重视国际管理咨询主题报告主体报告(最终稿).ppt

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1、机密,中视国际业务整合与组织设计,中国国际电视总公司,主体方案,概述,借中国广电集团组建的契机，实现中视国际的机制创新和提升核心业务的核心竞争能力、构建市场化的运作体系，中视国际需加强电视节目制作与销售业务、广告业务、以及资本运作业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。亚商建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理。考虑到现在中视国际在业务调整与整合及总部管理能力上的困难，事业部的建立宜分步进行。中视国际应因时制宜地实行组织架构的调整与演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及有能力的人才，坚定地推行关键性的改革措施。,目录,方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据

2、亚商的建议中视国际事业部建立的演变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计,亚商对中视国际的咨询建议将基于以下指导原则：,可持续性,可操作性,循序渐进，稳步取得根本性的变革成功,有实效性,中视国际的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,总公司下属业务属同一产业总公司直接参与下属企业具体经营,中视国际应采纳的组织架构方式,中视国际采取事业部制

3、有如下明显的优越性：,（1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应（2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益（3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部（4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策（5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企

4、业发展,中视国际组织架构建议 远景,法人实体,*公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系*中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整*境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在据实际情况进行调整,财务中心,中视传媒股份有限公司,总经理,广告业务事业部*,实业事业部*,电视节目事业部*,中视影视文化发展有限公司,中视电视购物有限公司,中广国际总公司*,央视调查中心*,中视网络开发公司*,境外卫星节目代理部*,北京未来广告公司,资产经营部,法律事务部,审计

5、室,办公室,人力资源部,战略发展部,行政,财务,人事,行政,财务,人事,战略策划,财务,战略投资,央视索福瑞媒介研究有限责任公司,行政,财务,人事,企划,预算/管控,资金管理,会计核算,总会计师/财务中心负责人,技术服务事业部*,中视电视技术开发公司,行政,财务,人事,中视国际未来将形成四个事业部、一个中心的业务架构,新项目,资产管理,传媒投资公司,中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程,公司,公司,事业部,公司,准备期,公司,公司,事业部,公司,职能,职能,调整期,业务,职能,业务,职能,公司,公司,事业部,公司,职能,职能,职能,职能,业务,业务,业务,整合期,公司,公司,有限公司,

6、公司,职能,职能,职能,职能,业务,业务,业务,改制期,每个事业部的建立都需经过一定时期的准备和实施,法人实体,新设部门,中视国际,管理者与员工,公司,公司,有限公司,公司,职能,职能,职能,职能,业务,业务,业务,中视国际,战略投资者,管理者与员工,机制创新,股权增值,中视国际组织架构建议近期,董事会,总经理,董事会秘书处,职能部门,广告业务事业部,实业事业部,电视节目事业部,其它参控股公司,中视影视文化发展有限公司,中视电视购物有限公司,增加职能部门的决策参谋、财务管控等能力，为公司高层决策提供系统化、科学化的研究和分析,改善业务组合，加强营销、管理等可共享资源的协同效应和规模效应,进一步

7、明确副总分管业务，形成清晰的管理线，分担总经理日常职责,总部职能应向战略管控型演变，并充分考虑到各业务单元的营运特点,中广国际总公司,央视调查中心,中视传媒股份有限公司,中视网络开发公司,境外卫星节目代理部,北京未来广告公司,技术服务事业部,中视电视技术开发公司,财务,财务,财务,财务,管理委员会,管理委员会,管理委员会,管理委员会,秘书,秘书,秘书,秘书,传媒投资公司,中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部,电视节目事业部,总公司节目制作部（中视影视文化发展有限公司）,中国电视节目代理公司,北京辉煌动画公司,中视国际体育推广分公司,中视国际上海分公司,广告业务事业部,技术服务事业部,中视

8、电视技术开发公司,非重点业务,重点业务,中视国际电视画廊分公司,实业事业部,总公司广告部（北京未来广告公司）,北京视澜广告公司,鸿运视听制作有限公司,北京荧屏出租汽车有限公司,中视电视购物有限公司,中广国际旅行社有限公司,中视实业发展有限公司,梅地亚中心,北京中视物业管理有限责任公司,北京中视荧屏服务中心,北京中视汉威航空服务公司,北京金手杖电视服务公司,中视电视信息传播公司,中视传媒股份有限公司,中视国际卫星传送分公司,中视华业电视工程中心,北京国视技术开发公司,北京中电高科技电视发展公司,中视国际形象设计分公司,北京荧屏技术公司,广告业务事业部,中视网络开发公司,实业事业部,深圳中视国际电

9、视公司,注：中广国际、海外子公司、央视调查、代管影视基地不并入任何事业部，仍维持原有状况。,华业电视咨询公司,北京金视光盘有限公司,中央电视台商品销售服务部,技术服务事业部,办公室代管,电视节目事业部,拟退出业务,境外卫星节目代理部,威海影视之家,代管业务,单列,未来中视国际不同业务的功能及产品,功能,产品/服务举例,产品/服务定位标准,未来中视国际各事业部不同业务的分工与协作,总经理,广告业务事业部,本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责活动赞助与推广业务可在一定时期内保持一定相对独立对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面,实业事业部,本事

10、业部负责对事业部内各项优质存量资产进行绩效管理，提高收益和配合财务中心管理现金流，并对其整体收益负责本事业部负责对本事业部内部的待调整存量资产的处理，并对其处理效率负责,电视节目事业部,本事业部内两部分业务同时面向事业部内和面向市场，内部优先两部分业务协同运作，各业务目标为在获得自身利益最大化的同时必须兼顾事业部整体利益最大化对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面事业部负责人对事业部整体收益负责,央视调查中心,本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责本事业部在完成自身业务的同时，有责任向其它事业部提供必要的信息服务支持（如广告业务事业部），以提

11、高其市场竞争能力。向其它事业部提供信息服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定,技术服务事业部,本事业部业务同时面向市场与公司内部，两者并重本事业部有责任向其它事业部提供必要的技术服务支持。想其它事业部提供技术服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定事业部负责人对事业部整体收益负责,节目制作,节目代理与销售,电视广告,活动赞助与推广,收视调查,信息咨询,技术研发,技术服务,实业资产管理,资本运作,项目投资,传媒投资公司,本事业部主要职能为，建立总公司层面的资本运作平台负责总公司在媒体产业相关领域内的新项目投资（不包括其它事业部自身的投资项目）利用资本运作手段

12、从金融与资本市场融资，为其它事业部的发展提供资金以战略投资者的身份，为其它事业部的业务发展提供必要的投资支持事业部负责人对本事业部的收益负责,中视国际总部职能部门架构建议近期,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度,负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权及版权事务,协助制定公司整体人力资源战略及实施计划建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发,日

13、常会议、行政事务的协调 全面负责总公司各项资产的统计、分析并提供处置方案，供上级领导决策负责跨部门的内部资产调整协助参股企业产权事务的管理,制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、下属各事业部的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员,主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发

14、展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向各事业部项目投资业务的论证、分析和协助实施总公司层面的战略性投资论证、分析和协助实施,法人实体,总公司证券投资业务实施与管理和财务中心协调公司的资金使用与平衡资产重组、改制等方案的设计与实施等,董事会,董事会秘书处,总经理,审计室,资产经营部,办公室,战略发展部,法律事务部,人力资源部,财务中心,广告业务事业部,技术服务事业部,电视节目事业部,中广国际总公司,中视传媒股份有限公司,央视调查中心,实业事业部,中视网络开发公司,传媒投资及其它参控股公司,境外卫星代理部,各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合传媒投资公司

15、筹建完毕，且运作良好通过系统的内部培训，各职能部门对新的管理流程有深入了解并能严格遵照执行,业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合总部职能部门调整完毕，各部门运作流畅，各职能部门所需专业人才招聘完成，管理队伍完善,中视国际组织架构从现状到远景的过渡方案,主要活动和特征,现在,总部完善,部分事业部制,事业部制,2002年3月1日,2002年5月1日,2003年7月1日,缺乏相关的业务组合，业务之间没有有效的协调机制和产业链接仍有相当大量企业直接面对公司总经理各企业在一定程度上各自为政，公司总部缺乏统一的控制和协调中外合资企业的管理条线不明确,初步按业务和产品进行分类，接受

16、下属业务单位的质询和建议完善公司总部各项职能部门，提升项目投资部为战略发展部，建立总公司层面的战略管理职能进一步加强公司总部的财务职能，提升计划财务部微财务中心，为事业部的建立提供必要的人力与财务支持增加资产运营部资本运作职能，以之为基础建立公司资本运作平台，并为传媒投资公司的筹建作准备,事业部制先行在电视节目和广告业务之间推行，进行试点节目代理公司、节目制作部（中视影视文化发展有限公司）继上海分公司等业务单位划归电视节目事业部，建立一体化的产业运作体系广告部（北京未来广告公司）、视澜广告及体育推广分公司划归广告事业部筹建传媒投资公司，决定建立的时间表，为公司的下一步改制和资本运作建立运作平台

17、,完成电视节目事业部的深度整合，建立一体化的产业运作体系，并进一步加强节目制作与销售能力，进一步提高广告业务事业部的品牌营销能力，优化网络，配合战略目标的实现根据事业部建立经验，着手推进技术事业部和实业事业部的建立完成传媒公司的建立与初始运作，初步形成公司的资本运作平台，并利用此平台协助其它事业部的改制完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作,阶段成功标志,*本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效,目录,方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据亚商的建议中视国际事业部建立的演

18、变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计,目录,方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据亚商的建议中视国际事业部建立的演变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计,亚商对中视国际的诊断意见外部环境与战略分析业务组合分析组织架构分析,进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇,国际传媒业,中视国际,国际传媒业,中央电视台,中国传媒业,广电集团,国际跨媒体整合,跨媒体整合,WTO的冲击,媒体集团化,制播分离,网台分离,跨国媒

19、体行将进入中国,媒体集团化趋势,整合电视、电台、电影、出版业等,制播分离,挑,战,与,机,遇,国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生,美国在线-时代华纳媒体集团,2000年初，美国在线与时代华纳合并美国在线拥有2200万用户和雄厚的互联网技术时代-华纳集电视、电影、书刊、音乐为一体，具有丰富的内容和广泛的有线电视“宽带传输”线路2000年总的营业收入为：362.13亿美元,默多克的新闻集团,新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元 拥有世界各地的109家日报、双周刊和15家周报，这些报纸和周刊遍及全球每一个时区，每周总计约有6

20、000万份的发行量拥有英国的天空电视台、美国的福克斯电视网、香港的亚洲卫视,美国Viacom媒体集团,Viacom旗下拥有CBS,MTV,Nickelodeon,VH1,BET,Paramount Pictures,Viacom Outdoor,Infinity,UPN,TNN:The National Network,CMT:Country Music Television,Showtime,Blockbuster,and Simon&Schuster等众多知名媒体品牌2000年总的营业收入为：200.40亿美元,与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业,给国内媒体企业带来巨大的竞争压力,

21、美国在线时代华纳：通过与香港华侨娱乐电视广播有限公司结成战略合作伙伴，曲线打入中国市场，已控制华娱90%的股权，并与联想结盟，共同投资2亿美元，打造网络新媒体。资料来源：,迪斯尼：通过与海虹的合作，顺利进入国内互联网市场。资料来源：,维亚康母：早在1995年便以节目交换的形式，在38家电视台开办四档节目，每周16个小时，观众达4000万人。维亚康母董事长于2001年9月在北京郑重宣布：“我们只做内容”。资料来源：,美国在线时代华纳：将成为首个在中国广播的外国广播电视公司，条件是在美国的有限电视系统中转播中央电视台的英语频道。据悉，美国在线时代华纳旗下的华侨娱乐电视广播有限公司的中文电视（CET

22、V）将从2002年开始在广东珠江三角地区有线电视网上播出。中新网香港10月23日消息,澳大利亚新闻集团：已经控股香港凤凰卫视，并购、重组Star电视台。近日，向外界透露，新闻集团正准备在中国内地建立一家新的电视台，暂定名称为“星空”，将以娱乐内容为主，全天24小时播出，电视节目利用大陆本土的专业公司制作。虽然该事件不知是否能成行，但外国媒体加快步伐进军中国的野心已“昭然可见”。,与外资传媒巨头相比，国内媒体企业根本没有形成与之相抗衡的实力,中国媒体发展状况,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,7000,8000,9000,报纸,杂志,广播台,电视台,媒体,份/座,1

23、981,1998,虽然中国的媒体产业已经有了长足的进步，但媒体的规模普遍偏小根据最近的一份调查显示，中国广电媒介的资产价值平均为1.89亿元，平均的频道/频率资源为3.34个节目一直不是电视媒介一项重要收入，广电媒介的收入的90%依赖于广告中国媒体企业之间大多是独立运作，缺乏相互之间的资源共享 以中国广电媒介的代表中央电视台为例，2000年的全年广告营运收入为50亿元人民币，而同期的Viacom旗下的MTV广告营运收入为50亿美元，差距有8倍以上,资料来源：中国广电媒介集团化研究，中国物价出版社；亚商分析,因此，国内媒体产业的市场化变革势在必行,中国媒体产业的今天,中国媒体产业的明天,制播分离

24、网台分离集团化跨媒体整合,以社会性效益为主兼顾经营性效益,社会性效益与经营性效益并重，充分发掘媒体产业的经济效益,国内媒体产业的市场化运作：组建广电集团，形成规模经济效应，提高综合竞争能力,湖南广电-产业与资本结合型,上海广电-管理效益型,对广电媒体发展准确定位。确定“大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展模式创新与市场化的机制。在广电内部进行以市场为导向的管理变革资本运作与产业经营相结合。组建电广传媒并成功运作上市做大做精传统媒体，积极涉足新兴媒体集中优势资源，强化管理。确立了“广告、节目、网络”三位一体的主业格局垄断本地市场，积极开拓外地市场。积极开展跨地区、跨媒体的合作,以市场经营个体的

25、姿态出现，不纯粹依赖政府的事业机构属性进行运作突出产业属性，在资源优化和提倡竞争中发展。将分散的个体元素形成集合体，发挥合力优势2000年实现广州电视台与广州有线广播电视台合并通过部门设置进行机构改革，合署办公。按照一个机构、两块牌子的形式运作，共设22个部室和7个事业单位、企业管理、自收自支的运营机构与此同时，广州电视台推行了大规模的制播分离，进行节目的社会化生产,广州广电-资源集中型,统分结合，将广电媒介中的四大要害环节设置成四大管理中心：技术中心、财务中心、节目中心、物业管理中心等，专门负责该领域的统一管理，实现资源集中、规范、科学的管理和最大化、最高效的运用从上至下的人事制度的改革，充

26、分调动能动因素成本核算制度，对整个生产、经营过程进行系统分析、决策和控制，以实现资源的最优配置 上海广电模式既可以保证宣传、管理、监督职能的实施，又可以使经营职能逐渐市场化,目的：建立市场化的运作机制。在确保社会效益的同时，实现媒体本身的经济效益,资料来源：中国广电媒介集团化研究，中国物价出版社；亚商分析,为应对内外压力，中国广电集团的组建与整合已成必然之势,整合,中国广电集团,作为中央电视台的下属企业，中视国际何去何从？,成为中央广电集团的一员？,还是独立发展？,在国内媒体全行业重组的大背景下，要确立在未来媒体产业中的竞争地位，类似于中视国际的媒体企业有两种可供选择的发展模式,做大规模以规模

27、制胜,做精做强以精强制胜,当前企业,未来企业,当前企业,未来企业,本模式操作要点迅速在媒体行业中形成规模整合各种资源拥有各方面人才有相对成熟的市场化运作模式,本模式操作要点整合现有核心业务，确立未来主力业务需要在特定领域的资源 搭建市场化的运作体系,迅速膨胀,收缩强化,中视国际应加快建立核心业务的市场化运作模式，以“快”、“精”、“强”制胜,节目运营,广告经营,资本运作,中国广电集团的运作中最缺乏的是市场化运作能力，而中视国际无论未来的地位如何安排（进入广电集团或独立发展），都必须探索市场化的运作模式，做强做精才能以不变应万变,探索新的广告市场化运作模式积极开拓新的广告领域（跨地区、跨媒体）争

28、取引领中央广电的广告经营模式,利用现有的资源优势，积极探索节目运营（代理、制作）的市场化模式形成与广告经营的协同效应,与广告经营、节目运营协同运作积极参与新媒体业务领域的投资,快,快,技术服务,快,强化公司的技术服务能力和市场化运作能力努力成为公司媒体业务发展的技术平台,中视国际的发展应结合国家相关政策和举措，循序渐进地调整、变革与发展,2003年,OEM业务,调整期的中视国际,现阶段的中视国际,走向成功的中视国际,现状,引入战略合作者，实现改制积极介入其他媒体，塑造新业务的核心竞争力通过体制与业务上的创新,实现中视国际的可持续发展,持续发展的中视国际,完善业务体系再造组织体系健全激励体系*建

29、立、完善市场化的运作体系与平台,*本部分未包含于本次咨询服务的范围内,本次咨询的主要内容,现阶段的中视国际发展方向不够清晰，资源缺乏有效整合，缺乏核心竞争力,当前，中视国际最急迫的工作是搭建市场化运作的平台，为今后积极参与中国媒体行业重组奠定基础,完善业务体系：现有业务的分析、归类、整合，发掘业务的战略潜力，使相同/相近的业务能够分享共同的资源，发挥协同效应再造组织体系：建立面向市场和未来的组织架构和管理流程，强化企业的市场化运作能力和效率健全激励体系：创新性的激励体系能够充分激发职员的工作积极性，并通过考核指标及激励措施设置，引导公司职员的市场化意识*,*这些部分未包含于本次咨询服务的范围内

30、,组织体系,业务体系,激励体系*,市场化运作平台,当前工作,亚商对中视国际的诊断意见外部环境与战略分析业务组合分析组织架构分析,中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类,电视节目类,总公司节目制作部（中视影视文化发展有限公司）,中国电视节目代理公司,北京辉煌动画公司,中视国际体育推广分公司,中视国际上海分公司,广告业务类,技术服务类,中视电视技术开发公司,非重点业务,重点业务,中视国际电视画廊分公司,实业类,总公司广告部（北京未来广告公司）,北京视澜广告公司,鸿运视听制作有限公司,北京荧屏出租汽车有限公司,中视电视购物有限公司,中广国际旅行社有限公司,中视实业发展有限公司,梅地亚中心,

31、北京中视物业管理有限责任公司,北京中视荧屏服务中心,北京中视汉威航空服务公司,北京金手杖电视服务公司,中视电视信息传播公司,中视传媒股份有限公司,中视国际卫星传送分公司,中视华业电视工程中心,北京国视技术开发公司,北京中电高科技电视发展公司,中视国际形象设计分公司,北京荧屏技术公司,中视网络开发公司,深圳中视国际电视公司,华业电视咨询公司,北京金视光盘有限公司,中央电视台商品销售服务部,拟退出业务,境外卫星节目代理部,威海影视之家,代管业务,注：纵坐标 赢利能力以2000年度公司的净资产收益率为衡量指标 横坐标 资产规模以2000年度公司的资产总额为衡量指标,中视国际下属企业财务评价,低,高,

32、盈利能力,资产规模,小,大,视澜广告,卫星传送,体育推广,节目制作,电视购物,商品销售,金视光盘,信息传播,荧屏服务,梅地亚,节目代理,未来广告,金手杖,汉威航空,中视物业,国视技术,电视技术,荧屏出租,鸿运视听,上海分公司,深圳中视,中电高科,辉煌动画,电视画廊,华业工程,中广旅,荧屏技术,中视演艺,华业咨询,形象设计,亏损,盈利,代表从事节目类业务的公司,代表从事广告类业务的公司,代表从事技术类业务的公司,代表实业类的公司,中视国际现有业务的优、劣势评价与分析,优势,建议,主要业务,劣势,广告业务类,已经拥有中央电视台二个频道和四个栏目，并创作了一定的品牌和市场知名度拥有以中央电视台为后盾

33、的全国性频道和栏目资源有央视调查中心作后盾，可廉价使用其信息与资讯,充分利用中央电视台的资源，对该业务实施统一管理，增强公司在该业务范围内的市场运作能力，成为专业性的广告公司，与电视节目制作及央视调查协同运作,以中央电视台为主要的核心资源中视国际本身缺乏控制力，不确定性很大业务发展缺乏核心技术和人才市场运作化能力比较薄弱来年广告业务由承包制改为代理制，对原有业务有一定冲击,实业类,各公司业务主要面向中央电视台的内部市场，比较稳定,该类业务涉及的范围较大，且与公司的战略关联度较低，比较分散，可按公司业务状况和资产状况实施分类管理,业务来源受限于中央电视台的制约，不确定性较大，有很大的经营风险各企

34、业规模普遍偏小，业务关联度低，缺乏规模效应,电视节目类,有一定的节目制作与节目代理能力与中央电视台关系密切，可利用其原有节目和不需版权的媒体资料及比较稳定的业务来源拥有一批熟悉节目制作、策划及节目代理与销售的专业型人才有一定的销售与代理网络,背靠中央电视台的栏目与节目资源，对节目制作和节目代理实施统一管理，建立以市场为导向的节目制作和行销体系，使之成为中视国际的业务龙头,中央电视台的可利用资源已开始逐步削弱对中央电视台的依赖程度过高，一定程度上丧失了自身的市场化运作能力节目制作和节目代理之间缺乏应有的合作与协同效应各业务单兵作战，整体运作策划能力薄弱，缺乏运作合理的协调机构,资讯调查类,拥有全

35、国最大的全国范围的调查网络和全国性的调查执行能力及业务经验在全国范围内拥有一定的知名度和品牌拥有很高的政策性行业壁垒，在收视率调查方面占有绝对优势,该业务运作处于比较独立的状态，自身的市场化运作能力较强，且与外资有合作关系，该业务在较长一段时期内可保持原有的运作状态,技术水平与国外发达国家相比仍有一定差距在国际上的品牌知名度较低，仍主要是一个国内品牌,技术类业务,主要业务均为中央电视台服务，形成了较大的内部市场，有比较稳定的业务来源,该类业务缺乏核心技术和市场运作化能力，但与公司未来业务的发展有较大的相关性，应加大公司在技术方面的投入,业务对中央电视台的依赖性过大广电集团的内部改革有可能打破现

36、已形成内部市场，削减公司的市场份额基本无技术开发能力，业务定位比较狭窄，主要为低层次的技术服务技术力量主要来自于中央电视台的技术支持，缺乏资由专业性的技术人才,低,高,业绩表现,未来的业务战略重要性,低,高,商品销售,金视光盘,荧屏服务,金手杖,汉威航空,中视物业,国视技术,鸿运视听,电视画廊,华业工程,中广旅,荧屏技术,中视演艺,华业咨询,形象设计,辉煌动画,荧屏出租,电视购物,梅地亚,未来广告,卫星传送,节目制作,信息传播,上海分公司,节目代理,视澜广告,代表从事节目类业务的公司,代表从事广告类业务的公司,代表从事技术类业务的公司,代表实业类的公司,中视国际下属企业整体状况评估（全资及控股

37、业务单位）,体育推广,注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向同公司未来发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模,核心业务,现金牛业务,需调整业务,电视技术,中电高科,深圳中视,由于业务和经营状况的不同，对下属企业的资源配置应有所区别和侧重,退出/改善,保留/发展,退出,适当保留/待价而沽/出售,低,高,与中视国际战略方向的一致性,经营状况,差,好,由于其经营不善，可考虑寻找适当的退出策略，减小投资损失也可基于战略发展需要的考虑，寻找合理的方式加大对企业运作的影响和管理度，尽快改善其经营状况如：辉煌动画,由于其经营状况

38、良好，可保持其现状，获得可观的投资回报基于战略发展需要的考虑，可寻找合理的方式，归入相应的事业部进一步发展如：未来广告、节目代理公 司、央视调查等,由于其经营不善，应尽快寻找适当的退出策略，减小投资损失如：电视画廊等,由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资回报和一定的现金流等待合适的机会出售或转让股份，实现价值最大化如：荧屏出租、梅地亚中心 等,集权管理,分权管理,同时，针对不同业务运营特点，应采取不同的管理模式,因此，中视国际对各项业务应制定具有高度针对性的管理模式,财务投资式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,总公司对各业务单元的管理角色广告业务 运营人角色节目制作业务 运营人

39、角色节目代理业务 运营人角色实业投资业务 运营人角色技术服务业务 运营人角色咨讯调查业务 运营人角色待调整业务 资产看守人角色参股业务 资产看守人角色,财务投资式,战略建构式,战略管控式,参股业务待调整业务,实业投资央视调查,广告业务节目制作节目代理技术服务,中视国际针对各业的管理模式,亚商对中视国际的诊断意见外部环境与战略分析业务组合分析组织架构分析,中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司）,董事会,总经理,董事会秘书处,副总经理/总经理助理,中央电视台,审计室,人力资源管理部,办公室,项目投资部,法律事务部,中视国际目前组织结构中存在的问题目前中视国际总部的管理基本上处于原国有企业计划

40、经济下的管理模式，对下属企业的管控主要依靠行政力量集团总部的职能部门缺乏强有效的决策参谋，市场导向能力薄弱，个别部门设置不尽合理下属企业自成体系，集团公司在运作上缺乏整体的协同效应由于缺乏科学的决策程序，加大了公司整体的投资风险总经理管理幅度太宽，管理线条不明确，严重影响公司决策效率,计划财务部,境外卫星代理部,节目制作部,广告部,资产经营部,中视国际目前仍存在着很多制约因素,由于脱胎于中央电视台，中视国际仍未能脱离计划经济下事业单位的运作模式下属公司划分为二级和三级公司的依据是行政级别，而非产权关系部分下属公司的产权关系不顺，总公司无法对下属公司实施有效管控公司决策程序行政命令色彩较浓厚，企

41、业运作视角相对薄弱缺乏规范的投资决策流程缺乏规范的战略规划和年度经营计划制定流程下属公司一定程度上各自为政，独立运作，总公司协调能力薄弱，资源缺乏有效整合，业务之间的协同效应和互补效应不明显公司业务主要依靠中央电视台给予的优惠政策，没有真正形成市场竞争的核心能力一方面，激励机制不到位；另一方面，人员观念仍停留在事业单位模式，危机意识不强,针对公司的发展战略和业务特点，中视国际的组织架构需作相应的调整,董事会,总经理,董事会秘书处,副总经理/总经理助理,中央电视台,审计室,资产经营部,人力资源管理部,办公室,项目投资部,法律事务部,计划财务部,境外卫星代理部,节目制作部,广告部,董事会,总经理,

42、董事会秘书处,职能部门,广告业务事业部,实业事业部,电视节目事业部,其它参控股公司,中视影视文化发展有限公司,中视电视购物有限公司,中广国际总公司,央视调查中心,中视传媒股份有限公司,中视网络开发公司,境外卫星节目代理部,北京未来广告公司,技术服务事业部,中视电视技术开发公司,财务,财务,财务,财务,中视国际的组织面临由松散型管理向集中型管理的过渡,主要需解决的问题总部职能向战略管控型演变，充分考虑到各业务单元的营运特点。增加决策参谋和市场导向能力理顺公司管理线条，使业务管理规范化、系统化，走出形式，达到实质性的目标和业绩管理,主要措施对下属业务实施分类管理，针对不同业务的运营特点制定不同的管

43、理模式公司管理线条按业务和职能区分，总部注重职能管理，下属单位注重业务管理增强和完善公司总部职能，增强公司的战略管控能力，实施对下属业务单位的战略管理,综合诊断结果：中视国际的远景需要采用事业部组织架构,投资控股架构,总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,总公司下属业务属同一产业总公司直接参与下属企业具体经营,中视国际应采纳的组织架构方式,目录,方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据亚商的建议中视国际事业部建

44、立的演变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计,事业部的关键特征,采取事业部制的明显优势：,（1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应（2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益（3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部（4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于

45、评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策（5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险,各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理技术服务事业部实业事业部,整个事业部为一个独立法人各下属业务单位分别为独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理

46、形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理电视节目事业部广告业务事业部,事业部及事业部以下不设独立法人包含多个事业部的总公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调总公司完全承担事业部内所有债务与事故责任,描述优点缺点适用的事业部,方案一,方案二,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,方案三,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,总公司,方案四,独立法人,目录,方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据亚商的建议中视国际事业部建立的演变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设

47、计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计,中视国际未来的业务架构 建议,主要业务,产品举例,业务架构体系,广告业务类,中央电视台的有关栏目和频道的广告代理外省市电视台的广告代理广告创意、策划与制作其它各种媒体广告的代理、策划与制作,广告代理服务广告策划广告制作,媒体投资类,司内除电视节目与广告业务以外新项目的投资,平面媒体、网络媒体投资,电视节目类,电视节目策划与投资实施电视节目的拍摄、制作公司自有节目的销售发行公司外节目的销售代理电视节目资源的再加工与销售,优秀电视连续剧与各种节目对外代理服务自有版权音像制品,资讯调查类,电视收视率调查电视收视率研究,收视率调查报告市场调研报告,业务战略定

48、位,通过对下属各广告公司的有效整合，不断扩大公司广告业务，背靠中央电视台，依靠强有力的市场运作能力，扩大市场份额，成为一个具有国内著名、国际知名品牌的专业化广告公司,通过组建媒体投资公司，逐步培养公司的在传媒业的资本运作能力，扩大公司的资本运作平台。在适当时机可引入战略投资者，组建以中视国际控股的传媒投资控股有限公司，使之成为一个专业于媒体领域的专业投资公司,通过对下属代理公司和节目制作类公司的整合，不断扩大业务发展，建立以节目代理和销售为龙头的集销售、策划、制作和投资一体化的媒体制作的运作体系，朝建设成为一个规范、运作有效的媒体产业公司发展,不断扶持央视调查中心业务发展，通过2-3年的努力，

49、使之成为中国最大、国际著名的全国性调查公司,技术服务类,对公司内外部媒体制作公司和业务提供媒体技术支持和服务技术类资产的投资,节目制作设备租赁,通过组建技术服务事业部，逐步培养公司的市场运作能力，不仅使之成为公司内部的技术支持平台，同时扩大公司外部市场，使之成为一个专业化的技术服务公司,中视国际组织架构建议 远景,法人实体,*公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系*中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整*境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在

50、据实际情况进行调整,财务中心,中视传媒股份有限公司,总经理,广告业务事业部*,实业事业部*,电视节目事业部*,中视影视文化发展有限公司,中视电视购物有限公司,中广国际总公司*,央视调查中心*,中视网络开发公司*,境外卫星节目代理部*,北京未来广告公司,资产经营部,法律事务部,审计室,办公室,人力资源部,战略发展部,行政,财务,人事,行政,财务,人事,战略策划,财务,战略投资,央视索福瑞媒介研究有限责任公司,行政,财务,人事,企划,预算/管控,资金管理,会计核算,总会计师/财务中心负责人,技术服务事业部*,中视电视技术开发公司,行政,财务,人事,中视国际未来将形成四个事业部、一个中心的业务架构,