毕博为某集团做的组织设计方案.ppt
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1、,XXX集团组织设计,Page 1,本次汇报,集团组织结构设计方案(本部部门的设置及部门的职能)集团部分领导及部门经理对组织结构设计初步方案的讨论意见,组织结构设计初步方案经集团董事会及管理层讨论确认,项目组将开展管理流程的设计,内容,目的,Page 2,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 3,大型企业集团的组织类型,类型,特点,集权的职能制Unity Form,企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工实行直线参谋制企业管理权高度集中整个企业通负盈亏,分权的事业部制Multidivisional Form,事业部是一个利润责任中心
2、企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客划分部门实行分权化管理,控股子公司制Holding Company Form,子公司是投资责任中心母公司和子公司不是行政上的隶属关系,子公司在法律上是具有法人地位的独立企业母公司凭借股权,在股东会和董事会的决策中发挥作用,并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图,适用性,适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业,由通用汽车最早实行,是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计,在大型工业公司中得到普遍应用,适用于实行跨行业多种经营的大型集团公司,可使从事不同行业经营活动的业务单
3、元具有足够的独立性,能够根据待业特点开展各项业务活动,Page 4,XXXXXX集团在板块重组后,集团的组织在形式上类似于控股子公司制,但由于各板块企业的成熟程度不一,集团的管理模式不同,因此在管理的功能上有别于控股子公司制和事业部制,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,XXXXXX集团复合型的管理模式,分权,集权,规模大,规模小,职能制,XXXXXX集团的组织形式,事业部制,控股子公司制,Page 5,集团组织设计的出发点,是集团的战略定位及管理模式,XXXXXX
4、多重业务的产业投资集团的战略定位,以及集团本部复合型的管理模式,组织结构应能支持集团多元化业务发展要求有利于集团合理有效的分配资源与集团板块业务的重组及集团本部的管理模式相适应集团本部应当有较强的运营监控和风险控制能力,要求集团的组织结构设计,产业,上市公司,金融服务,Page 6,根据上述要求,组织设计应遵从如下原则,与复合型管理模式相适应,具体描述,原则,以集团战略为导向,按职能和流程部门化,体现放权式管理思想,组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发,组织结构的设置应该减少中间环节,使有用的信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层,在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手
5、段和深度,组织结构灵活性,应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职能划分部门,体现集团“放权式管理的思想”,将运营职能下移,集团本部加强业务拓展、投资和运营监控的职能,组织调整是一个渐进的过程,应充分考虑集团对组织变革的承受能力组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善,结构调整的渐进性,Page 7,目前的组织结构设置,体现了“一次XXX”过程管理效率的要求,总经理,研究发展部,实业管理部,资产管理部,审计法律部,计财部,人力资源部,办公室,金融管理部,集团“一次XXX”过程中的主要任务,是迅速实现规模扩张,形成一定的市场地位和行业影响力,分行业管理可充分地发挥决策过程的高
6、效率“一次XXX”过程中集团同一板块中有多个企业,分行业设立部门有利于在集团层面对整合和重组过程进行协调,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,房地产,董事会,监事会,特点,Page 8,集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程,在“二次XXX”阶段,按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置,随着集团的规模扩张,风险控制逐渐成为集团管理的重点,以流程部门化,由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控,有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同,按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置,战略规划,业务拓展,运营管理,
7、绩效管理,本部的管理功能,按职能、流程部门化,板块企业成为运营中心,集团本部,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,人力资源、财务、信息等,房地产,基础设施,金融,高科技,酒店,贸易,其它,Page 9,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 10,集团组织结构的建议方案,董事会,总经理,战略规划部Strategic Planning,业务拓展部Business Development,资产管理部Asset Management,审计部Auditing,计划财务部Planning&Finance,人力资源部Human Resourc
8、es,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,专业委员会,监事会,房地产,办公室Office,运营管理部Operation Management,注:部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称,有利于集团的国际化,公共关系部Public Relations,信息中心IT Center,Page 11,集团本部部门设置的主要变化,业务拓展部,资产管理部,审计部,计划财务部,人力资源部,办公室,运营管理部,总经理,研究发展部,实业管理部,资产管理部,审计法律部,计划财务部,人力资源部,办公室,金融管理部,战略规划部,现有部门,建议部门,公共关系部,信息中心,重组前的部门,重组后的部门,新设的部
9、门,Page 12,集团本部部门组织结构设计的关键特征,优点,关键特征,将金融管理部、实业管理部重组,设立运营管理部,有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理,设立业务拓展部,负责重大战略决策的实施(联盟、并购、资本运作),配合下属板块的具体项目的开展和实施,为集团对重大项目的投资决策提供支持,该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率,而且能对下属板块的业务开发提供支持可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议,有利于集团决策的科学性在业务的开展过程中,该部门可以为集团培育优秀的人
10、才,Page 13,战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,部门主要职能,部门所需技能,示例,集团发展战略的研究与规划集团下属板块发展战略的审核集团竞争环境的监测与评估,战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力,研究分析是否进入某产品的生产和销售,集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估集团国际化战略的组织实施,重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力,集团运营绩效的分析与监控集团下属板块运营活动的支持与协调集团下属板块运营过
11、程的监控与绩效评价,集团所投产业的专业知识与行业背景与下属板块企业的协调与沟通能力数据分析与报告能力,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,战略性管理流程,主要的运营功能下移至板块企业,设计方案:新建?合作?OEM?,实施方案:寻找并确定合作伙伴交易结构谈判尽职调查签约完成交易,部门,运营:产品设计工程建设产品生产产品销售,运营过程与绩效监控:是否有重大风险是否完成生产任务是否完成销售任务运营支持,Page 14,从集团业务拓展职能的历史与现状看,设立业务拓展部是非常必要的,集团本部进行了一系列的重大的重组活动,使集团的资产规模迅速扩大,资产质量不断得到提升重大项目的开发都集中在集团本部尤其
12、是集团本部运作的XXXXXX股份上市,使集团的实力产生质的飞跃,集团本部的业务拓展能力是集团价值的最大来源,集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动没有专门的部门负责,而是通过临时寻找人员完成交办的工作,其结果是:集团的业务拓展能力不能得到系统的开发,无法有效的累积与传递集团的经验与技能集团重大的投资活动没有经过部门层次组织的评估,难以保证决策的科学性不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评价,临时抽调的人员很难有归属感随着集团规模的扩大,以非系统化的方式开展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗,而且暗藏着风险,然而,本部的业务拓展能力没有在结构上得到体现,因此,集团设立业务拓展部的必要性显而易见
13、,可有效地克服上述结构上的缺陷。,Page 15,集团各板块已基本整合为单一的公司,板块管理部门的管理重点发生变化,设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩效进行统一的管理,板块重组后,集团建立了控股公司的管理体制,板块管理部门的功能发生变化,板块重组前,板块管理部门承担类似事业部的功能,运营协调:对每个板块内多个的公司进行协调和管理,运营协调:对集团六大板块的经营活动进行协调,同一板块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司,运营支持:面对同一个板块的众多公司,工作量很大,运营支持:面对单个的板块控股公司,工作量减少,项目跟踪:整合后的板块公司,规模大,运营能力强,集团跟踪投
14、资额重大的项目,绩效管理:对集团的六大板块的运营绩效进行管理,项目跟踪:同一个板块的有众多规模较小的公司,有大量投资额并不大的项目需要跟踪,运营分析:对板块控股公司的运营状况进行分析,重在监控风险,重组后集团对业务板块的管理重心,是运营绩效的管理,对行业专业技能的依赖性降低,综合性的管理技能要求增强,按板块分设部门已无必要由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理,更有利于集团进行统一的协调,制定统一的标准和绩效评价体系,Page 16,在集团目前的状况下,按管理职能部门化的方式明显优于按业务板块部门化,优点,对下属板块仅有一个部门对其进行管理,有利于信息的沟通与协调,效率高部门责任可较
15、清晰的划分,部门绩效与相应板块业绩挂钩,对某一板块的管理功能集中于一个部门,虽然有较高的效率,但不能形成有效的平衡与制约机制,难以实现过程监控,不利于风险控制部门功能涉及管理流程的各个环节,对管理人员的技能要求很高,不符合职能专门化和工作专业化的一般原则业务拓展的活动分散在各个部门部门本身与下属板块子集团的管理功能重叠,按业务板块部门化,缺点,优点,一个部门需要面对多个下属不同类型板块的公司,部门内部需要复合型的管理人才部门间需要较多的协调与沟通,按管理职能部门化,缺点,由不同部门在管理流程的关键控制点进行控制,可形成有效的、系统的风险控制机制部门职能专业化,技能配置得以优化有利于进行板块间的
16、协调与管理统一集团对外的窗口形象,Page 17,其它部门,集团本部管理板块企业的部门设置的调整,也体现了由对板块专业化的管理向综合性的管理转变的思想,总经理,房地产部,其它部门,产业投资部,其它部门,总经理,金融管理部,其它部门,实业管理部,其它部门,总经理,运营管理部,其它部门,第一阶段,第二阶段,第三阶段,Page 18,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 19,部门职能描述战略规划部,方面,具体描述,战略制定和调整,制定集团的发展战略根据集团发展战略,制定集团的政策和标准根据集团的发展战略,协助制订并综合集团各部门的发展规
17、划根据集团业务板块的特点,不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订跟踪宏观经济形势,并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境,市场动态,行业发展趋势,企业竞争地位等因素集团战略性投资机会的扫描和捕捉,负责组织相关部门制定集团各项规章制度根据集团战略以及业务发展,提出集团的组织结构和管理模式调整建议,制定培育集团/板块的核心能力的规划,并组织实施,企业管理,核心能力培养,Page 20,部门职能描述业务拓展部,方面,具体描述,投资决策支持,对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估,为集团决策层提供建议,根据集团制定的发展战略,负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方案制定
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- 集团 组织设计 方案

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