跨文化重点汇总.ppt

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1、全球企业,全球企业（Global Corporations)，又称全球公司，是指那些具有全球性品牌的产品和服务，将世界作为一个统一的市场，经营活动几乎遍布世界各国的国际性企业。,国际企业的成长和发展一般要经过国际化和全球化两个主要阶段,社会学和人类学的观点,经济联系阶段,组织联系阶段,社会联系阶段,文化联系阶段,国际化,全球化,第一阶段：经济联系阶段,经营业务主要是国内市场 国际化特点间接和被动 渠道贸易中间商或贸易机构 国际业务商品或劳务的进出口。,第二阶段：组织联系阶段,经营业务国内兼顾国外 国际化特点积极主动 渠道对外投资建立网点，内部交易 国际业务商品或劳务的进出口以及国外直接投资。,

2、第三阶段：社会联系阶段,经营业务国外为主 国际化特点积极主动 渠道战略联盟、合资、合作 国际业务多元化，贸易、生产、研发、运输、保险、金融、仓储等交织在一起。,第四阶段：文化联系阶段,随着国际企业在世界各地投资建厂，雇佣当地和其他国家人员，进行跨文化管理，必然对东道国的社会风俗、文化传统、价值观念带来影响，促进各国之间文化上的交流和联系。,本书的定义：文化是由人类创造的，经过历史检验，沉淀下来的物质和精神财富。它应该具有以下几个特点：1.文化是一个群体共享的东西。2.这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。3.客观显性的文化与主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。4.文

3、化代代相传，虽然会随时代改变，但速度极其缓慢。,文化的一个常用比喻,洋葱的比喻：文化层次论,表层：外在直观的事物,中间层：社会规范和价值观,核心层:存在的基本假设,表层文化是我们平时可以观测到的东西。如：1.建筑 2.刀具 3.选课,中层文化指的就是一个社会的规范和价值观 社会规范：一个群体中的多数人在某一情形下都会做的事。社会规范受文化理念的支撑。中国：尊重老人美国：年龄不是一个受尊重的理由 价值观：社会对“好”和“坏”的定义,与该社会群体共有的理想密切相关。美国：活着就是为了工作墨西哥：工作是为了生活,核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设。它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的

4、东西。比如人与生俱来的权利，人的价值，个人与他人的关系。美国：每个人生来平等，个体独立自由 印度：人生来不平等,当涉及到一个社会核心的理念这类问题，生活在该文化中的人往往很少关注，他们视为理所当然的事情，却很难被生活在另一个社会中的人所完全理解。,文化的冰山模型,显性部分,隐性部分,文化的正态分布,中国文化,美国文化,规范和价值观,讨论文化差异时指的是国家或民族总体样本的平均水平的差异，而非个体水平的差异。,此外，曲线的陡峭和扁平程度表现出一种文化理念被一个社会所共同认可的程度。曲线越扁平，认同程度越低；反之，认同程度越高。这个含义被蔡安迪斯（1994）用文化的“紧密宽松”概念所表达。所谓紧密

5、文化主要有两个特征：1.同一个价值观念被大多数人拥有和共享；2.社会对意见分歧者的容忍程度很低。,一个社会文化的“紧密宽松”程度主要影响因素：1.社会的稳定性；2.社会人口组成的同质性；3.社会人口的密度。,二战以来美国跨国公司的进化过程(选择判断),六大价值取向理论的六大问题是：1.对人性的看法；2.人们对自身与外部自然环境的看法；3.人们对自身与他人关系的看法；4.人的活动导向；5.人的空间观念；6.人的时间观念。,1.对人性的看法,美国：善恶混合体，可以变化中国：人之初性本善，三岁看大，七岁看老管理上：美国：强调完善制度，防止坏的行为中国：强调自律，制度稀松，出了问题再修补,2.对自身与

6、外界环境的关系,中国：讲究与自然环境相和谐，讲究风水美国：人主导环境,3.人对自身与他人之间的关系,中国：个体是群体的一员，个体不可以离开群体而存在；要合群，牺牲小我，成全大我；缺乏独立性 读学校、选专业、是否考研、就业、找对象 美国：人应该是独立的个体，每个人都应该与众不同；每个人对自己负责，强调人的独立性,4.人的活动取向,中国：静态趋向。以静制动，不变应万变，强调无为而治，三思而后行，后发制人 楚庄王、是花是草看四季 出现问题静观其变，抓住时机把问题解决 美国：行动导向，有问题马上行动,5.关于空间的理念,中国：空间是公共的，没有太多隐私 美国：空间是个人的私密之处，不能随意接近 管理问

7、题：办公场所的设计,6.关于时间的看法,时间导向：过去导向与未来导向 线性的/非线性的 管理上：做事的计划性 看医生：预约看胃病，要想看嗓子，再预约,六种文化因素不同形态的完整矩阵表,2.霍夫斯蒂德的文化维度,著名的组织行为学专家，荷兰的吉尔特霍夫斯蒂德博士，在国家文化层次对不同的国家群从五个方面归纳了基本的文化价值观，也可以视为五个分析要素指标。,（1）权力距离：指组织或机构中权力较少的成员接受权利不平等分配的程度。权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北

8、欧的公司。,另为决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。当然，权力距离的大小都是相对的。虽然我们知道美国的权力距离小于中国、韩国或日本，但与许多北欧国家比，它的权力距离却是大的。,（2）不确定性规避：人们受到模糊不清的情景威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。不喜欢不确定的国家和人民有较高程度的安全需求，相信专家和知识。德国、日本和西班牙是典型。规避程度较高的国家有较多的成文规定，劳动力流动率较低，管理人员较少冒风险，富有野心的员

9、工少。,（3）郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。他的研究发现，美国人在个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。,（4）事业成功与生活质量 这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。,墨西哥文化更注重的是生活质量，而美国文化更注重的是事业成功。在这个维度上，中国和其他亚洲国家的文化得分

10、都不比美国低，虽然人际关系也是这些文化的重要特征之一。,（5）长期短期导向 长期短期导向这个维度是郝夫斯特在20世纪80年代末90年代初那次调查中发现的。这个维度是指一个文化对传统的重视程度。郝夫斯特发现这四个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。这种长期导向与国家经济发展速度之间的相关系数达0.7之高，也就是说，在他所调查的二十几个国家中，长期导向这一条解释了经济发展将近百分之五十的变异量！,蔡安迪斯个体主义集体主义的主要内容：1.个体对自我的定义；2.个体目标和群体目标的相对重要性；3.个人态

11、度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；4.完成任务和人际关系对个体的相对重要性；5.个体对内群体和外群体的区分程度；,特朗皮纳斯的文化维度三个方面七个维度（一）与他人之间的关系（1）普遍主义-特殊主义维度（2）个人主义与团体主义；（3）中立的与情感的；（4）明确的与扩散的；（5）成就与归属；,二、与时间之间的关系（6）顺序的与同步的三、与自然之间的关系（7）内控型与外控型,4.4 手势、触摸和身体导向叫人过来的手势？演讲时的手势。面试时的手势。谈判时的手势。,跨文化沟通理论的新发展CSIS(1),沟通与社交方式理(Communication and Social Interaction St

12、yle，CSIS)是近年来在跨文化沟通研究领域出现的新理论，由文迪阿黛尔(Wendi Adair：A)、南希白肯(Nancy Buchan：B)和陈晓萍(Xiao-Ping Chen：C)(2009)联合提出。,该理论认为，沟通本身是一个丰富又复杂的过程，包含着人与人在社会交往中需要经历和注意的种种方面，因此是一个多维概念。根据个体CSIS的不同，我们可以确定不同文化中人们的典型沟通和社交方式，并以此来划分文化的类型。,沟通和社交方式主要由以下几个方面来确定：(1)沟通方式和内容的直接程度：直接/明确或间接/含蓄；(2)在沟通过程中对人际关系的关注程度：关注程度高或低；(3)在沟通中对时间的关

13、注程度：关注程度高或低；(4)空间因素在沟通中的作用：作用大或小。,六、跨文化谈判,6.1 什么是谈判 谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。（1）双方有利益上的相关，有一个共享的目标。（2）在需要合作的同时，双方有利益上的冲突。（3）假设人是理性的，就有利益最大化的追求，那么任何一方就都希望自己的利益能够最大化，于是就需要与对方协商。,6.1.1BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）BATNA指的是假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力。一个人的可选

14、择余地越大，就越有讨价还价的资本。反之，就很被动，越没有可能与对方讨价还价。,谈判双方的立场和利益 立场：是一个人想达到的谈判结果 利益：隐藏在立场后面的原因。谈判时关注谈判者的利益比关注其立场对达成良好的谈判结果会更有效。图书馆：开窗VS不开窗 两兄弟分橘子 副主管的晋升人选,分布式谈判与整合式谈判分布式谈判：零和谈判，或者有限资源下追求自身利益最大化的谈判，通常发生在只有一项事宜可以协商时。整合式谈判：照顾彼此的利益的谈判，通常发生在多项事宜需要谈判时，双方寻找不同方法，扩大大饼本身的面积，以取得共赢的结果。在讨价区间为负时，想象力就很关键，而把对方立场的关注转化为利益的关注就变得格外重要

15、。,整合式谈判的一般技巧 1.设法获得额外的资源。多买一台电视就可以解决抢遥控器的问题 2.非针对性补偿技巧。卖旧电脑坚持不讲价，但是可以赠送光盘和课程笔记。,3.滚木技巧：指的是双方都在对自己不那么重要的事项上让步，而在自己认为重要的事项上取得理想的结果。4.降低费用技巧 买车提供免息贷款5.搭桥技巧：指的是在目前所有的可选方案之外想出来的可能解决问题的方法。市场部和销售部都争一个精通数据库的人才，但是决定把这个人才放到信息部门，为这个两个部门服务。,有原则的谈判（即整合式谈判）1.把人与谈判事项分开对待。2.关注谈判的根本利益。3.把持客观标准，不向压力妥协。4.争取双赢的解决方案。,6.

16、2谈判风格的跨文化差异,6.3谈判过程的跨文化差异,转下表,中美谈判者的差异,一、跨文化人力资源管理的一般模式,跨国公司对海外运作的人力资源管理，主要采用四种方法：1.民族中心法 在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外分支机构基本没有自主权。国内和国外运作管理的关键位置由总部的人员担任。采用此办法的原因：,当地缺乏合格的人才更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制,民族中心法的缺点：限制了所在国人员的晋升机会，可能会引起士气的下降和人员流动的频繁。驻外经理适应所在国环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公

17、平。驻外人员的维持费用高昂。,2.多中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但是他们一般不会被晋升到总部的位置。总部的管理人员也很少被派到分支机构去工作。采用此法的好处：,使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适应问题使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低调使用当地人员，能为公司节省大量开支使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续性,多中心法的缺点：子公司与母公司之间的距离难以缩短。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，都会使总部和子公司产生隔阂，结果可能是使总部难以控制子公司。子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升到子

18、公司之外的更高层；母国经理也只有很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。,3.全球中心法 跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分对公司的整体以其独特的优势做出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体国籍但重视个体能力。采用全球中心法的主要原因:,有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构也不乏人才跨国经历是高管人员成功的重要条件通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多不同职务,全球中心法的缺点：所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。使用外国雇员的程序复杂。陪

19、同配偶很难获取工作许可。培训重新安排成本昂贵,4.地域中心法 该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采取有局限性的手段雇佣大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却能享有一定程度的地区决策的自主权。使用地域中心法的主要好处有以下几个：,区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流。体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。,地区中心法的缺点：所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。使用

20、外国雇员的程序复杂。陪同配偶很难获取工作许可。培训重新安排成本昂贵,三、美国企业成功的七大法宝及其文化环境,1.就业保障 研究表明，就业保障与工作动机的关系是倒U形关系。,工作动机 高,0保障,100%保障,就业保障,2.选择性聘用 指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人，即使位置空着也不滥招。合适员工的匹配标准：“人岗匹配”和“人企匹配”。,3.自我管理小组 指公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。美国是一个个人主义倾向的国家，为什么团队管理被美国企业广泛使用？,美国社会强调平等，权力距离较低，因此，平等管理符合美国文化根本理念；

21、个人主义倾向强，因此，要求大家各抒己见、共同参与决策就充分体现了对每一个人价值的认可，容易被接受；自我管理强调自己的责任及自主权，与美国人强调的自主观念相符合；日本企业成功经验的借鉴。,4.与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬5.广泛的培训6.缩小地位差别7.信息共享,（一）团队定义及类型 团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上有动态的相互关系。,五、跨文化团队建设,使用团队的好处,（1）团队可以激励个人更好地工作；（2）团队绩效优于个人绩效；（3）团队成员可以优势互补；（4）团队决策更准确、更客观。（5）用团队方式运作的企业更灵活，更适于应对组织变革。,关于团队假设的检验,1.

22、团队能激励个体更好地工作踩自行车和绕线圈试验拉绳子：社会懈怠互赖：导致了个体的懈怠,2.团队绩效优于个人绩效可加型任务离散型任务连锁型任务判断型任务,3.团队可以集思广益小组成员倾向于讨论共同信息只有三分之一的独特信息得到了较充分的讨论,4.团体决策更客观准确群体冒险转移 群体决策总是比个体决策的平均更走极端，不是偏左就是偏右。,5.用团队方式运作的企业更灵活 这个假设得到了实践的充分证明。,（三）跨文化团队的优势和劣势,1.跨文化团队的优势 不同文化的成员对自己的文化都有根深蒂固的的认同，因此，他们在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同的成员的思想交锋。而思想交锋的结果

23、就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生群思。与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻更广泛。,2.跨文化团队的劣势 难以建立起信任，无法有效沟通，因此团队成员彼此认同感就弱;另外，团队成员要花很长时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，因此，团队变得低效、低产。,文化融入的策略,是否保持自己的文化特色？,是否接触异族文化？,是 否,是 否,文化适应方法示意图,1.Oberg（1960）四阶段说：蜜月期（honey moon stage）：其特征为着迷、兴高采烈和乐观。由于积极预期和乐观，个体在这个阶段情绪高涨，对所看到的文化差异持一种积极态

24、度敌意期（hostile stage）：由于现实与期望的差距带来失落、遇到挫折和不尽如人意之处，个体对东道国有一定的敌意和偏见。,文化震荡适应的周期,恢复期（recovery stage）：个体的东道国语言知识和技能都有提高，对新文化环境的适应力提高，对新文化环境适应能力提高，个体重新从积极方面看待周围事物。适应期（adjustment stage）：适应程度增加，焦虑的情绪基本消失，了解、接受并享受新的社会规范和习俗，和环境有和谐感。,2.U形曲线模型（Deutsch,Won,1963;Lysgaard,1955）个体在心进入陌生文化时，带着新奇与热情，处于起点较高处，随后为失落与失望期，处于谷底，最后是逐渐恢复。,3.W形曲线（Gullahorn，1963；Trifonovitch,1977）在U形曲线之外，把重新回国的适应也包含在其中，更加全面地描述了随时间变化，旅居者对新文化环境的满意度和态度。,旅居者满意度,开始,旅居时间,中期,回归,高 中 低,