酒店组织结构与管理制度.ppt

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1、第5章 饭店组织结构与管理制度,饭店管理原理课程,主要内容：,组织管理的一般理论酒店组织结构管理酒店组织结构类型酒店管理制度酒店管理制度创新,一、组织管理基本概念及理论,组织管理的基本概念组织管理的一般理论,（一）组织管理的基本概念,两个角度：一是指一种实体（静态结构)二是指一种活动(动态行为)一般情况下，组织是一个具有确定共同目标、具有特定分工协作体系和结构链条、存在于一定环境和信息网络中的社会实体。,饭店组织管理定义：,根据饭店的经营目标，建立组织机构，合理分配人员，明确责任和权力，协调各种关系，促进饭店经营目标实现的过程。现代饭店是由人组合而成的活动群体，而有效的经营活动必须通过组织高效

2、率的活动来发挥各种管理职能。,（二）关于组织的一般理论,古典组织理论行为组织理论现代组织理论,1、古典组织理论,弗雷德里克泰勒 Frederick W.Taylor 科学管理原理（1911）马克斯韦伯 Max Weber 社会组织与经济组织理论 亨利法约尔 Henri Fayol 工业管理和一般管理（1916）（古典组织理论之父）,(1）泰罗的科学管理理论,泰罗（Frederick Winslow Taylor）因创建科学管理理论而被尊为“科学管理之父”他着重研究如何提高单个工人的生产率,泰罗提出的科学管理思想，目的是改变传统的一切凭经验办事的落后状态，使经验的管理变为一种“科学的革命”。他使

3、劳资双方关注的焦点从盈余的比例分配，转到如何通过共同努力把盈余的绝对量做大。,（2）韦伯的行政组织理论,创立者：（德）社会学家马科斯韦伯他认为，理想的行政性组织应当是以合理合法权利作为组织的基础；所谓合理合法权力，就是一种按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。而传统组织则以世袭的权利或者个人的超凡权利为基础。,（3）法约尔的一般管理理论,法约尔（Henry Fayol,1841-1925）较完整的提出了企业组织管理理论：管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制管理的14项原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益

4、服从集体利益、合理的报酬、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神 和集体精神。,2、行为组织理论,埃尔顿梅奥Elton Mayo&F.L.Roethlisberger 霍桑实验 工业文明的人类问题（1945）C.I.Barnard“现代组织之父”经理的职能威廉迪克森 William J.Dickson管理与工人西蒙 Simon 行政管理行为论（管理科学学派）,行为科学,研究人在生产中的行为以及产生行为的心理原因和社会原因的一门科学。与古典理论不同的是，20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊的方面需要管理当局采取

5、一种不同的方式来加以管理。,（1）霍桑实验与人际关系学说,霍桑工厂是美国西方电器公司在芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂实验最初开始于1924年哈佛大学教授梅奥去该厂进行了一系列的实验，以期提高生产效率，根据实验结果提出了著名的霍桑实验结论，即人际关系理论，为行为科学奠定了基础。,人际关系理论要点：,工人是社会人，而不仅仅是“经济人”；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；企业中存在着非正式组织，要充分重视其作用。,梅奥的人际关系学说是组织行为理论的开端，后来发展成为管理学的一个重要的分支行为科学,（2）“X Y”理论,在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学和研究工作

6、的麦克雷格道格拉斯在1957年发表的企业的人性面中，提出著名的XY理论。,“X学说”对人性的认识是：,一般人的天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作；人生来自我为中心漠视组织的要求；缺乏进取心，不愿负责任，安于现状，没有创造性；容易受骗，受人煽动。,基于这种思想，管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。,“Y理论”主要观点：,人的天性并不是好逸恶劳，人们对工作的喜恶，取决于他对工作是否满足；人们对自己所参与的目标能实行自我控制；在适当条件下，人是能主动承担责任的；大多数人都具有一定程度的想象独创性和创造力。,基于这种对人性的乐观认识，Y理论主张在管理行为上实行以人为

7、中心的、宽容的、民主的管理方式,3、现代组织理论,西蒙 Simon“决策之父”行政行为行政组织中决策程序的研究小艾尔弗雷德D.钱德勒 Alfred D.Chandler看得见的手（1977）：,二、酒店组织结构管理,横向：各职能部门的设置纵向：确定各层次的组织跨度,（一）酒店横向组织结构（部门构成）,总经理,总经理助理,房务部,餐饮部,财务部,保安部,前厅,客房,厨房,餐厅,销售部,人力资源部,工程维修部,商品部,康乐部,酒店的部门构成：,酒店根据业务内容的不同，划分为业务部门和职能部门；有时也可分为前台部门和后台部门。,1、酒店业务部门/营业部门,前厅部客房部 餐饮部 康乐部商品部。,2、酒

8、店职能部门,人事部销售部工程部安全部 财务部 采购部,3.酒店其他机构设置,根据我国国情及法律，酒店还要设置其他机构有：（1）党组织的领导机构（2）工会、共青团、妇女组织等机构,（二）酒店纵向组织结构图,总经理,总经理助理,房务部经理,餐饮部经理,康乐部经理,人事部经理,财务部经理,餐饮部副经理,餐厅经理,餐厅领班,餐厅服务员,饭店组织结构的金字塔型框架,三、酒店组织结构类型,直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构,1、直线制组织结构,直线制组织形式是指饭店各部门和岗位按照纵向系统直线排列；从上到下，各级只服从一个领导的指示命令；从下至上，各级只向一个领导请示。直线制组

9、织形式是最早、最简单的一种组织形式。,2、直线职能制组织结构,大多数饭店都采用直线职能制的组织结构。其特点是把饭店所有部门分为两大类一类是业务部门一类是职能部门,3、事业部制组织结构,事业部制是一种适用于饭店公司的分权式组织结构框架形式，实行集中决策下的分散经营。是工业企业发展到有多个主产品时的一种组织形式。,矩阵式组织结构的特点是集团公司是一个系统，公司有领导机构，有各职能部门。公司系统下有若干个项目部，项目部的专业人才可由各相关职能部门派出。公司对外输出管理的一组人就是一个项目部，公司下属子公司也是一个项目部。,4、矩阵式组织结构：,总经理,市场部,人事部,财务部,建设部,项目组2饭店B,

10、项目组3饭店C,项目组4饭店D,项目组1饭店A,四、酒店管理制度,酒店管理制度意义酒店组织管理机构酒店组织管理总体模式选择,（一）酒店管理制度意义,1、酒店制度的涵义：酒店管理制度是以文字条例形式规定员工在酒店里的行为的规范和准则。2、酒店管理制度的意义：制度是正式组织的标志 为正式组织统一意志 制度是规范的保证 制度是自我约束的依据。,（二）酒店组织管理机构,主要包括：董事会经理层监事会职工代表大会,1、董事会,董事会是现代酒店企业在所有权和经营权分离的条件下，酒店的出资人为了追求和保护自己利益而设立的酒店经营管理体系中的核心组织；董事会是现代饭店的最高决策机构；,激励功能：指董事会应代表全

11、体股东，充分信任酒店经理层，使其充分发挥经营管理的智慧和才能，完成资本增值的目标，使股东收益最大化。,制约功能：指酒店股东为了保证投资安全，赋予董事会对酒店经理层监督和制衡的权力，如对重大资本运作、大额资金支付等审议和对经理层的奖惩进行规定等。,董事会主要职权：,决定召开股东大会并向股东大会作报告。执行股东大会决议，协调饭店与股东之间的关系。选聘任免饭店的总经理及其他高级职员，如副经理、财务总监等。对饭店的经营发展战略、发展方向和目标等做出决策和计划。决定饭店的筹资方式和计划，审定饭店投资项目及大额资金的使用。检查饭店经营和财务状况，审议饭店的年度财务款、决算。决定饭店的分立、合并、承包、终止

12、等重大事项。制定饭店的章程及履行相应职权。,2、经理层,现代饭店的经理层，是指以饭店总经理为代表的饭店各管理层。总经理是现代饭店经营活动的总指挥和最高领导。经理层应全权贯彻执行董事会做出的各种决策和决定，并对董事会负责；同时，以总经理为主对饭店的一切经营活动进行指挥、调度和控制。,3、监事会,监事会是现代饭店资本营运的监督机构，负责监督、检查饭店资本营运及经营管理的状况，并对饭店董事会及经理层行使监督职能。由于监事会成员也是由股东或所有者选举产生，并且与董事会相分离，从而使监事会的监督活动具有独立性，从而保证了监事会工作的公正性和客观性。,总之，监事会的根本目的，就是要防止董事会滥用职权、谋取

13、私利、甚至侵害饭店权益，以便使饭店在有效监督的条件下，健康地运营和发展。,监事会主要职权：,列席董事会议。监督董事、经理人员有无违法、违纪行为。检查公司业务、财务执行状况。审核董事会提交股东大会的各种报告，对有影响的问题可组织进行复查。对饭店各级不称职的经营管理人员提出处分和罢免的建议。可建议召开临时股东大会，并代表股东与董事交涉或起诉。,4、职工代表大会,职工代表大会是饭店民主管理的主要形式，是职工行使民主管理权力的机构。充分发挥职工代表大会的管理职能，可以使全体员工以主人翁的姿态积极工作，对于饭店的发展有着十分重要的意义。,饭店董事会和经理层：分别代表饭店所有者和饭店经营者对饭店的生产经营

14、进行管理,职工代表大会：代表劳动者对饭店的经营实行民主管理，审议饭店的各项规划和策划，监督各级管理人员，维护饭店全体员工的切身利益,（三）酒店组织管理总体模式选择,主要有三种模式：1、总经理领导下的驻店经理制度2、总经理领导下的副总经理分工负责制3、总经理负责制,1、总经理领导下的驻店经理制度,总经理对酒店全面负责，并主管主要职能部门；而日常的业务运行则由驻店经理负责，即相当于运行总经理。驻店经理下一般设总监，总监下设立若干部门。,2、总经理领导下的副总经理分工负责制,总经理全面负责，并主管人力资源，财务等主要部门；副总经理则按业务专长、管理能力等分管相应的部门；分管部门对分管副总负责，而副总

15、则对总经理负责。,3、总经理负责制,所有部门都对总经理负责；副总经理不分管部门，作为总经理的参谋和助手，主要帮助总经理做好协调控制和专项工作。,（四）酒店组织管理制度类型,有关所有制和产权关系的制度有关体制和组织结构的制度部门制度专业制度饭店行政工作制度饭店内部基本制度,1、有关所有制和产权关系的制度,该类制度规定了饭店的性质、投资形式、产权关系及由此派生的一系列规定。如：饭店的公司章程董事会制度监事会制度等。,2、有关体制和组织结构的制度,该类制度要规定饭店的体制、组织结构形式、饭店上层的权责关系等。如：饭店组织制度总经理负责制党、工、青、妇组织制度等。,3、部门制度,由酒店各部门根据自身的

16、业务特点和实际需要而制定的一些制度这类制度往往专业性较强。,部门制度：,业务运行责任制：业务流程制度、服务质量考评制度等；设备设施责任制度：设备运行管理和操作制度、设备财产管理制度等；服务质量管理制度：服务质量标准、质量基础、保证制度等；部门纪律：具体根据业务特点的不同制定不同部门的纪律；,物品管理制度：物品分级、使用、保管、质量、成本核算等制度；劳动考核制度：考勤制度、作业检查制度、奖金分配制度等；财务制度：信用消费制度、支付制度、资金审批制度等,4、专业制度,行政性制度：行政办公制度、报告制度、发文制度等；人事制度：员工招聘、录用、培训、绩效考核等相关制度；安全保卫制度：内保、消防安全、交

17、通安全、与各部门相关制度；财务制度：相关的财务方面的制度。,5、酒店行政工作制度,这类制度主要针对行政管理如：饭店的会议制度报告制度文印制度等。,6、酒店内部基本制度,员工手册岗位责任制服务规程,（1）员工手册培育饭店人,总经理致辞 欢迎辞、饭店简介、饭店文化（员工与企业、员工与客人）、祝愿语、签名组织机构图工作理念 工作意义、员工与顾客、员工与企业、管理者与被管理者、工作理念饭店人行为通则服务规章 服务理念、服务总则、服务规范、投诉处理管理指针 层级管理、分工负责、责权利连带、命令服从、封环、目标管理、奖优罚劣、协作、特殊授权员工福利与成长计划奖惩条例保密与安全修订与解释知情签名,（2）岗位

18、责任制,酒店岗位责任制，是根据酒店内各不同工作岗位而规定的工作内容、服务程序、服务标准及职责权限的制度，是实行经济责任制的基础。岗位责任制通常以岗位责任说明书或职务说明书的形式进行下达它具体规定了酒店每个岗位员工的岗位身份、工作的内容、完成的标准等，明确该岗位员工所要做的事情及如何去做。,饭店岗位责任制是保证饭店优质服务的前提，是不断提高饭店服务质量的依据。,岗位责任制主要内容：,岗位名称和性质该岗位的直接上级该岗位的直接下级岗位职责和工作内容工作范围、工作量、工作质量标准、岗位权限等。,（3）服务规程,酒店的服务规程不仅规定了员工的作业行为规范，而且规定了作业规范；其作用是使酒店达到服务质量

19、标准化、服务形式规范化、服务过程程序化。,五、酒店组织结构及管理制度创新,旅游酒店的发展不仅需要良好的外部环境,而且需要完善的组织结构,两者的有机结合才能使酒店的整体效能充分发挥出来。,（一）问题的提出,产生于工业社会的现代旅游酒店业受到形成于制造业管理原理和组织原则的影响和制约,使旅游酒店在其发展过程中逐步建立起的运作模式与旅游酒店本身所具有的规律不相协调。从组织结构角度探究,现代旅游酒店业借鉴了工业社会的一整套管理理论,沿袭了传统的以劳动分工为基础的组织形式,采取的仍旧是集权式的金字塔型或其变化形式的组织结构。,(1)信息有效传递问题,在分工体制下,总经理是整个酒店运作的领导核心和协调中心

20、,日常事务的处理束缚了总经理的战略决策,使需要快速做出的决策发生延误。由于管理层次的增多使总经理与员工之间的接触减少,下级的建议经常被忽略或不被采纳,市场中和工作中的重要信息得不到有效传递,影响了高层决策的科学性和准确性。,(2)部门沟通合作问题,在直线职能酒店中,内部分工过于详细,存在过多的封闭式的模块化部门,各部门专注于本部门的工作,缺乏相互了解,沟通困难,难以在工作中相互协调与配合,降低了部门间工作效率,导致失误和投诉增多。,(3)技能单一问题,在机械式的酒店组织结构中,每个员工只熟悉他自己的本职工作和所掌握的专有技能,关注本部门任务的完成情况,缺乏全局观念和解决酒店出现的紧急事件或承担

21、特殊任务的能力。,（二）企业再造理论Reengineering the Corporation,该概念由迈克尔哈默于1990年在哈佛商业周刊发表的一篇文章中首先提出。1993年,他与詹姆斯钱皮共同出版的企业再造工商管理革命宣言书标志着企业再造理论的产生。企业再造定义:针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。,（三）再造旅游酒店组织结构,基于信息技术和知识管理的不断结合,将产生未来新型的以知识为核心的团队型网络组织结构。企业内部的组织结构从集权的金字塔型组织模式向分权的扁平式组织模式转变,组织结构

22、网络化成为企业组织革命的一个方向。这是构建新型旅游企业组织结构的依据,也为酒店进行企业组织结构再造奠定坚实基础。,旅游酒店组织结构再造,建立以知识为核心的团队型网络组织结构服务导向型的酒店组织结构扁平化构建,1、建立以知识为核心的团队型网络组织结构,(1)信息集中化(2)技能多样化(3)对象任务化(4)业务外包化(5)联系专人化,图：酒店的虚拟任务团队模型,(1)信息集中化,再造后的酒店组织结构中出现了一个联系上下级、各部门的数据库,也就是酒店的网络信息中心。酒店内部纵向和横向及外部的信息都汇集于此,在这里信息将被分类整理,从而节省查找人的时间和其他附加成本。而且,网络中心对酒店内的员工是开放

23、的,他们可以随时共享所有的信息,了解和关心酒店的现状和发展方向,也使员工能自觉产生努力的方向,可以最大限度地发挥酒店的人力资源,减少了命令式指挥所产生的逆反心理。,(2)技能多样化,知识单元通过各种培训,使管理人员熟悉了其他部门的业务特性和运作程序,服务人员掌握了两种以上的技能。基层服务人员不再固定在某一单元团队或职能部门中,而是根据实际需要随时安排工作；中层管理人员不再简单地管理某一职能部门,而是扩大管理幅度。,(3)对象任务化,知识单元不再是从职能部门到职能部门传递任务,而是把各种职能集中到一个给定的任务上,由一个任务团队承担；更多地采用任务导向而较少采用职能导向来实现酒店的某一局部任务,

24、部门之间的界限和组合由任务的性质决定。,职能导向,任务导向,(4)业务外包化,酒店的核心能力主要是以提供优质的住宿服务或以餐饮独特或以休闲娱乐闻名形成的。酒店可与其他酒店结成动态联盟,把精力和资源集中在自己最擅长的事项上,而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。各个酒店保留其最具竞争实力的功能,并利用外部最优秀的资源来实现任务团队的目标,提高对环境变化的应变能力。,(5)联系专人化,酒店内部各部门的整合将导致事务繁杂,出现遗漏和失误。为了弥补这一缺陷,在某一部门内部设立任务督办员或联络员,负责检查任务的进展和完成情况,并协调各部门的关系,减少延误和扯皮。,小结：,建立以知识为核心的团队型网络组

25、织结构,消除了横向的职能界限,使企业内部各部门的界限日趋模糊,扩大了组织的横向控制幅度,成员可通过多种渠道彼此沟通、相互合作;缩减了组织纵向结构上的地位和等级差别,增强了旅游企业生存能力和竞争能力,成为跨越正式边界的高度一体化组织。,2、服务导向型的酒店组织结构扁平化构建,高质量的酒店服务需要对顾客需求作出快速响应，因此，酒店组织机构的设置和管理人员的配置必须具备顾客导向特性。扁平化组织结构具有跨越纵向和横向组织边界进行自主沟通协调和解决问题的功能，辅之以适当的信息技术条件，能为以过程为实质的酒店服务提供创造高效的工作机制。,服务导向型的酒店结构再造,高质量的酒店服务传递意味着顾客能够便捷地得

26、到服务和员工迅速灵活的决策。要想取得和保持酒店优质的顾客感知服务质量，酒店组织机构设计的所有方面应该配合服务的创造和提供。服务导向的酒店需要很少层级标准的组织结构，因为许多服务问题的解决必须由那些最靠近顾客的员工作出决策。,服务导向型组织结构的特点：,扁平化组织与传统的职能制组织有许多不同之处：职能制组织模式是建立在以专业分工、经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织在酒店必然难以适应顾客需求的变化；而扁平化组织需要员工打破原有的部门界限，越过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向酒店总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得优势的组织。,以对客“服务流程”而不是部门

27、职能来构建组织结构,酒店扁平化组织结构的构建,1、减少管理层级设置2、减少同一层级的管理职级3、不设部门副职4、技能性岗位不设管理职务,1、减少管理层级设置,酒店管理的金字塔架构是总经理部门主管领班员工，它的最上层和最下层显然是不能再精减。部门一级是独立的服务单位，很难取消。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。如:美国大型饭店总经理以下设两级管理，就到了钟点工，较大而标准的酒店结构是“总经理前厅部接待主管员工”,减少管理层级设置,（1）一线部门不设领班对于直接向客人提供服务的部门，如餐饮部和客房部这样的大部门，每班都由主管甚至经理在现场组织协调，领班的管理功能不明显，员工常常是以技能特

28、长为重要客人服务。而一些小的服务部门如礼宾、小商场，当班人少、地点分散，不必要配备领班。（2）二线部门不设主管比较典型的是财务部、工程部、人力资源部等，这些部门的特点是办公地点集中、班次集中，大部分时间经理或领班都在位，有领班就没必要再设主管。,（二）减少同一层级的管理职级,同一层级管理职级过多过细，一方面容易出现因职责不清而产生遇事推诿扯皮现象；另一方面，也容易使同一层级的最高管理者因管理幅度过小而出现信息负荷过重、过杂的情况，从而影响决策效率。,（三）不设部门副职,酒店一般有10 多个部门。但是十来个部门的副经理从管理结构来说不设最好。部门设副职不但是一种明显的人力资源浪费，而且延长了指挥

29、链，降低了信息传递效率和工作协调效率，容易出现因信息沟通环节过多且迟缓而产生降低服务效率的问题。多一个副职也增加了出现多头指挥的可能性。,（四）技能性岗位不设管理职务,对于像工程技术人员、美容服务人员、电脑网络管理员、美工等，对他们可不设管理职务和职级，可用技术称号来反映这类人员的技术等级。设立与管理职务相对应的技能工资体系，对酒店内技能高但不担任管理职务的人评定合理薪酬，从而淡化“官本位”。,几种方法：,员工弹性管理员工授权问题归属/首问负责制边缘服务,（1）员工弹性管理,让员工具体分析，创造性地执行，给员工自由发挥空间。,（2）员工授权,对因酒店原因造成的客人投诉赔偿，如提供免费住宿、餐饮和娱乐消费等，可不必层层批示、员工可当场做出赔偿决定。,员工从来不会因为努力为客人服务而受到惩罚（顾客导向而不是成本导向）,（3）“问题归属”首问负责制,客人最先接触到的员工都应该重视客人的需求，并把它交给适当的员工；谁是第一个接到客人投诉或要求的雇员，谁就要对它负责，与有关部门沟通，并询问客人是否满意。,（4）“边缘服务”原则,如果一个部门的员工在服务客人是过程中需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手中的正常工作，优先协助满足客人。,应雇佣具有团队意识的员工,