软件项目管理概论.ppt

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1、软件项目管理第1章概述,Kerry Zhuhttp:/,项目管理是怎么回事？,一人领导管理,团队合作,不关我事,都江堰工程,公元前256年，李冰任蜀郡守，组织民众巧妙地利用岷江出山口处特殊的地形和水势，筑鱼嘴分流，凿宝瓶口引水，修飞沙堰泄洪，在成都平原上穿二江引水行舟溉田，分洪减灾；立石人以观测水位变化，创建了神奇都江堰,启发？,高质量的管理：两千多年来一直发挥着防洪灌溉作用资源管理：在那样的年代，完成这样巨大的工程，无论在人力、物力上都是非常不容易的设计巧妙：充分利用地理条件，乘势利导，无坝引水，自流灌溉。系统架构完美：做到堤防、分水、泄洪、排沙、控流相辅相成，构成完整的、统一的体系创新：火

2、以火烧水浇的施工方法，使岩石爆裂，在玉垒山硬凿出了一个宽20米、高40米、长80米的山口,第1章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,1.1 什么是项目管理？,1.1.1 项目1.1.2 项目管理1.1.3 项目管理的起源,A 1684 depiction of Vitruvius(right)presentingDe ArchitecturatoAugustus,项目概念,项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务：目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务。独特性，每一个项目都是

3、唯一的。一次性，有确定的起点和终点。约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的。关联性，所开展的活动是密切相互关联的。多方面性，一个项目涉及多个相关利益者不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。,鲁布革的启发,1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。原载于人民日报1987年8月6日头版头条。,曼哈顿计划（Manhattan Proje

4、ct）,成功 科学技术项目管理,我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。华罗庚三分技术，七分管理,项目管理的作用,项目管理的定义,PMBOK（Project Management Body of Knowledge，项目管理的知识体系）给出的定义:项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。PRINCE2给出的定义:项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时间、质量、成本、性能等多方面的目标。DIN 69901（德国标准组织）给出的定义:项目管理是项目活动中所应用的一系列的任务、技术和工具。项目管理就是组织

5、实施为实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制。,项目管理相关概念,顾客/用户提供者程序项目委员会项目委任书交付物/产品 项目经理 项目质量保证检查点报告例外报告,项目管理内涵,人,过程,工具,项目管理,范围,时间,预算,质量,目标,项目管理的构成和约束因素,项目管理的起源,最早的工程项目主要来源于建筑工程（都江堰水利工程）第二次世界大战形成项目管理学（曼哈顿计划）上世纪五、六十年代，诞生了计划评估和审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）。1965年欧洲成立了国际项目管理协会（IPMA），1969年美国也成立了项目管理学会（PMI）。上世纪七、八十年代，人们开始将信息系统的方法引入

6、项目管理，相继建立项目管理信息系统。,项目管理知识体系,美国PMI推出的项目管理知识体系PMBOK，目前最新版是PMBOK2004。包括九个项目管理知识领域，44个基本的项目管理过程。英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE，基于过程（process-based）的、结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。IBM公司的全球项目管理方法（World-wide Project Management method，WWPMM）由4个有机部分组成，即项目管理领域、项目管理工作产品、项目管理工作模式和项目管理系统。,第1

7、章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,管理计划和监控,计划,监控,项目管理本质,平衡,项目管理本质的理解,管理对象是项目或被当作项目来处理的运作管理思想是系统管理的系统方法论管理组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织管理机制是项目经理负责制，强调责权利的对等管理方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量管理要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境管理方法、工具和手段具有先进性和开放性。,1.2 项目管理本质,1.2.1 太多的软件项目失败1.2.2 失败和管理有着千丝万缕的关系1.2.3

8、项目管理的对象1.2.4 项目管理的成功要素,梦断代码的太多疑问,为什么做软件那么难？如果说软件是虽不可见但构筑于物理世界之上的人造物，那么人类为什么不能像造桥筑房那样精确地制造软件？软件能像乐高积木一样随意组合吗？软件开发是一种工程还是一种艺术？人工智能能否超越人类智慧？长达半个世纪的研究和实践之后，为什么还是很难做到按时、按预算做出计算机软件？为什么还是很难开发出可靠而安全的软件？,软件失败,据国家标准和技术学会（National Institute of Standards and Technology）2002年的研究，软件错误每年造成美国595亿美元的经济损失，三分之二的项目明显延误

9、或超出预算，甚至干脆无疾而终。,梦断代码的失败,想的太多，总想做大事，把目标定得太高，可谓眼高手低；过于乐观，无论是领导还是开发工程师，总是设想得太好，实际结果却出乎意料；用户需求不清楚，不知道自己到底要做什么，所有人员都陷入迷惘；需求不断变更并且没有人评估变更对项目整体带来的影响；需求文档不清或者文档过多，产品经理缺乏对产品的构思和描述；分不清轻重缓急，所有功能一哄而上，项目周期绵绵无期,失败和管理的关系,软件项目失败涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多问题。如果有很好的项目管理，其中大部分的问题是可以避免的。如果没有良好的项目管理

10、，其中许多问题一而再、再而三地出现，项目难以成功。,项目管理的对象-3P,People，Process，Problem,项目成功的标志,在规定的时间内完成项目项目成本控制在预算之内功能特性达到规格说明书所要求的水平（质量）项目通过客户或用户的验收项目范围变化是最小的或可控的没有干扰或严重影响整个组织的主要工作流程没有改变公司文化或改进了公司的文化。,项目管理成功要素,制定计划：预估和确定项目的工作量大小、所需资源和进度、风险应对措施等；建立组织：建立项目组，并有明确的角色定义和任务分工；配备资源：任用各种层次的技术人员和管理人员，以及准备所需的软硬件；监控执行：协调项目各方人员，监控各种风险，

11、督促项目进展，随时检查实施情况，确保项目按计划进行，按时、按质完成任务。总结提高：项目完成后，及时进行总结，吸取教训，分享经验，丰富组织的项目管理数据库或知识库。,有效项目管理,第1章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,项目管理基本方法,阶段化管理：将项目的生命周期分为若干个阶段，再根据不同阶段所具有的不同特点来进行针对性的管理。量化管理：针对影响项目成功的因素制定指标、收集数据、分析数据，从而完成对项目的控制和优化。优化管理：分析项目每部分所蕴涵的知识，不断吸取教训、总结经验，将知识和

12、实践更好地融合在一起，从而对项目的计划、实施办法等进行优化，获得项目的最佳效益。,项目管理基本模型,组队模型用于解决人力资源管理，包括明确相互依赖的角色和责任、沟通机制等；过程模型为了解决软件开发过程管理，包括时间管理、基于里程碑的阶段划分、阶段性成果及其基线的管理，保障项目的顺利实施；应用模型是具体应用领域的需求管理和变更管理等，并在用户、业务和数据三个层面上，定义协作的、分布的、可重用的业务逻辑网络。,第1章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,项目生命周期,项目管理阶段,启动 计划执

13、行控制 结束,项目准备和启动阶段 项目计划阶段 项目实施和监控阶段 项目验收和总结阶段,第1章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,项目管理知识体系,项目管理知识体系指南(第4版,PMBOK指南,美国项目管理协会)项目管理知识体系指南:政府分册，,美国项目管理协会Prince2项目管理体系，英国政府信息中心 中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)，中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)中国工程项目管理知识体系,PMBOK（9大类/5个阶段）,PMBOK图解,PRINCE2知识体

14、系结构,IBM WWPMM,WWPMM由4个有机部分（即项目管理领域、工作产品、工作模式和信息系统）组成，并定义了13个领域。变更管理Change Management 沟通管理Communication Management 交付管理Delivery Management 事件管理Event Management 人力资源管理HRM Human Resource Management（对应PMBOK的人力资源管理）项目定义Project Defintion 质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理）资助人协议管理Sponsor Agreement Managem

15、ent 风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理）跟踪和控制Track And Control 供应商管理Supplier Management（对应PMBOK的采购管理）技术环境管理Technical Environment Management 工作计划管理Work Plan Management,第1章概述,1.1 什么是项目管理？1.2 项目管理的本质1.3 项目管理基本方法1.4 项目的生命周期1.5 项目管理知识体系1.6 软件项目管理,1.6 软件项目管理,1.6.1 软件项目管理的不同之处1.6.2 软件项目管理的目标和范围1.6.3 软件项目的分类,软

16、件项目的特点有哪些？,软件项目管理的不同之处,软件项目是设计型项目 软件过程模型需求变化频繁难以估算工作量主要的成本是人力成本以人为本的管理,项目角色和职能,软件项目管理和生命周期的活动比较,软件项目的分类,按规模划分比较简单，可分为大型项目、中小型项目等。按软件开发模式划分，可分为组织内部项目、直接为用户开发的外部项目和软件外包项目。按产品不同的交付类型可分为产品型项目、一次型项目。按软件商业模式划分，可分为软件产品销售、在线服务两种模式，或者分为随需（on-demand/SaaS）服务模式和内部部署(on-premise/on-Site)模式。按软件发布方式可分为新项目、重复项目（旧项目），也可分为完整版本、次要版本或服务包(service pack)、修正补丁包(patch)等。按项目待开发的产品进行分类，如COCOMO模型中，可分为组织型、嵌入型和半独立型。按系统架构分，可分B/S、C/S多层结构，也可分集中式系统和分布式系统，或者分为面向对象、面向服务、面向组件等类型。按技术划分，可分为Web应用、客户端应用、系统平台软件等，也可分为J2EE、.Net 等不同平台之上的项目。,项目规模和新应用的影响,技术和商业模式成熟度的影响,Q&A,http:/,