医院日常管理与执行.ppt

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1、,医院日常管理与执行,增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注,教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象,分 组,互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法,课程结构,日常管理与执行实战,医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具的应用,谁停止变得更优秀，谁就不再优秀,管理总概念,管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架,课程思考:,阿波罗的骏马与金车,医院高层领导的任务,建立愿景与共识(保持观

2、念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成企业文化,高层领导的八项修练（院长职业化）,中层领导科室主任的任务,带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。,建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学,任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任,经营与管理的区别,医院管理,经营与管理的区别：,*管理:管人多？理事多？*管理的总原则：,系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应 医院预警系统,管理的总思想：,管理诊断,突破医院管理瓶颈观念,1、找出医

3、院难以通过的部位,人和事情2、找出影响医院发展的重要因素,4,5,6,3,7,2,9,?,1、企业瓶颈2、木桶原理 3、诊断雷达图,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）,问题解决经营,PDCA循环的八个步骤,日常管理与执行方法：PDCA,日常管理循环PDCA,医院管理规划,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,医院管理方法的总体框架,医院管理方法的总体框架基本管理理念,保持地区第一（企业核心竞争力No.1）面对现实（Face Reality）视创新为机会

4、（Creating is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,医院管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制,医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述,1、管理简单化系统工具,医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构,机制,理念,工具,保持地区第一（企业核心竞争力No.1）面对现实（Face Reality）视创新为机会（Chan医院 is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,1、管理简单化系统工具2、

5、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统,医院管理方法的总体框架企业领导所面临的挑战和管理问题,怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？领导要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。,如何用医院管理方法来解决这些问题？

6、,管理诊断工具：,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,医院管理方法的总体框架基本管理理念,保持地区第一（企业核心竞争力No.1）面对现实（Face Reality）视创新为机会（Creating is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,医院管理基本理念及其应用,为什么必须保持地区第一？不是第一怎么办？,保持地区第一（打造医院核心竞争力）,管理理念：,医院管理基本理念及其应用,大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。

7、只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。人们对环境的微小变化常常没有明显感知,面对现实（Face Reality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。,管理理念：,医院管理基本理念及其应用,创新要主动和超前到了不得不创新的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会,视创新为机会（医院持续发展的要素）,管理理念：,医院管理基本理念及其应用,人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变

8、成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀,学习型组织-人才工厂（People-Factory）,医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。,管理理念：,把握自己的命运（Control Your Own Destiny）把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。,医院管理基本理念及其应用,管理理念：,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,医院管理方法的基本机制,责权利

9、下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展,主要特点：,医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构,关于组织结构：1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构5、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）,医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构,科室机制，容易出问题的环节虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决

10、策完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面,医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子,基本原则（用人公式：价值观/业绩）,人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”,医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）,任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任,对于“德”的定义,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学,医院领导人应具备的关键素质4E,Energy 活力 巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。Ene

11、rgizer 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，还要有敢评价人的勇气。Execution 实施力 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（3）,医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院&科室发展规划,战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员科室负

12、责人，业绩目标责任人业务和市场部门人员咨询其它项目组成员信息收集咨询 市场调研供应商的资料提供客户的投资计划科室自己收集信息项目组临时收集,医院管理方法的基本机制制定一个致胜的科室和医院的发展战略,成功的科室与医院战略规划,制定一个致胜的医院和科室发展战略,领导容易犯的战略错误没有对市场和本单位情况做全面的调查了解，仅根据一些片面的认识下结论。市场定位不明确，什么都想试一下，医院无特色。团队不明确工作重点，资源浪费。对竞争对手的了解不够，参与竞争时准备不充分。市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。,医院管理方法的基本机制,医院管理方法的基本机制

13、 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略的实施-年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（Session II）,综合目标管理,医院管理方法的基本机制 考核，检查，传帮带，在改进和更新中进化,业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会

14、检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力 Workout人才发展 Session C质量运动 6-Sigma,实施绩效考核指导思想方法-综合目标考核后必须跟医院支持系统,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用,组织,衡量/考评,计划,控制,Session I:：

15、3年发展战略Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各科室预算及运营计划人员能力提升计划,Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析战略调整资源调配群策群力ISO-9000,每月衡量每周里程碑承诺,协调,计划的执行与反馈计划的调整与修订,医院管理方法的工具概述管理工具,1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统,十个简单的管理法则：,管理工具：,A,管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原则3、1-10-100法则4、管理的黄金法则-CS+ES5、管理的加法法则

16、6、标杆管理。7、“金鱼缸”法则8、“火炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱相结合的管理方法（X、Y、Z 理论）,复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。,效能管理思路和工具：,B,管理工具：,T型图,甘特图,U型解决问题摸板,解决问题摸板与工具：,PERT图,时间管理,提高效率的对策,时间自然法则总结,设计与训练：,请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。,

17、EXE：时间安排策略,安排一个舒服的周末1、洗衣服（2小时）2、准备会议稿（2小时）3、购物（3小时）4、买生日蛋糕（1小时）5、复印一本材料（1小时）6、去理发（40分钟）7、与爱人聊天（2小时）8、带孩子去公园（2小时）,（自己做）,管理工具：,绩效考核与薪酬系统,C,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具,HR工具,人力资源绩效管理体系,我们要达成什么目标？(绩效指标制

18、定),我们做得怎样了？(绩效评估),投资于人,支持,评估,下一步?(不断激励和提升才有发展),我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划),HR工具,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力。,HR工具,薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化,人,+,=,组织,组织结构,+,流程,总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股,来自职位评估

19、,来自技能评估,来自绩效评估,HR工具,医院服务质量控制系统,6西格玛,临床路径,JCI,ISO-9000,零缺陷,医院应导入服务质量控制体系和标准,D,管理工具：,医疗服务质量控制-临床路径,临床路径Clinical Pathways（医院服务质量的量化标准）,管理无边界医疗服务SBU,E,管理工具：,为什么要成为SBU,3.关于SBU,一站到位的服务（对外部用户）,一票到底的流程（对内部用户）,没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求,处方,交款,我只管设计,生产销售与我无关,我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?,取药,划价,处方,交款,取药,划价,管理的SBU：,SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）,课程研讨和答疑,由衷地unfeignedly.,愿每位渴望成功的朋友，都象这只展翅的大鸟，奔向自己的理想，执著地飞翔！,