,持续提高员工技能水平,创建良好的企业文化,吸引和留住关键人才,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展战略及经营目标,提高战略控制水平,提高资产管理水平,保留老客户，提高客户忠诚度,提高客户获利能力,加强客户反馈,提高财务监控和运营能力,提高人力资源管理水平,提高行政管理效率,完善后勤保障,以财务方面的关键成功因素为例，绩效指标的因果关系图,提高净资产收益率,净资产收益率,提高企

47、业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,净利润率,总资产周转率,核心指标,一般指标,战略发展部,集团、战略发展部、财务部、战略发展部部长、财务部部长、委派财务主管,提高净利润,息税后利润,集团、业务单位,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,财务杠杆系数,1.1,1.3,1.2,1,净资产回报率=净利润率总资产周转率财务杠杆系数,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）,提高净利润,息税后净利润,提高税前利润,税前利润总额,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,增加

48、销售收入,销售收入,集团、各业务单位,降低成本费用,成本费用率,降低固定成本,降低变动成本,降低销售费用,变动成本率,销售费用率,控制和降低管理费用,管理费用,降低财务费用,财务费用,降低资金占用,流动资金,固定成本,集团、胜岛、工程,成本费用总额,集团总部各部门、思远、石油机械厂、农牧副、抽油机修造,财务部,关键成功因素,关键绩效指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),提高资产利用率,总资产周转率,提高库存周转率,提高应收帐款周转率,提高应付帐款周转率,库存周转率,应收帐款周转率,应付帐款周转率,1.2,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效

49、指标,主要负责部门,胜岛、东利电气,提高现金周转率,现金周转率,提高固定资产周转率,固定资产周转率,加大当期应收帐款回收,加大历史应收帐款催收,帐款回收率,应收帐款清欠率,财务部、财务部部长、预算管理岗,集团,关键成功因素,关键绩效指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),控制合理的财务结构,财务杠杆系数,控制合理的资产负债比率,控制短期偿债能力,资产负债比率,流动比率,1.3,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,财务部,目录,绩效考核概述,考核要素,业务单位及经营层考核,考核维度,总部考核,公司高层考核,对公司高管层的考核

50、由董事会进行，根据公司的战略目标和年度经营计划设定考核指标、指标权重和考核标准,董事会,高管层,公司战略目标,年度经营计划,高管层考核方案,实现公司经营业绩持续增长实现公司业务结构合理化实现公司体制和机制的成功转型使公司具备持续发展基础,销售收入利润外部市场比例集团管控能力,考核周期考核指标指标权重考核标准,对董事长进行季度考核与年度考核，主要考核净资产收益率、销售收入和外部市场销售比例,董事长考核,考核周期：年度/季度,对总经理进行季度考核与年度考核，同样主要考核净资产收益率、销售收入和外部市场销售比例,考核周期：季度,考核周期：年度,总经理考核,对副总经理考核与总经理考核类似，在年度考核中