生产效率提升与品质管理.ppt
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1、,一、团队(改进小组)介绍 二.项目背景 1.XXX 2.XXXX 3.XXXX三.问题分析 1.XXX 2.XXX 3.XXXX四.项目规划 1.XXXX 2.XX 3.XXX 4.XXX五.项目实施 1.XXXX 2.XX 3.XXX 4.XXX六.项目成果 1.XXXX 2.XX 3.XXX七.推广及跟进 1.XXXX 2.XX 3.XXX,生产效率提升与品质管理,主讲导师:周士量,课程索引,第一讲:生产企业为何效率低下第二讲:提升组织与流程的运行效率第三讲:效率提升的改善措施第四讲:效率提升的优化措施第五讲:品质管理与改进,第一讲,生产企业为何效率低下,1、生产企业的先天不足2、效率低
2、下的现象3、生产过程的七大浪费4、效率低下谁之错5、生产效率提升与改善和管理创新,1、缺乏标准化 工作没有固定的程序,没有明确可行的步骤,缺乏行之有效的方法。2、组织不良 组织架构不合理,工作职责不清晰,各部门权利、义务、责任不明确,无法组织有效的工作。3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强,缺乏敬业精神,没有思想。4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,于是终日忙于“救火”,总是事倍功半。5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱,不该花大力气去抓的事情,控制很严格,容易引起员工不满;而应该给予支持、协助、监督的事情,又没有顾及到,可能导致员
3、工更大的怨恨。,1、生产企业的先天不足,任务吃不了,能力吃不饱,生产不均衡,无休加班耗。销售无预测,只等客户要,旺季忙趴下,淡季员工逃。订单品种多,数量相对少,交期速度快,无法适应了。插单经常事,计划总被搅,变化成计划,全程乱糟糟。物流无依靠,短缺不配套,库存堆又高,资金占不少。工装布置乱,搬运工耗高,设备无保养,全凭维修了。九千认证过,标准文本好,实施难度大,堆在柜里瞧。员工意识弱,质量保不了,返工靠检验,质量成本高。流程不改进,制程距离遥,生产周期长,效率往下掉。换模时间久,能效浪费掉,瓶颈现象多,精益找不到。节约是形式,浪费真的高,成本失调控,盈亏不知道。5S 虽推行,好处看不到,都是大
4、扫除,员工怨声高。沟通不到位,协调不周到,信息不共享,数据到处找。班组基础差,员工士气消,主管方法错,现场无绩效。技能差异大,员工流动高,新老更替慢,产能得不到。管理有真空,执行终无效,上情下不达,下情上不晓。微利时代到,竞争残酷了,现场必改善,内部挖财宝。金矿在脚下,务实去寻找,精诚团结力,企业无限好!,2、效率低下的现象,不良改正,制造过多,加工过剩,搬运,库存过大,等待,动作,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品,需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如:产品报废;降价处理;材料损失;人工设备资源损失;出货延误取消订单;信誉下降;市场份额萎缩。,3、生产过程的七大浪费,制造过多又称在库
5、过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里,这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费,所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费;生产用电、气压、油等能源的浪费;货架台、材料搬送工具等的增加;运用搬送车、升降机等搬运手段的增加;放置地、仓库等存储空间的占用;在库的发生与管理工时的增加;利率负担的增加;不能促进改善。,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高,要求加工三级品却加工成一级品,造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备;生产用电、气压、油等能源浪费;管理工时的增加;不能促进改善。,这里的搬运是
6、指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值,但它却推动了工序前进。搬运的损失,若分解开来,又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值,所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大,在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,库存量越大,资金积压就越厉害。在信息时代里,许多企业都明白这一点,想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存;半成品的库存;成品的库存;已向供应商定购的在途零部件;已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在:零部件、产品陈旧导致削价与报废损失;流动资金占用损失;人工场地损失;隐藏不良品损失;隐藏产能不
7、平衡与过剩损失;隐藏机器故障损失等等,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”,在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换;每天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;时常因缺料而使机器闲置;因过程上游发生延误,导致下游无事可做;因早会、开会而占用太多的时间;机器设备时常发生故障;生产线未能取得平衡,以致经常发生等待;在共同作业上,有劳役不均衡的现象;材料虽已备齐,但制造通知单或设计图并未送来,导致等待。,双手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰
8、动作的浪费重复动作的浪费,物流控制不当停工待料不断,员工整日抱怨又大量流失,经常返工质量难以保证,维修频繁设备故障增多,计划频繁变更交期难保证,环境脏、乱、差,4、效率低下谁之错?,5、生产效率提升与改善和管理创新,生产效率是指投入一定量时,组织或制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出,预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和系统工程在产出量、成本、收入,或是利润等目标下的绩效。,效率低下,改善与优化,再造与创新,没有效率,维持现状,打破现状,提升效率,生产变革,跨越常规,提升就要改善与创新,通过科学方法提升生产效率,第二讲,提升组织与流程 的运行效率,1、组织
9、缺陷导致无效率2、对传统管理组织模式的分析3、在企业内部建立“内部客户”4、业务流程优化与再造,(1)、企业内职能部门间经常会,扯皮,推诿,背后议论,指责,逃避,工作脱节,部门壁垒,(2)、职能部门内部会出现,越级指挥双头指挥职责重叠分工不明确存在部门的本位主义有令不行,人治大于法治,1、组织缺陷导致无效率,2、对传统管理组织模式的分析,在传统的管理模式中,由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系,管理的基础建立在授权与分权的基础之上,往往是上级对下级行使权力,这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点:一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等,存在着等级间的高低之分,既难以调动下级的积极性,
10、更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心;二是、管理层次的关系复杂、条块分割,往往层次太多、管理链太长,降低了管理的效率;三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难,产生了信息流通中的“黑洞”;四是、企业业务流程不顺畅,衔接性差,无法实现统一目标和协同运作;五是、存在最常见的“扯皮与踢球”现象,严重地影响了企业的经营运作。,3、在企业内部建立“内部客户”,有通俗易懂的话与大家一起分享,在当今激烈的市场竞争中,大部分人都知道,客户是我们的衣食父母,因此我们要主动地了解客户的需要,及时周到地为客户提供优质的服务,想方设法让客户满意。可我们是否知道,在企业内部,其他部门、
11、其他管理者、其他同事也是我们的“衣食父母”?试想一下,如果没有其他部门和人员的需求,我们这个部门还有存在的必要吗?我这个人在公司还有存在的必要吗?为什么在现实工作中我们不把同事看成客户?因为:我们没有把同事看承是我们的衣食父母。我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色,没有把自己定位成为别人“服务”的角色。总认为自己的职责的价值最大,别人为我服务理所当然的。,如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想,生产部需要人时肯定需要同人力资源部协调,此时人力资源部做为生产部的“客户”,生产部才会站在客户角度去考虑问题:我需要人,但在这个季节,这种时候,人好招吗?还是协调其他车间借调好 会去衡量,会去替客
12、户想这个问题。换做人力资源部也是同样,既然生产部是我的“客户”那么我要为客户考虑,他们急着招人,肯定是比较急,属于特殊需求。但又根据实际情况来看,这个季节招人困难比较大,如果采取招聘,比较公司资源浪费也相对较大,再者,马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有,如果能从其他部门或车间借调会不会很好呢。在这种为“客户”想问题的前提下,双方部门就容易沟通了。工作质量提高了,工作效率也就自然得到了提高。作为一个企业整体,公司质量成本与运营成本在降低。公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待,应该是整个企业进步的重要部分,大家可以想想,我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所
13、想,急他们所急,作为同一个企业中一员,成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢!而且每个部门和人在这个企业中都承担着相应的职责,如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。认为这是别人的事情,这是其他部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这个企业的必要呢?把同事当成你的重要客户,把相关部门当成你重要的客户,很多问题会在和谐的沟通中解决,就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作,转变为以内部客户为中心安排工作,让内部客户满意。工作效率也会得到很大程度上的提升。,客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业内部的各部门,各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产
14、品和服务的关系,因而也应该存在内部客户关系管理。,作为一个部门经理,你是否知道在企业内部,谁是你的客户?,职级客户,职能客户,工序客户,流程客户,第一种是职级客户。它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系,上级将工作机会提供给下级,下级必须努力完成任务使上级(客户)满意,并获得必要的经济收入,因此上级是下级的任务的客户。同理,高级职位的人是低级职位人的客户,董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此,每一职级部门或员工,都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。,第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系,接受服务方即为职能客户,它是以职能为基础来界定的。服务的
15、提供方有责任为其职能客户提供满意的服务,而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系,两个平行的部门之间是可以互为客户的,例如,企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。,第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系,而接受的一方就是工序客户,通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上,存在着典型的工序客户关系。例如,车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系,上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务,而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。,第四种是流程
16、客户。在企业的业务流程之间,也存在着提供与接受产品或服务的客户关系,而接受产品或服务的一方,就是流程客户。一般来说,后序流程是前序流程的客户,例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系,并借助于财务核算发生货币转移。因此,后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权,并对其业务绩效有鉴定权。,4、业务流程优化与再造,一、流程优化(流程改进,是流程管理的常规方式,每天都在进行),流程优化有四种方法:1、简化;2、改进;3、整合、4、提炼二、流程再造(从根本上打破,重造。从思想上、习惯上、行为上彻底改变),流程再造有五种方法:1、清除;2、简化;3、填补;4、整合;5、自动化,第
17、三讲,效率提升 的改善措施,1、简单标准化与IE2、快速换模法SMED3、设备的全面维护与保养TPM4、人工效率提升5、库存周转率提升,所谓标准化;,制订标准,执行标准,完善标准,标准定义标准来源标准分类,标准培养标准审查标准检讨,标准修改标准审核标准执行,对于一项任务,将目前认为最优的实施方法作成标准,让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善,整个执行过程并做到简单明了、通俗易懂,才称为标准化。,标准化包含以下步骤,1、简单的标准化与IE,S(Standardize)-标准化。标准化就是稳定现有流程和工作内容;D(Do)-执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;C(Check)-检查。就
18、是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;A(Action)-行动(处理或完善)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。,IE工业工程(Industrial Engineering)工业工程,是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。,与传统的大批量生产相比,
19、只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存,就可以生产品质更高、品种更多的产品。,IE是TPM实现作业标准化的“黄金手段”,(一)、用IE来制订与修订标准,人员,设备,材料,测量,方法,环境,组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料清单、验收标准、图纸,作业指导书、程序文件,测量、计量标准、测量仪器设备校验标准,5S标准、ISO14000标准、平面布置图,(二)、要求制订标准的对象,是一种快速和有效的切换方法,快速换模法这一概念指出,所有的转变(和启动)都能够并且应该少于10分钟-因此
20、才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换,用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行,且处于最小浪费的状态。,2、快速换模法SMED,SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die),法则一:并行操作法则二:双脚勿动法则三:特殊道具法则四:剔除螺丝法则五:一转即定法则六:标准化法则七:事前准备,SMED换模技巧与则,T:Total
21、P:ProductiveM:Maintenance全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门,从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动,以追求生产极限为目标,构筑能预防所有浪费的体系,挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业,以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,一、TPM的特点-Total:两个全全员纵向:从最高领导到第一线人员参与横向:各个部门人员参与全效率停机为零:计划外的设备停机时间为零速度损失为零:设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素清扫:设备清扫与擦拭点检:利用五感(视、听、嗅、味、触)或工具、仪器,对
22、设备的规定部位(点)进行检查、确认加油:加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂紧固:紧固螺钉螺帽,更换易损件(皮带、油封、插销、保险丝),调整易松件(弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器),自主保全专业保全初期保全,3、设备的全面维护与保养TPM,(一)、自主保全,自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善,从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为,使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。充分做到自己工厂自己管理;自己工作自己改善。我的设备我维护、我的区域我清扫。,1、定部位2、定项目3、定方法4、定标准5、定周期6、定人员7、定条
23、件,员工七定,第一步:设备清扫训练,启动初期清扫第二步:制订清扫规范,落实设备规范化清扫第三步:改善污染发生源和清扫困难部位第四步:开展OPL活动,进行总点检培训与演练第五步:制订设备维护规范,开展设备自主维护第六步:点检与维护可视化、效率化第七步:全员参与现场改善,自主维护常态化,员工自主保全七个步骤,(二)、专业保全,专业维护的目的:及时发现、预防和修复设备的较大缺陷甚至故障,通过加强专业维护,减少设备的故障率,提升设备的可靠性。,专业保全的四个步骤:第一步:设备机理培训第二步:制订设备维护标准第三步:开展设备专业点检第四步:设备润滑、紧固、调整、更换,1、设备润滑:减少摩擦,降低温度,防
24、止腐蚀2、润滑五定:定点,定质,定期,定量,定人3、设备紧固:工具要卡紧,防止螺栓、螺母松动,多个螺栓或螺母拧紧时程序要正确4、设备调整与更换,生产技术范畴。是指对设备和产品再投入使用前为了确保设备的性能稳定、使产品批量生产不出现不良品,而做的前期防范性工作。设备的规划设备的选择评估设备的采购设备调试验收设备试产期管理自己研发与制造设备,(三)、初期管理,23,省人化(减少人员)要让作业者充分认识到除作业必需的时间外,还有闲余时间;减少人员时,从优秀的人员中减少,让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化(需要以最少的人员来应对市场的变化)无论谁都能简单作业的标准化;在机器设备上安装,可以使其自由
25、运动;集中在一个地方作业,管理多个工程;进行轮换作业,培养出无论哪个工程都能做好的人才;抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法;9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,4、人工效率提升,24,集中储存和集中管理,较易节省仓位,同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少,由于存料可互济有无,可减少安全存量,因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能,容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行,并可实施批量采购而
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