毕博为某集团做的组织设计方案.ppt

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1、,XXX集团组织设计,Page 1,本次汇报,集团组织结构设计方案（本部部门的设置及部门的职能）集团部分领导及部门经理对组织结构设计初步方案的讨论意见,组织结构设计初步方案经集团董事会及管理层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计,内容,目的,Page 2,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 3,大型企业集团的组织类型,类型,特点,集权的职能制Unity Form,企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工实行直线参谋制企业管理权高度集中整个企业通负盈亏,分权的事业部制Multidivisional Form,事业部是一个利润责任中心

2、企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门实行分权化管理,控股子公司制Holding Company Form,子公司是投资责任中心母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图,适用性,适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业,由通用汽车最早实行，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，在大型工业公司中得到普遍应用,适用于实行跨行业多种经营的大型集团公司，可使从事不同行业经营活动的业务单

3、元具有足够的独立性，能够根据待业特点开展各项业务活动,Page 4,XXXXXX集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股子公司制和事业部制,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,XXXXXX集团复合型的管理模式,分权,集权,规模大,规模小,职能制,XXXXXX集团的组织形式,事业部制,控股子公司制,Page 5,集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式,XXXXXX

4、多重业务的产业投资集团的战略定位,以及集团本部复合型的管理模式,组织结构应能支持集团多元化业务发展要求有利于集团合理有效的分配资源与集团板块业务的重组及集团本部的管理模式相适应集团本部应当有较强的运营监控和风险控制能力,要求集团的组织结构设计,产业,上市公司,金融服务,Page 6,根据上述要求，组织设计应遵从如下原则,与复合型管理模式相适应,具体描述,原则,以集团战略为导向,按职能和流程部门化,体现放权式管理思想,组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发,组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层,在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手

5、段和深度,组织结构灵活性,应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职能划分部门,体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，集团本部加强业务拓展、投资和运营监控的职能,组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善,结构调整的渐进性,Page 7,目前的组织结构设置，体现了“一次XXX”过程管理效率的要求,总经理,研究发展部,实业管理部,资产管理部,审计法律部,计财部,人力资源部,办公室,金融管理部,集团“一次XXX”过程中的主要任务，是迅速实现规模扩张，形成一定的市场地位和行业影响力，分行业管理可充分地发挥决策过程的高

6、效率“一次XXX”过程中集团同一板块中有多个企业，分行业设立部门有利于在集团层面对整合和重组过程进行协调,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,房地产,董事会,监事会,特点,Page 8,集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次XXX”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置,随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置,战略规划,业务拓展,运营管理,

7、绩效管理,本部的管理功能,按职能、流程部门化,板块企业成为运营中心,集团本部,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,人力资源、财务、信息等,房地产,基础设施,金融,高科技,酒店,贸易,其它,Page 9,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 10,集团组织结构的建议方案,董事会,总经理,战略规划部Strategic Planning,业务拓展部Business Development,资产管理部Asset Management,审计部Auditing,计划财务部Planning&Finance,人力资源部Human Resourc

8、es,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,专业委员会,监事会,房地产,办公室Office,运营管理部Operation Management,注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化,公共关系部Public Relations,信息中心IT Center,Page 11,集团本部部门设置的主要变化,业务拓展部,资产管理部,审计部,计划财务部,人力资源部,办公室,运营管理部,总经理,研究发展部,实业管理部,资产管理部,审计法律部,计划财务部,人力资源部,办公室,金融管理部,战略规划部,现有部门,建议部门,公共关系部,信息中心,重组前的部门,重组后的部门,新设的部

9、门,Page 12,集团本部部门组织结构设计的关键特征,优点,关键特征,将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部,有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理,设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持,该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人

10、才,Page 13,战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,部门主要职能,部门所需技能,示例,集团发展战略的研究与规划集团下属板块发展战略的审核集团竞争环境的监测与评估,战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力,研究分析是否进入某产品的生产和销售,集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估集团国际化战略的组织实施,重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力,集团运营绩效的分析与监控集团下属板块运营活动的支持与协调集团下属板块运营过

11、程的监控与绩效评价,集团所投产业的专业知识与行业背景与下属板块企业的协调与沟通能力数据分析与报告能力,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,战略性管理流程,主要的运营功能下移至板块企业,设计方案：新建？合作？OEM？,实施方案：寻找并确定合作伙伴交易结构谈判尽职调查签约完成交易,部门,运营：产品设计工程建设产品生产产品销售,运营过程与绩效监控：是否有重大风险是否完成生产任务是否完成销售任务运营支持,Page 14,从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的,集团本部进行了一系列的重大的重组活动，使集团的资产规模迅速扩大，资产质量不断得到提升重大项目的开发都集中在集团本部尤其

12、是集团本部运作的XXXXXX股份上市，使集团的实力产生质的飞跃,集团本部的业务拓展能力是集团价值的最大来源,集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完成交办的工作，其结果是：集团的业务拓展能力不能得到系统的开发，无法有效的累积与传递集团的经验与技能集团重大的投资活动没有经过部门层次组织的评估，难以保证决策的科学性不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评价，临时抽调的人员很难有归属感随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而且暗藏着风险,然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得到体现,因此，集团设立业务拓展部的必要性显而易见

13、，可有效地克服上述结构上的缺陷。,Page 15,集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩效进行统一的管理,板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门的功能发生变化,板块重组前，板块管理部门承担类似事业部的功能,运营协调：对每个板块内多个的公司进行协调和管理,运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司,运营支持：面对同一个板块的众多公司，工作量很大,运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少,项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集团跟踪投

14、资额重大的项目,绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理,项目跟踪：同一个板块的有众多规模较小的公司，有大量投资额并不大的项目需要跟踪,运营分析：对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监控风险,重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低，综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调，制定统一的标准和绩效评价体系,Page 16,在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板块部门化,优点,对下属板块仅有一个部门对其进行管理，有利于信息的沟通与协调，效率高部门责任可较

15、清晰的划分，部门绩效与相应板块业绩挂钩,对某一板块的管理功能集中于一个部门，虽然有较高的效率，但不能形成有效的平衡与制约机制，难以实现过程监控，不利于风险控制部门功能涉及管理流程的各个环节，对管理人员的技能要求很高，不符合职能专门化和工作专业化的一般原则业务拓展的活动分散在各个部门部门本身与下属板块子集团的管理功能重叠,按业务板块部门化,缺点,优点,一个部门需要面对多个下属不同类型板块的公司，部门内部需要复合型的管理人才部门间需要较多的协调与沟通,按管理职能部门化,缺点,由不同部门在管理流程的关键控制点进行控制，可形成有效的、系统的风险控制机制部门职能专业化，技能配置得以优化有利于进行板块间的

16、协调与管理统一集团对外的窗口形象,Page 17,其它部门,集团本部管理板块企业的部门设置的调整，也体现了由对板块专业化的管理向综合性的管理转变的思想,总经理,房地产部,其它部门,产业投资部,其它部门,总经理,金融管理部,其它部门,实业管理部,其它部门,总经理,运营管理部,其它部门,第一阶段,第二阶段,第三阶段,Page 18,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意见及过渡方案,Page 19,部门职能描述战略规划部,方面,具体描述,战略制定和调整,制定集团的发展战略根据集团发展战略，制定集团的政策和标准根据集团的发展战略，协助制订并综合集团各部门的发展规

17、划根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素集团战略性投资机会的扫描和捕捉,负责组织相关部门制定集团各项规章制度根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议,制定培育集团/板块的核心能力的规划，并组织实施,企业管理,核心能力培养,Page 20,部门职能描述业务拓展部,方面,具体描述,投资决策支持,对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议,根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方案制定

18、和实施，推动最终交易的实现为集团下属板块的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施,资本运作,建立集团对外战略性合作、联盟关系具体实施集团的国际化战略,战略联盟,新业务的开发,具体负责集团战略性投资机会或项目的寻找组织包括财务、技术、市场分析的项目可行性分析，并提出可行性报告，提交董事会批准对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实施,Page 21,部门职能描述运营管理部,方面,具体描述,板块运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告掌握板块的经营活动及进展情况，及时发现运营风险,运营分析,运营协调和支持,运营绩效管理,重大项

19、目跟踪,协调板块之间的运营活动协助板块处理项目中的外部关系协助板块进行有关项目的报审、报批工作,对运营绩效指标的完成情况进行监控提出运营绩效指标的调整建议对板块运营绩效指标的考核与评价,对板块重大项目实施全过程进行跟踪、监督,集团派出董事的管理,对集团派出到下属控股公司的董事进行业务方面的协调和管理,负责组织集团年度经营计划的制定,运营计划,Page 22,Page 23,部门职能描述公共关系部,公共关系,方面,具体描述,集团的形象和品牌的宣传、推广和维护协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体）集团的危机处理,Page 24,部门职能描述审计部,方面,具体描述,审计政策,制定集团内部审计制度

20、，包括审计政策、程序和方法制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准编制年度内审计划，确定工作范围,审计内容,审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效益性 测试并评价集团本部和下属公司内部管理与控制制度的健全性和有效性审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况跟踪检查集团管理层对于内审报告建议采取行动的情况负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作对其他国家法律、行政法规和集团规章制

21、度规定应当审计的事项，进行审计监督,Page 25,部门职能描述审计部（续）,法律*,监视影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持制定集团法律诉讼汇报制度，建立集团及所属公司的诉讼纠纷数据库建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以跟踪和研究处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作选择外聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见,方面,具体描述,*法律事务的职能暂时由审计部执行，将来可独立成为单独的部门,Page 26,部门职能描述计划财务部,方面,具体描述,财务政策,制定集

22、团财务管理制度和会计核算办法确定集团财务信息系统要求和标准制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准制定财务人员培训计划和培训要求,计划、预算管理,制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价,资金管理,确定合理的集团资本结构负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析,财务分析,分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的财务状况定期

23、提交财务分析情况报告,Page 27,部门职能描述计划财务部（续）,方面,具体描述,对外协调,按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜,会计核算,负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间等要求负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表汇总并编制集团合并会计报表,Page 28,职能,具体描述,部门职能描述人力资源部,部门职能描述人力资源部,配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划制定集团人力资源政策和人力资源管理制度指导、协助各板块

24、公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等），并为板块的人力资源部门提供咨询支持,人力资源规划,招聘和解聘,培训开发,汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作负责集团中层以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理集团劳动争议、仲裁及工伤处理,制定集团培训规划，并制定计划，组织培训集团管理团队的培养和开发集团本部员工职业生涯规划专业技术任职资格和思想政治工作及专业职务的评审,人员配置,组织各部门制作岗位说明书根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案,Page 29,职能,具体描述,部门职能描述

25、人力资源部（续）,部门职能描述人力资源部（续）,负责推荐下属公司董事、经营者人选考核下属公司经营者具体执行下属公司经营者任免工作,下属公司经营者任免、考核,负责集团人力资源档案管理建立集团人力资源数据库建立相关行业专家数据库集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人员的政审、护照签证工作集团离退休人员管理,人事档案,制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系组织、实施集团的绩效考核劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计,绩效薪酬,Page 30,部门职能描述信息中心,方面,具体描述,信息,负责集团信息系统的整体规划制定集团的信息系统标准审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性负责集团信息系统的建

26、立、维护和使用培训、支持工作维护XXXXXX集团的网站,Page 31,部门职能描述办公室（党委办公室*）,方面,具体描述,文秘和档案,负责董事会、总经理办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草董事、总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持负责集团公章的管理负责集团文件的起草和上报下达下属板块上报行政文件的审核,集团党委的工作是独立和系统，应由集团党委根据上级部门的要求设置企业文化可由党委负责,集团各部门间的工作协调,工作协调,董事会和总经理办公会相关决议的督办组织监督检查集团各项规章制度的执行情况,督办,对内建立有XXXXXX特色的企业文化，结合XXXXXX实际，XXX

27、办XXXXXX刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传在企业内定期组织各种员工活动强化企业文化和团对精神,企业文化*,Page 32,部门职能描述办公室（续）,方面,具体描述,行政后勤工作,办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等负责集团有关会议的会务工作集团前台接待工作负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等,负责集团党务工作，包括纪检、监察等负责共青团、妇联的有关工作,党务工作,负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理负责集团职代会的有关事宜,工会和职代会,Page 33,目录,目录,组织结构设计的原则组织结构设计部门职能描述集团对组织结构设计的意

28、见及过渡方案,Page 34,讨论中提出的主要问题，反映出本方案对集团习惯的管理方式和观念的冲击,问题,项目组的意见,三段论：按照业务流程划分为战略规划部、业务拓展部、运营管理部是否合理，三个部门的职能很难划分清楚,容易造成对下属板块的多头管理,部门的多元化管理问题。业务拓展部、运营管理部需要管理集团（1）和六大板块的业务（6），难度较大,新方案的可实施、可操作性,项目组已在本方案中进行了详细说明,在新的组织架构下，需要加强部门间的协调按照职能划分部门的关键是要划清主要管理职能的责任部门及相应的配合部门，还需要在管理流程中加以进一步的规范,集团部门承担管理性的职能，而非操作性的职能，对行业专业

29、技能的依赖性较低，对综合性管理能力的组织协调能力要求较高，一部门对多个板块不会成为其发挥管理职能的障碍,任何组织的变革方案都存在可实施、可操作性地考验，需要在实施过程中进行不断的调整和完善,Page 35,讨论中提出的其它问题，涉及到一些具体的职能的归属，可通过对职能的明确划分及人员和技能的合理配置解决,问题,项目组的意见,部门名称。战略规划部、业务拓展部的部门名称的外延和内涵不准确,六大板块以外公司的管理,经营计划职能放在哪个部门,法律职能放在哪个部门,考虑到集团的国际化战略，项目组在设计部门的名称时在充分考虑部门的职能基础上，采用国际上类似部门通行的名称,产权管理职能放在哪个部门,建议目前

30、将处理政府关系的职能单独设立一个部门,副总的分工,在复合型管理模式下，各部门对其视同六大板块进行管理,由于运营管理部对各板块企业的经营活动最为了解，建议由运营管理部负责，由计划财务部协助,法律职能是一项全局性的职能，但目前尚不足以单独成立部门建议暂时归在审计部，在条件成熟时，成立法律事务部,建议暂时放办公室，是集团公共关系处理的一个部分,由董事会和总经理决策副总的分工,建议放在财务部，如集团决定保留资产管理部，可由资产管理部承担,Page 36,根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案,总经理,运营管理一部,运营管理二部,业务拓展部,说明

31、：战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项目评审,过渡方案,其它部门,战略规划部,过渡方案设计,目的：实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理失控通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案要求：体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块管

32、理的作法必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小过渡方案应有利于向建议方案的调整,Page 37,根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理金融、高科技、贸易、酒店等板块，运营管理二部负责房地产、基础设施,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,XXXXXX集团复合型的管理模式,说明,“二次XXX”期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。

33、因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。建议运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高科技板块，运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板块，金融板块暂不列入,运营管理二部,运营管理一部,Page 38

34、,条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案,过渡方案,调整到建议方案,在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步转变，适应新的管理模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强,最终方案,职能调整,结构调整,运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展部业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担其三项目主要职能,过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的组织结构应调整到建议方案：,