流程管理培训材料.ppt

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1、流程生命周期管理培训,机密,中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司,1,主要内容,流程管理制度总述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程诊断的方法介绍流程优化的方法介绍,2,广东移动流程管理制度包括整体规划和管理办法两部分,流程管理的目标与内容流程管理的指导原则流程管理的发展思路流程体系框架流程生命周期管理流程管理的组织架构流程管理的绩效考核与激励流程管理制度的推进计划,第二章、流程管理办法,第一章、流程管理整体规划,流程的规划与梳理流程的设计与优化流程的实施与推广流程的执行与监控流程的文档管理与IT支撑,本章内容,3,确保公司有充足的能力规划、设置、执行与优化各类公司流程，带动管理提升

2、结合国际先进管理经验和中国移动最佳实践，树立以客户为中心、以战略为驱动、责权明确、超越界限的流程理念从流程梳理入手进行企业效率诊断方法，打破职能式的行政管理模式，建立跨部门、跨职能、跨层级，以客户为中心的全局性企业流程体系作为效率管理的切入点，结合其它各个模块，进一步带动高效率的运营以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越支撑公司信息化战略，全面迈向移动信息专家,流程管理的目标与内容,重点管理公司所有跨部门流程以及核心的部门内流程建立以客户为中心，全局性的流程框架体系，对公司的各种业务流程与管理流程进行有机的组织、规划与分类管理建立长效的流程管理机制，通过流程生命周期的管理，

3、包括流程体系规划与梳理、具体流程设计/优化与审批、实施与推广、执行与监控，实现流程的有效执行与不断优化提升建立长效的流程管理组织保证，明确各流程管理的岗位职责与授权，并配合相关绩效考核，实现责权利的对等建立对普通员工/流程执行人的激励机制，鼓励员工积极参与流程管理工作建立有效的审核与管理评审机制控制质量与风险建立流程的文控系统作为流程的知识管理机制与IT支撑建立科学的流程管理工具、模板与相关培训作为能力支撑,流程管理的目标,流程管理的内容,4,国际先进企业流程管理案例,迄今，IBM全球范围内的所有业务单元都统一地执行由流程负责人设计并管理的标准流程将IBM由传统的以职能为中心转变为以基于流程开

4、展业务运作与管理的组织新产品上市的平均时间缩减了75按时交货率和客户满意度都得到了显著的提高减少了9亿美元的成本,成果,案例背景,随着其企业客户逐渐开展全球化运作，IBM意识到必须在全球范围的业务单元内重新设计并统一其订单处理、新产品开发等主要流程但是，这些流程在全球范围内的标准化却遇到了很大的阻力，因为在IBM原来的组织结构中，权利集中在各个地区和业务单元的管理人员手上，而他们都不愿意提供相应的人力和技术资源来支持流程的标准化工作,案例简述,为了克服流程设计和标准化工作中遇到的阻力，IBM采取了以下措施：由企业高层管理委员会（Corporate Executive Committee,是IB

5、M的最高层次的委员会）中的成员来关注每一个主要流程。每一个成员都必须定期地向委员会汇报流程的设计、实施和取得的效果等状况。由高级经理人员担任流程负责人（Business Process Executive），具体负责流程的设计、实施、管理等工作，同时负责开展流程执行人员的培训工作。流程负责人在IBM中并非是一个临时的类似项目经理的角色，而是作为一个长效的流程管理制度中重要的组成部分之一。从而确保：流程的设计随着商业条件的变化而改变/优化企业持续地基于流程开展业务运作与管理，避免恢复到以职能为中心的运营模式,业界案例,5,流程管理制度的管辖与适用范围,流程范围,管理省公司、市公司与县公司三个层面

6、所有跨部门流程及核心的部门内流程重要性程度不高的部门内部及科室级事务性流程可以不包括在内,制度管辖,制度适用,适用省公司、市公司与县公司三个层面所有的大小流程各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架，自行对部门内事务性流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理,6,确保流程管理的各项职责落实到人，并且与绩效考核挂钩,建立切实可行的管理机制，避免过于繁复的与机械化的硬性规范与方法,建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可以长期推进与实行,以人为本，全员参与，不要完全依赖工具和系统,指导原则,描述,在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时，致力于转变员工的流程管理理念，从而实现一个从“要我做

7、”向“我要做”的转变。鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军，使其亲身领导标准化、规范化的工作，并切身感到其成效，进而将公司转变为流程化管理的企业,流程管理工作要争取解决各部面临的实际问题，以获得过公司员工与流程执行人员/部门的支持和积极的参与；要避免机械地、教条地设置繁琐与硬性的规范，反而导致各部门工作增加，效率降低,流程管理工作要做到责权利对等，促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任；同时在流程执行与演变的过程中，改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状，将部门的绩效考核与相关流程的目标和执行状况相对应,流程管理工作须遵循“四个化”的指导原则,建立

8、有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行，使流程管理作为一项持续性的工作，切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用,7,流程管理工作的发展思路,确立以国际化理念为输入、结合中国移动实践进行本土创新的以客户为中心的流程体系框架以流程管理生命周期为主线，建立流程管理的规范。除流程设计优化工作外，重点建立对流程的定期体系回顾、审核、更新、审批制度明确流程管理的组织保障与责权利对等，特别是明确流程体系的管理部门及具体流程负责人员的职责与考核指标建立对普通员工/流程执行人的激励机制，鼓励员工积极参与流程管理工作 整合现有流程管理的理论和工具，发布适用的工作方法、工具和模板，提出具体培训计划，并在

9、省、市各部门进行全面的宣贯与培训明确流程管理中整体IT支撑的需求与总体规划，建立流程文控系统处理好流程与各种现行制度之间对公司管理的互补关系，使流程管理的框架与文控系统也适用于对各种制度的建设与演进,8,4.运作支持,5.实现,6.保障,7.计费与帐务,1.战略规划与落实,2.基础架构生命周期管理,3.产品生命周期管理,IV.研发与技术引进,研发,技术引进,企业管理,V.企业管理支撑,流程管理,质量管理,绩效管理,项目管理,设施管理,知识管理,E.客户关系管理,H.供应商和合作伙伴关系管理,合作伙伴关系管理,物流/库存管理,运营,采购管理,供应商关系管理,A.市场营销,D.供应链与合作伙伴规划

10、/开发,客户细分与品牌定位,产品生命周期管理,营销活动与宣传,资费管理,渠道管理,战略、基础架构和产品,采购规划与开发,物流/库存规划与开发,营销方案策划,合作伙伴规划与开发,营销规划与能力开发,I.战略规划与企业管控,III.人力资源管理,组织结构和岗位设计,招聘,人员与岗位安排,培训与职业发展,II.投资与财务管理,预算与考核管理,财务运作管理,会计核算,个人业绩考核与薪酬,财务内控管理,财务统计分析,战略管理,分公司接口管理,综合规划,投资管理,客户关系管理支撑,客户界面管理,客户保持与忠诚度管理,计费和帐务管理,问题处理与服务保障,销售管理,订单处理,文档管理,F.业务管理及运作,B.

11、业务规划与开发,G.网络与IT运行维护,网络运维支撑/准备,C.网络与IT规划开发,网络建设管理,网络调度与资源提供,网络故障与质量管理,网络优化,业务配置与开通,业务故障与质量管理,网络规划,网络设计管理,IT维护,IT规划,IT开发,IT部署,业务运维支撑/准备,业务规划与能力开发,业务生命周期管理,业务评估,初步，需在流程管理过程中不断完善,广东移动的流程体系框架*基于eTOM框架，结合业界其它流程体系的做法，并根据自身情况作针对性的修改,9,流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义,使公司的整体流程体系以客户为中心，并具有全局规划性将流程通过模块划分、职能条线、功能端到端等多种角度进

12、行规划与审视从整体体系的视角指导公司的管理与业务流程的运作,将公司流程进行有机的组织、分类与分级，确保公司所有的流程在固定的框架结构中统一管理，不被遗漏结合当前流程列表进行梳理比对，显示整体流程体系状况,流程框架可以作为理想状态的整体流程体系，基于与现有流程列表的梳理比对结果，发现现有流程体系的缺失，指导公司流程体系的优化、完善与演进过程,资料来源：麦肯锡分析,10,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,提出流程体系更新需求定期系统性回顾流程框架定期回顾与汇总全公司流程列表梳理流程体系，更新全景地图列出需设计的流程并排序做出流程设计决策,系统流程诊断进行流程设计、优化、更新、废止开展

13、小范围新流程与优化流程试点制定与更新流程KPI与考核方案设置流程监控指标审批流程设计、优化、更新与废止固化和发布流程，通报流程废止,组织与进行流程的培训工作部署与推广新设计/优化后的流程总结与评估流程实施推广工作,严格执行流程汇总、跟踪与分析流程监控指标监督、核查与评价流程执行情况流程执行评估流程管理评审,流程管理制度基于流程生命周期的管理,流程生命周期,11,*包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人，详见流程管理架构与岗位*包括流程管理经理、流程架构师与流程管理员，详见流程管理架构与岗位*企业管理委员会，详见流程管理架构与岗位资料来源：麦肯锡分析,流程管理的工具/模板支撑,流程管理的质量

14、与风险控制,流程文档管理与IT支撑,流程管理的绩效考核,流程生命周期管理的流程及各部门主要工作,12,*一般为跨部门流程*一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/步骤，或部门内流程资料来源：麦肯锡分析,主流程负责人n,子流程负责人,流程负责人员,企业管理委员会总经理及各副总各部门总经理,流程管理经理发展战略部相关科室经理,流程架构师发展战略部相关科室业务骨干,主流程*负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理,子流程*负责人 1子流程部门相关室经理或骨干,流程执行人员,流程管理人员,流程管理指导人员,子流程负责人,子流程*负责人 1子流程部门相关室经理或骨干,流程负责人员,流程管理人员,流程

15、管理员综合部相关科室经理或业务骨干,流程执行人1,流程执行人n,流程执行人员,主流程*负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理,主流程负责人n,流程执行人1,流程执行人n,来自跨部门流程所涉及的部门，对子流程/部门内流程段负责,初步,来自跨部门流程牵头部门，对主流程/跨部门流程负责,省公司层面,市县公司层面,专职流程管理岗位，协调市县的流程管理工作,专职流程管理岗位，协调全公司的流程管理工作，对公司整体流程体系负责,流程管理的总体组织架构及相关岗位,13,流程负责人是流程管理的关键角色,1995年，流程重组先驱Michael Hammer组织的一项对50家大型跨国公司的调查表明，其中已有39家

16、跨国公司设置流程负责人这一岗位，由流程负责人负责主流程的日常管理工作；而其余的11家也在考虑引入流程负责人的角色已经设置流程负责人的公司例如：Shell,Ford,AT&T,American Standard,Verizon,Aetna Life&Casualty Company，Xerox,Chrysler,Ingersoll-Rand,Pepsi,Levi Strauss,Duke Power,Showtime Networks等,资料来源：麦肯锡分析,业界案例,14,主流程,一般为跨部门流程每个部门都可能牵头若干个主流程（跨部门流程）,子流程,一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/

17、步骤，或部门内流程每个部门都有若干个子流程,关系,主流程由若干个子流程按一定的顺序组成同一个子流程可同时属于多个主流程,来自跨部门流程所涉及的部门，对子流程（部门内流程段或部门内流程）负责每个部门有多个子流程，可针对不同的子流程指派不同的子流程负责人，即每位子流程负责人负责一个子流程；也可由同一位子流程负责人负责本部门的多个子流程，以减少本部门的子流程负责人数量（建议每个科室设立一位或少数几位子流程负责人,来自跨部门流程牵头部门，对主流程（跨部门流程）整体状况（而非本部门利益）负责可由一名主流程负责人负责多个该部门牵头的主流程（即每个部门仅有一位或少数几位主流程负责人）。同时建议各部门设立一名

18、流程文控系统管理员，统一管理该部门牵头的主流程在文控系统中的管理工作，并配合个主流程负责人的工作）主流程负责人定义主流程有哪些子流程组成,子流程负责人在流程管理工作中汇报给相应主流程负责人；每一位主流程负责人在流程管理工作中负责协调多位子流程负责人同一位子流程负责人（无论负责一个或多个子流程）可同时属于多个主流程，向多位主流负责人汇报,资料来源：麦肯锡分析,主流程、子流程、以及相关负责人的定义与关系,主流程负责人,子流程负责人,关系,15,流程管理架构中各岗位的主要职责与授权(1/4),主要的流程管理职责与授权,由公司高层领导与各部门领导组成，指导流程管理的方向，并负责流程管理工作的主要决策监

19、督重要流程设计、实施与优化项目的执行情况审批并决策流程设计和优化的流程与项目审批流程设计和优化的流程的最终建议审批流程设计和优化项目的流程考核方案和考核结果审阅流程执行分析报告进行年度流程管理评审对流程管理人员与流程负责人进行流程管理的考核，并反馈到其业绩考核体系之中,资料来源：麦肯锡分析,流程管理指导人员,16,专职流程管理岗位，协调全公司的流程管理工作制定各个牵头部门的流程提升目标，所需资源，各参与部门的职责；召集相关决策会议，对需要决策的关键议题，包括资源配置、职责调整等请求管理层进行决策定期向企业管理委员会报告流程体系状况、流程管理工作进展、面临问题和所需资源指导和协调各流程设计及优化

20、项目，对各流程设计/优化的牵头部门进行催办，监督流程设计/优化项目执行情况，协调与平衡不同项目间的矛盾组织评审设计与优化后的流程，并组织固化与发布评审后的流程组织流程部署与培训，协调流程实施推广，并对流程实施推广工作进行总结与评估协助流程架构师汇总流程相关部门的流程数据并分析流程执行情况、起草流程执行评估报告组织年度流程管理评审工作，制定评审计划、准备输入信息对流程负责人员提供流程管理的考核输入总结流程管理经验，向各流程牵头部门沟通，并在广东移动内推广,主要的流程管理职责与授权,专职流程管理岗位，对公司整体流程体系负责在各主流程负责人的配合下，定期对整体流程体系进行规划、梳理与维护，收集与比对

21、流程列表，提交缺失流程列表与报告，识别当前流程体系的提升机会并提供计划和建议，确定工作重点，要求各流程负责/牵头部门设计缺失流程向流程负责人提供主流程设计和优化方面的指导意见与主流程负责人共同提出与更新流程的KPI指标与考核方法的提案与流程负责人共同设置流程监控指标，汇总流程执行数据，分析流程执行情况组织流程负责人对流程执行情况进行主动性监督与审查起草流程执行评估报告对流程负责人员提供流程管理的考核输入,资料来源：麦肯锡分析,流程管理人员,专职流程管理岗位，协调市县公司的流程管理工作，配合流程体系在市县公司的落实配合省公司流程管理经理与流程架构师的工作具体工作职责类似省公司流程管理经理及流程架

22、构师，重点管理市县公司的流程体系与管理工作对流程负责人员提供流程管理的考核输入,流程管理架构中各岗位的主要职责与授权(2/4),17,专职或兼职*的流程负责人，协调子流程（部门内流程段或部门内流程）的管理工作，对子流程负责建议每个科室设立一位或少数几位子流程负责人负责子流程的管理，定义部门内流程执行中的职责协助主流程负责人提出流程体系各模块的更新需求协助主流程负责人进行流程列表收集与确认参与流程设计和优化工作，负责与流程执行部门内的沟通和协调与流程架构师及主流程负责人共同提出新设计与优化流程的KPI指标与考核方法提案在各相关部门中开展子流程培训工作，组织新流程的试点和实施工作与流程架构师及主流

23、程负责人共同设置流程监控指标负责子流程的执行和监控工作，提供各子流程的执行数据对流程管理人员以及主流程负责人提供流程管理的考核输入,专职或兼职*的流程负责人，协调主流程(跨部门流程)的管理工作，对主流程负责建议每个部门设立一位或少数几位主流程负责人，每名主流程负责人负责多个该部门牵头的主流程建议各部门设立一名流程文控系统管理员，统一管理该部门牵头的主流程在文控系统中的管理工作，并配合个主流程负责人的工作负责主流程/跨部门流程的总体管理，定义主流程(跨部门流程)各相关参与部门之间的接口和职责，协调解决跨部门流程中各相关部门的矛盾；对主流程（跨部门流程）的整体结果负责配合流程架构师/流程管理员进行

24、流程框架回顾、流程列表收集确认以及流程体系梳理比对根据业务发展状况，协调各子流程负责人及流程执行人，结合业务发展与当前相关流程体系模块状况，提出流程体系各模块的更新需求与流程架构师/流程管理员与子流程负责人共同系统地诊断流程问题组织相关部门开展主流程的设计和优化工作与流程架构师/流程管理员共同提出与更新各流程的KPI指标与考核方法的提案与流程架构师/流程管理员共同设置流程监控指标在各相关部门中开展主流程培训工作，组织新流程的实施与推广工作收集汇总主流程/子流程的执行数据，协助流程架构师/流程管理员监督与审查流程执行情况配合流程架构师对流程执行情况进行主动性监督与审查对流程执行部门/人员的流程K

25、PI提出考核意见，并反馈到各部门业绩考核体系之中对流程管理人员以及子流程负责人提供流程管理的考核输入,流程负责人员,主要的流程管理职责与授权,*视主流程/子流程管理工作的复杂度与工作量；建议在部门人手条件允许的情况下设立专职人员资料来源：麦肯锡分析,流程管理架构中各岗位的主要职责与授权(3/4),18,非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执行省公司层面各个流程作为流程执行中的业务骨干，执行流程中的具体任务或工作模块协助主流程负责人、子流程负责人识别流程设计和优化的潜在机会参与流程设计和优化工作协助提供各部门流程段/子流程执行数据,流程执行人员,主要的流程管理职责与授权,资料来源：麦

26、肯锡分析,非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执行市县公司层面各个流程作为流程执行中的业务骨干，执行流程中的具体任务或工作模块协助主流程负责人、子流程负责人识别流程设计和优化的潜在机会参与流程设计和优化工作协助提供各部门流程段/子流程执行数据,流程管理架构中各岗位的主要职责与授权(4/4),19,流程管理人员与流程负责/牵头部门责权的进一步明确,*包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人*包括流程管理经理、流程架构师与流程管理员资料来源：麦肯锡分析,流程管理人员,流程负责/牵头部门,对公司整体流程体系负责，协调全公司的流程管理工作提出流程生命周期中个阶段的工作重点，组织流程管理工

27、作催办各具体流程设计优化工作，跟踪流程设计优化工作进展，在需要跨部门资源配置时，可申请管理层决策定期汇总上报流程诊断结果，制定流程体系建设工作计划总结流程优化和流程体系建设成绩与经验，在范围内推广先进经验和方法,对具体流程负责，协调具体主流程/跨部门流程的流程管理工作，或协调具体子流程/部门内流程(段）的流程管理工作协调主流程内跨部门矛盾或子流程中部门内事务，解决具体流程的生命周期事宜深入研究流程存在问题，具体设计、实施、执行与优化流程定期审视、调查具体流程及相关业务工作，提出流程优化具体需求根据流程优化成功经验具体进行流程优化推广工作,未穷尽,备用,20,流程管理的绩效考核需兼顾过程类与结果

28、类指标,流程管理的绩效考核,员工对流程体系和具体流程理念与目标、设置、执行与监控、及支撑的理解与熟悉程度,流程执行的相关人员（包括员工、客户以及合作伙伴等）对流程体系、各级流程模块以及具体流程的认同程度,结果类指标,员工对流程的熟悉程度,相关人员对流程的认同程度,规划梳理的计划度与流程体系/全景地图更新频度,流程设计/优化及审批周期长短、设计/优化及审批流程的数量,实施周期长短、流程实施广度,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,流程监督力度与流程监控力度,过程类指标,指标*分解,可能的指标*内容,*包括考核指标以及观察指标资料来源：麦肯锡分析,流程管理绩效考核的主要指标*,21,在

29、流程生命周期各阶段收集过程类指标*的信息,包括考核指标以及观察指标，具体指标性质参见相关部门考核指标/观察指标对应表资料来源：麦肯锡分析,省公司流程管理经理省公司流程架构师市县公司流程管理员,省公司主流程负责人省公司子流程负责人市县公司主流程负责人市县公司子流程负责人,计划度更新频度计划度更新频度计划度更新频度,企业管理委员会流程管理经理流程管理经理,设计/优化周期设计/优化数量 设计/优化周期设计/优化数量设计/优化周期设计/优化数量,企业管理委员会流程管理经理流程管理经理,企业管理委员会流程管理经理流程管理经理,企业管理委员会流程管理经理流程管理经理,实施周期实施广度实施周期实施广度实施周

30、期实施广度,监督力度监控力度监督力度监控力度监督力度监控力度,设计周期设计周期设计周期设计周期,流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人,流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人,流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人,实施周期实施广度实施周期实施广度实施周期实施广度实施周期实施广度,监督力度监控力度监控力度监督力度监控力度监控力度,NANANANA,NANANANA,备用,22,职责,专职流程管理岗位对公司整体流程体系负责统一协调全公司的流程生命周期管理工作向管理层报告流程管理工作状况,授权,授权管理全公司

31、流程的生命周期，对公司整体流程体系具有管控、催办等授权具有监督与考核流程负责人员流程管理工作的授权在流程管理及相关资源、职责等重大决策上汇报管理层,流程管理人员,流程负责人员,流程管理人员和各流程负责人员能做到责权利对等,考核,背负公司整体流程体系的生命周期管理的过程性以及结果性指标重点考核流程管理工作的规划性、周期性、数量与员工对流程的理解程度,授权管理具体主流程与子流程的生命周期，具有协调、催办与监督跨部门与本部门流程管理工作的授权具有考核流程执行部门流程KPI的授权,专职或兼职流程管理岗位对具体主流程与子流程负责具体协调主流程与子流程的生命周期管理工作向流程管理人员汇总流程管理状况,背负

32、具体流程的生命周期管理的过程性以及结果性指标重点考核流程管理工作的设计/优化质量、实施与推广结果及员工对流程的认同程度,备用,资料来源：麦肯锡分析,23,主要内容,流程管理制度总述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程诊断的方法介绍流程优化的方法介绍,24,流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义,使公司的整体流程体系以客户为中心，并具有全局规划性将流程通过模块划分、职能条线、功能端到端等多种角度进行规划与审视从整体体系的视角指导公司的管理与业务流程的运作,将公司流程进行有机的组织、分类与分级，确保公司所有的流程在固定的框架结构中统一管理，不被遗漏结合当前流程列表进行梳理比对，显示整体

33、流程体系状况,流程框架可以作为理想状态的整体流程体系，基于与现有流程列表的梳理比对结果，发现现有流程体系的缺失，指导公司流程体系的优化、完善与演进过程,25,在电信业界各个流程体系框架中，eTOM是应用最为广泛的标准,26,资料来源:Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0，麦肯锡分析,eTOM业务流程架构 概念级视图（0级流程模块）,eTOM框架的概念级视图代表了服务提供商企业环境的全貌,2类企业流程业务流程管理流程3个基本流程领域运营(OPS)战略、基础设施和产品(SIP)企业管理4个业务职能模块市场、产品和

34、客户业务资源(网络、IT与应用)供应商/合作伙伴6类流程相关实体客户供应商合作伙伴股东员工其他利益相关者3条外部交互“条”(bar)卖方买方外部环境,几个基本概念,27,资料来源:Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0，麦肯锡分析,eTOM概念级视图中的3个基本流程领域与4个业务职能模块,覆盖通信运营商核心运营管理，是eTOM框架的核心和重点包括所有客户（及网络）运营和管理支持、以及有助于指导客户运营的流程既包括日常运营流程(FAB)、也包括运营支持和就绪流程覆盖通信运营商的规划和生命周期管理推动、支持并引导核

35、心运营流程领域的工作覆盖公司的支持管理，对业务流程提供一般的支持在必要时可与业务流程相衔接基本能涵盖通信运营商的管理流程框架，但并非eTOM的强项处理与客户直接交互的流程，直接影响运营商的收入包括那些与销售、渠道管理、营销管理、产品管理、以及运营流程有关的流程，如管理客户界面、下订单、问题处理、SLA管理及计费“业务”即为产品/解决方案的功能（集）以及实现该功能（集）的过程包括那些与服务能力的开发和交付、服务配置、服务问题管理、质量分析以及评级有关的流程通常被认为是运营商的后端以及核心通信运营能力包括那些与资源（网络及IT）基础架构的开发和交付及其运营管理包括开通、问题管理和业绩管理有关的流程

36、作为与供应商与合作伙伴的接口流程包括那些与企业供应链以及外部业务合作整合相关的流程,运营(OPS),战略、基础设施和产品(SIP),企业管理,市场、产品和客户,业务,资源(网络、IT与应用),供应商/合作伙伴,3个基本流程领域,4个业务职能模块,28,*Including Applications,Computing and Network.包括网络、IT与应用资料来源:Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0,Operations Support&Readiness(OSR)运营支持和就绪,Strategy,I

37、nfrastructure&Product(SIP)战略、基础设施和产品,Operations(OPS)运营,Strategy&Commit战略落实管理,Infrastructure Lifecycle Management基础设施生命周期管理,Product Lifecycle Management产品生命周期管理,Fulfillment(F)实现,Assurance(A)保障,Billing(B)计费与帐务,Service Development&Management业务开发与管理,Resource*Development&Management资源*开发与管理,Supply Chain D

38、evelopment&Management供应链开发与管理,Marketing&Offering Management市场营销和产品管理,Customer Relationship Management(CRM)客户关系管理,Service Management&Operations(SM&O)业务管理及运作,Resource*Management&Operations(RM&O)资源*管理与运作,Supplier/Partner Relationship Management(S/PRM)供应商和合作伙伴关系管理,内部业务运作,供应链管理,企业内部支撑,客户,Enterprise Manag

39、ement企业管理,Strategic&Enterprise Planning战略和企业规划,Enterprise Risk Management企业风险管理,Enterprise Effective Management企业效果管理,Human Resource Management人力资源管理,Knowledge&Research Management知识与研发管理,Financial&Asset Management财务与资产管理,Stakeholder&External Relations Management利益相关者与外部关系管理,客户界面与产品服务,eTOM业务流程架构 CxO级

40、视图（1级流程模块）,29,*Including Applications,Computing and Network.包括网络、IT与应用资料来源:Tele management Forum，麦肯锡分析,1级业务流程视图由横向与纵向两个维度形成矩阵，是eTom概念的创新,横向维度（一级模块）,纵向维度（逻辑条线）,功能/职能,这些端到端流程模块往往横跨各个组织对负责改变、操作和管理端到端流程的人员非常重要,流程模块视角,按照水平功能/职能流程归类对负责创建促进、支持实现流程自动化的非常有用,端到端,视角优势,CIO,高层管理尤其是CEO,关注该视角的CxO,Operations Suppor

41、t&Readiness(OSR)运营支持和就绪,Strategy,Infrastructure&Product(SIP)战略、基础设施和产品,Operations(OPS)运营,Strategy&Commit战略落实管理,Infrastructure Lifecycle Management基础设施生命周期管理,Product Lifecycle Management产品生命周期管理,Fulfillment(F)实现,Assurance(A)保障,Billing(B)计费与帐务,Service Development&Management业务开发与管理,Resource*Development

42、&Management资源*开发与管理,Supply Chain Development&Management供应链开发与管理,Marketing&Offering Management市场营销和产品管理,Customer Relationship Management(CRM)客户关系管理,Service Management&Operations(SM&O)业务管理及运作,Resource*Management&Operations(RM&O)资源*管理与运作,Supplier/Partner Relationship Management(S/PRM)供应商和合作伙伴关系管理,客户,30

43、,运营(OPS)业务流程模块，特别是FAB端到端流程，覆盖通信运营商核心运营管理，是eTOM框架的核心和重点,流程模块描述,实现纵向逻辑条线及时准确地为客户（外部与内部）提供需要的产品与服务。该模块从客户端将客户的商业或个人需求转换为一种解决方案，从产品组合中提供特定的产品，也包括后端对前端需求的实现，通过前后端支撑配合完成产品/解决方案、网络维护、IT系统及供应链的实现保障纵向逻辑条线提供对产品/解决方案、网络维护、IT系统以及供应链的支持，确保持续和高质量的服务（外部与内部），并按照SLA和QoS（外部与内部）的要求，持续地监测资源运行状态，主动地检测可能的障碍隐患，向客户（外部与内部）提

44、供运行性能报告。从客户处接收障碍处理要求，通知客户处理状态和结果，及时修复障碍，提高客户满意度计费与帐务纵向逻辑条线及时准确地产生帐单，向客户提供使用和计费信息，进行付款处理及帐款回收。同时及时地处理客户的计费信息查询和争议。同业对供应商/合作伙伴进行支付管理运营支持纵向逻辑条线向其他三个运营纵向逻辑条线（实现，保障，计费与帐务）提供管理、后勤和行政上的支持，并确保三个其他运营流程的就绪。该流程对实时性和个体客户针对性的要求相对不是很高，更多的扮演二线和运营管理后台的角色。在某些企业和特定场合中，该类流程也可被整合到三个纵向运营流程的日常运作中客户关系管理流程模块深入了解客户的根本需求，确保客

45、户的获取、保留和增值。流程涉及全方位的客户服务和支持，包括准确地获取客户信息，通过各种销售渠道获取客户，提供灵活的销售方式，为客户提供有针对性的产品和服务，提高客户为企业创造的价值业务管理及运作模块负责管理运作与“业务”，即产品/解决方案的功能（集）以及实现该功能（集）的过程，连接客户/产品服务与后端资源（网络/IT）层，确保产品与解决方案队客户的持续服务资源管理与运作模块负责调度和调配所需的网络资源，及时准确地更新网络资源库，进行网络问题的日常管理和修复，收集、分析和管控网络信息，以确保网络资源和应用足够支持运作；同时将规划与开发后的IT系统实施部署，对IT系统进行维护与管理，确保IT系统资

46、源能搞稳定高效的运行，持续保障产品/解决方案及网络资源的运营工作供应商和合作伙伴关系管理流程模块负责了解供应商和合作伙伴的情况，支持正确的采购决策。举办招、投标过程，并进行谈判。该流程包括订单管理（确保供应商能准时、准确地供货）、采购问题分析及处理、供应商和合作伙伴的业绩评估以及付款等，确保的运营得到及时充分的内外部物资/资源供应,流程模块名称,Fulfillment(F)实现Assurance(A)保障Billing(B)计费与帐务Operations Support&Readiness(OSR)运营支持和就绪客户关系管理(CRM)业务管理及运作(SM&O)资源管理与运作(RM&O)供应商和

47、合作伙伴关系管理(S/PRM),一级流程模块,纵向逻辑条线,资料来源:Tele management Forum，麦肯锡分析,31,战略、基础设施和产品(ISP)业务流程模块覆盖通信运营商的规划和生命周期管理，推动、支持并引导核心运营流程领域的工作,流程模块描述,战略落实管理纵向逻辑条线将战略和企业综合规划转化为各个业务部门的战略与规划，并且确保其对基础架构生命周期管理与产品生命周期管理纵向逻辑条线的有力支撑基础设施生命周期管理纵向逻辑条线负责管理各类基础设施，如网络、信息系统、供应链等的建设。该流程根据产品以及业务的需要，设计并开发新的基础设施产品生命周期管理纵向逻辑条线负责产品（广义产品，

48、既有对外产品也有对内产品，包括直接提供给客户的电信产品，以及为了实现市场营销所需的网络、IT、供应链物资等）开发，产品的更新，以及新老产品之间的替换，以确保产品的组合与相互配合支撑，保证公司的整体赢利水平市场营销和产品管理流程模块负责将移动运营商的产品与解决方案通过市场战略、市场规划、营销方案、宣传活动、资费及渠道付诸于目标市场与客户，从而直接实现企业收入最大化的目标业务开发与管理模块主要负责规划与开发“业务”，即产品/解决方案的功能（集）以及实现该功能（集）的过程，使后端的网络与IT通过业务功能支撑客户产品/解决方案的实现资源开发与管理模块主要关注于规划、计划、建设和交付使用网络资源与IT系

49、统资源，以保障产品/解决方案及各业务功能的顺利实现为主要目标，同时对各企业管理模块提供信息化支撑供应链开发与管理模块负责公司供应链的战略和开发，采购规划、策略、长期规划以及供应商开发，以及物流与库存量的规划；同时对合作伙伴进行规划、发展计划与开发管理，以确保公司的运营与管理工作得到充分的内外部物资/资源长期供应,流程模块名称,战略落实管理基础设施生命周期管理产品生命周期管理市场营销和产品管理业务开发与管理资源开发与管理供应链开发与管理,资料来源:Tele management Forum，麦肯锡分析,一级流程模块,纵向逻辑条线,32,战略和企业规划企业风险管理企业效果管理知识与研发管理财务与资

50、产管理利益相关者与外部关系管理人力资源管理,将企业的愿景、使命和战略目标转化为企业的业务重点，如在哪些市场上竞争、要达到何种财务目标，哪些兼并活动可以加强企业竞争力等，同时通过对业务/市场、网络、投资、业绩的接口队整体经营提供规划，并负责计划和管理企业和子公司之间的配合主要负责发现、防止和有效控制企业面对的风险和危机，确保把对企业价值和形象的不利影响降到最低作为对其他企业流程的支撑性模块，为企业管理提供方法论、工具以及制度，确保企业的其它流程与活动有效与高效运作与管理负责在企业内部开展业务研发活动，并对企业内部知识进行收集、归纳、共享与管理，确保企业技术与管理能力的不断提升，保障业务发展的需求