软件项目进度计划 (2).ppt

《软件项目进度计划 (2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目进度计划 (2).ppt（151页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、chapter_3,0,软件开发项目管理,北京邮电大学软件学院韩万江,chapter_3,1,承上启下,chapter_3,2,时间计划,chapter_3,3,项目进度计划,chapter_3,4,软件开发项目管理,第 3 章软件项目进度计划,chapter_3,5,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析,chapter_3,6,进度的定义,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表,chapter_3,7,进度管理定义,进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.,chapter_3,8,进度管理的重要性,按时完成项目是项目经理最大的挑

2、战之一时间是项目规划中灵活性最小的因素进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。,chapter_3,9,进度管理的重要性,chapter_3,10,软件项目进度(时间)管理过程,活动定义（Activity definition）活动排序（Activity sequencing）活动资源估计(Activity resource estimating)活动历时估计(Activity duration estimating)制定进度计划（Schedule development）进度控制（Schedule control）-项目跟踪,chapter_3,11,活动定义（Defining Ac

3、tivities）,确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动,chapter_3,12,活动定义,活动1,活动2,设计说明书,编写设计说明书,设计评审,chapter_3,13,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）-后置活动（任务）,chapter_3,14,任务(活动)之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,chapter_3,15,任务(活动)之间排序的依据,强制性依赖关系软逻辑关系外部依赖关系,chapter_3,16,进度管理图示,网络图甘特图里程碑图资源

4、图,chapter_3,17,网络图,网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时,chapter_3,18,网络图图例,chapter_3,19,常用的网络图,PDM(Precedence Diagramming Method）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(Arrow Diagramming Method)箭线法(双代号)网络图,chapter_3,20,PDM图例,chapter_3,21,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,

5、工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用,chapter_3,22,PDM(Precedence Diagramming Method)-优先图法图例,chapter_3,23,ADM图例,chapter_3,24,ADM（Arrow Diagramming Method）,ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系,ch

6、apter_3,25,ADM图例-虚活动,虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的,1,2,A,B,chapter_3,26,甘特图-实例,chapter_3,27,甘特图,显示基本的任务信息可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系,chapter_3,28,里程碑图示,chapter_3,29,里程碑图示,chapter_3,30,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记,chapter_3,31,资源图,chapter_3,32,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程二、进度估

7、算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析,chapter_3,33,项目进度估算-历时估计,项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计,chapter_3,34,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，定额估算法经验导出模型CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,35,定额估算法,T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的工作量R:人力或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示,chapter_3,36,定额估算法,例如Q=6人月,R=2人,S=1则：T=3月例如Q=6人月,R=2

8、人,S=1.5则：T=2月,chapter_3,37,定额估算法,方法比较的简单，容易计算。适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目,chapter_3,38,经验导出模型,经验导出模型：D=a*E exp(b)：D:月进度E：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,chapter_3,39,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO:D=2.5(E)exp(b)，b：,chapter_3,40,举例,项目的规模E152M，采用基本COCOMO模型估算的进度D=2.5E 0.35=2.5*

9、152 0.3514.5 M,chapter_3,41,经验导出其它模型举例,如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3则：D=3*65 exp(1/3)=12月,chapter_3,42,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,43,关键路径法估计（CPM：Critical Path Method）,根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用,chapter_3,44,CPM估计,chapter_3,45,项目进度估算的基本方法,基

10、于规模的进度估算，CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,46,工程评价技术（PERT),(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,chapter_3,47,工程评价技术（PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，

11、M是最大可能估算(Most Likely)。,chapter_3,48,PERT Formula and Example,Example:PERT weighted average=8 workdays+4 X 10 workdays+24 workdays=12 days6where 8=optimistic time,10=most likely time,and 24=pessimistic time,chapter_3,49,PERT的保证率,保证率,估计值,8天,24天,100%,chapter_3,50,PERT的度量指标,8,24,估计的跨度指标,chapter_3,51,PER

12、T的评估进度风险,标准差=(最大估算值-最小估算值)/6方差 2=(最大估算值-最小估算值)/6 2例如上图:=(248)/6=2.67,chapter_3,52,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En方差 2=(1)2+(2)2+.+(n)2标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,chapter_3,53,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,chapter_3,54,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,chapter_3,55,PERT举例,项目在14.57内天完

13、成的概率是多少？,chapter_3,56,PERT举例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+=13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2%=34.2%,50%,chapter_3,57,PERT/CPM区别,PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确,chapter_3,58,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，定额计算法经验导出方程CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,ch

14、apter_3,59,基于进度表估算,可能的最短进度表有效进度表普通进度表,chapter_3,60,可能的最短进度表-人员,人才库中前10%的最拔尖的人，有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，开发人员掌握了应用领域的详细知识，目标明确，努力工作，分享成果，团队和谐不存在人员调整,chapter_3,61,可能的最短进度表-管理,理想的项目管理开发人员可以专著于本职的工作采用矩形员工模式,chapter_3,62,可能的最短进度表-工具支持,有先进的软件开发工具开发人员可以无限制的使用资源工作环境理想，在集中的工作区域开发交流工具畅通,chapter_3,63,可能的最短进度表-方法,使用最

15、时效的开发方法和开发工具设计阶段开始的时候已经完全了解需求需求不变更,chapter_3,64,可能的最短进度表-压缩,尽可能的压缩进度，直到不能压缩,chapter_3,65,可能的最短进度表,chapter_3,66,可能的最短进度表,chapter_3,67,基于进度表估算,可能的最短进度表有效进度表普通进度表,chapter_3,68,有效进度表-人员,人才库中前25%的最拔尖的人，有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，采用有效的人员模式人员调整少于 6%,chapter_3,69,有效进度表-其它,有效的编程工具主动的风险管理优良的物理环境沟

16、通工具方便,chapter_3,70,有效进度表,chapter_3,71,有效进度表,chapter_3,72,基于进度表估算,可能的最短进度表有效进度表普通进度表,chapter_3,73,普通进度-人员,人才库中等以上的人与编程语言和编程环境一般熟悉开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验每年经历人员调整10-12%,chapter_3,74,普通进度-其它,编程工具在一定程度上使用风险管理不像理想那样得力交流工具容易使用，工作环境有些一般，不是很理想进度压缩一般,chapter_3,75,普通进度表,chapter_3,76,三种进度比较,

17、可能的最短进度简直无法实现有效进度代表了“最佳进度”普通进度是为一般项目实用的,chapter_3,77,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，定额计算法经验导出方程PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,78,基于承诺的进度估计,从需求出发去安排进度不进行中间的工作量（规模）估计要求开发人员做出进度承诺，非进度估算,chapter_3,79,基于承诺的进度估计-优点,有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂,chapter_3,80,基于承诺的进度估计-缺点,开发人员估计的比较的乐观易于产生大的估算误

18、差,chapter_3,81,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，定额计算法经验导出方程PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,82,Jones的一阶估算准则,取得功能点的总和从幂次表中选择合适的幂次将它升幂,chapter_3,83,Jones的一阶估算准则-幂次表,chapter_3,84,Jones的一阶估算准则实例,如果 FP=350平均水平的商业软件公司 则粗略的进度=350exp(0.43)=12月,chapter_3,85,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算，定额计算法经验导出方程PERTCPM基于

19、进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_3,86,估算的其他策略,专家估算方法 类推估计 模拟估算利用估算软件估算进度利用企业的历史数据,chapter_3,87,估算不确定表示,见下例子：把握性因素估算例子,chapter_3,88,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析,chapter_3,89,编制项目进度计划,确定项目的所有活动及其开始和结束时间计划是三维的，考虑时间，费用和资源监控项目实施的基础，它是项目管理的基准,chapter_3,90,编制项目核心(进度)计划步骤,进度编制资源调整成本

20、预算计划优化调整计划基线,chapter_3,91,进度编制的基本方法,关键路径法正推法逆推法时间压缩法赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）关键链法,chapter_3,92,关键路径法CPM：Critical Path Method）,根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间,chapter_3,93,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start)最晚开始时间(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间

21、(Late finish)自由浮动（Free Float）总浮动（Total Float）超前(Lead)滞后(Lag),chapter_3,94,浮动时间(Float),浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量,chapter_3,95,自由与总浮动时间,总浮动（Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间,chapter_3,96,CPM估计,chapter_3,97,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,A:ES=0,EF=1

22、00LS=0,LF=100,B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100,公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EF,TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,chapter_3,98,任务滞后Lag,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,chapter_3,99,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0,C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80,C:5,C:5,B:10,公式:ES(S)=EF(P)+

23、Lag,LF(P)=LS(S)Lag TF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-Lag,Lag=5,chapter_3,100,Float 例子,TF=8,FF=1,EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14,LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8,chapter_3,101,同时浮动？,A:100,B:10,B:10,B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0,C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80,C:5,C:5,Lag=5,chapter_3,102,同时浮动时间,B可

24、以浮动的时间：80*10/15=53C可以浮动的时间：80*5/15=27问题：如果由于B，C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？,chapter_3,103,同时浮动赔偿,B赔偿：100（1-2/3）C赔偿：100（1-1/3）作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素严禁不应该的浮动避免损失,chapter_3,104,关键路径（Critical Path）,关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟,chapter_3,105,Simple Example of Determ

25、ining the Critical Path,Consider the following project network diagram.Assume all times are in days.a.How many paths are on this network diagram?b.How long is each path?c.Which is the critical path?d.What is the shortest amount of time needed to complete this project?,chapter_3,106,Determining the C

26、ritical Path for Project X,chapter_3,107,关键路径的其他说明,明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的,chapter_3,108,正推法(Forward pass),按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs,chapter_3,109,正推法实例,S

27、tart,LF,LS,EF,ES,Duration=7Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6Task C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task E,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task F,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大

28、的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,chapter_3,110,逆推法(Backward pass),按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp,chapter_3,111,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task B,1,

29、4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task G,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3Task E,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2Task F,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP:A

30、-C-G-H,Cp Path:18,chapter_3,112,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,chapter_3,113,课堂练习,1.确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？,chapter_3,114,课堂练习-答案,4

31、,4,10,4,12,12,19,19,24,12,20,24,27,27,24,24,24,16,19,19,12,12,6,12,4,4,0,CP:A-E-C-D-G,CP Path:27,FF(F)=4,TF(F)=4,chapter_3,115,进度编制的基本方法,关键路径法正推法逆推法时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）关键链法,chapter_3,116,时间压缩法,时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法应急法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,chapter_3,117,应急法-赶工（

32、Crash）,赶工也称为时间-成本平衡方法在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法,chapter_3,118,关于进度压缩的费用,进度压缩单位成本方法：线性关系：Charles Symons(1991)方法进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨,chapter_3,119,进度压缩单位成本方法,前提：活动的正常与压缩项目活动的正常值正常历时正常成本项目活动的压缩值压缩历时压缩成本,chapter_3,120,进度压缩单位成本方法,进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩

33、进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万,chapter_3,121,时间压缩例题,下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束CP Path:18周,总成本20万,chapter_3,122,计算单

34、位压缩成本,chapter_3,123,时间压缩例题,将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束Path:17周,10周-9周,4万-4.5万,总成本20.5万,chapter_3,124,时间压缩例题,将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C

35、:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束Path:16周,10周-9周,4万-4.5万,总成本21.1万,8周-7周,3万-3.6万,chapter_3,125,时间压缩例题,将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:15周,开始CD结束Path:15周,10周-9周,4万-4.5万,总成本22.3万,-6周,-4.2万,7周-6周,5万-5.6万,8周-7周,3万-3.6万,ch

36、apter_3,126,时间压缩答案,chapter_3,127,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,压缩时间,chapter_3,128,关于进度的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,chapter_3,129,Charles Symons(1991)方法,进度压缩因子=压缩进度/正常进度压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果进度压缩到10月，进度压缩因子=10/12=0.83，则进度压缩后的工作量是：78/0.83=94人月 总结：进度缩短17%，增加21%的工作量研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压

37、缩25,chapter_3,130,平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,chapter_3,131,进度时间参数,chapter_3,132,任务超前(Lead),活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期,chapter_3,133,任务拆分,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,chapter_3,134,进度编制的基本方法,关键路径法正推法逆推法时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）关

38、键链法,chapter_3,135,关键链法的预备知识,管理预留约束理论,chapter_3,136,管理预留,管理预留是一项加在项目末端的人为任务,缓冲,chapter_3,137,安全时间与缓冲时间,SafetyTime,ProjectBuffer,chapter_3,138,非关键链缓冲时间,FeedingBuffer,chapter_3,139,约束理论,所有现实系统都存在约束。约束的存在表明系统存在改进的机会。“木桶效应”,chapter_3,140,约束理论五大关键步骤,找出系统中的约束因素；决定如何挖掘约束因素的潜力；使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；提升约束因素的能力；若

39、该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。,chapter_3,141,关键链法,约束因素,chapter_3,142,编制项目核心(进度)计划步骤,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,chapter_3,143,资源调整尝试法,资源优化配置通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求最有效的利用资源使资源闲置的时间最小化尽量避免超出资源能力方法维持工期不变，资源平衡，使资源强度尽可能平衡使工期最短,在满足资源约束条件下,chapter_3,144,资源平衡法,chapter_3,145,资源平衡法,chapter_3,146,资源平衡法,chapter_3,147,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制项目计划四、案例分析,chapter_3,148,案例分析,“校务通系统”项目案例说明：项目进度计划（MS Project）进度计划表,chapter_3,149,小结,进度管理的基本概念进度估算的基本方法编制项目计划,chapter_3,150,课堂练习,（继续上章练习）请提交进度计划结果（其它条件可以自行假设）,