跨国公司典型案例-华为.ppt

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1、2023年10月19日7时47分,跨国公司典型案例深圳华为技术有限公司,汇报人：叶培群,1,郎咸平说20121110封杀华为美国意在何处,目录,一、华为公司基本情况二、华为公司的发展历程三、华为的产品和服务四、任正非五、华为的国际化六、华为的经营分析,（一）华为公司愿景使命,愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观,（二）公司战略,为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的

2、信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。,1、运营商网络华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single 解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX 和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战，助力客户商业卓越。,（二）公司战略,2、企业业务华为聚焦ICT 基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成

3、的ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。,（二）公司战略,3、消费者业务华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。,（二）公司战略,（三）公司财务概要,在销售收入大幅增长和盈利能

4、力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于产品创新。,（三）公司财务概要,（四）公司治理,为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人（截至2011年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远

5、发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。,（四）公司治理,（五）华为的研发,华为公司进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。我们还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90%以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，

6、并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。,华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。2011 年，华为在全球范围内囊获6 大LTE 顶级奖项，标志着华为在LTE 技术研发、商用实践、标准专

7、利、产业链整合等方面上的持续投入和巨大贡献获得业界的一致认可。2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000 百万元。,（五）华为的研发,（六）华为的企业文化,华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于我们快速成长的电讯市场，更是离不开华为的“狼性文化”。华为总裁任正非认为，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。正是这种所谓的“狼性文化”使华为在这么多年的发展中始终保持着强劲的竞争力。其对外表现为面对竞争者而采取的凶狠的价格战，在企业内部体现为“加班文化”。正是在这种狼性文化的

8、强烈影响下，20多年来，华为一直保持着强烈的竞争力，让它在商海披荆斩棘，一路杀入国际市场。,1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年：开始自主研发面向酒店与小企业PBX技术并进行商用。1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年：推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。20

9、01年：以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年：海外市场销售额达5.52亿美元。,二、华为发展历程,2003年：与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年：与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网

10、络接入(MSAN)部件和传输设备。2006年：以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。,二、华为发展历程,2007年：与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，

11、减少能源消耗。2008年：被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。,二、华为发展历程,2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路

12、由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国金融时报颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。2010年：全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国经济学人杂志2010年度公司创新大奖。,二、华为发展历程,二、华为发展历程,2011年发布GigaSite解决方案和泛

13、在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。以5.3亿美元收购华赛。整合成立了“2012 实验室”。发布HUAWEI SmartCare 解决方案。在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。,三、华为的产品和服务,（一）云,三、华为的产品和服务,（二）管,三、华为的产品和服务,（三）端1、个人终端,三、华为的产品和服务,三、华为的产品和服务,（三）端1、家庭终端,三、华为的产品和服务,2011年亚洲最具影响力的25位商界领袖,财富杂志评选出了2011年“亚洲最具影响力25位商界领袖”。今年，中国有11位企业家上榜，人数居亚洲地区之首。华为首席执行官任正

14、非排名第5，李彦宏排名第18，李小琳排名第21。值得一提的是，最年轻的上榜者同样来自中国中信产业投资董事长兼首席执行官刘乐飞，年仅38岁，排名第22。地区内商界的影响力已从日本向中国、印度等国家转移 中国的私营企业家领袖，包括华为技术有限公司的任正非(排名第5)和富士康(Foxconn)的郭台铭(排名第6)很早就已走向国际化 亚洲企业离能人管理阶段仍远。任人唯亲以及政府关系依然盛行；塔塔、丰田章男和三星(Samsung)的李健熙都是公司创始人的后代；而高管也依然以男性为主。,四、华为的任正非,华为技术有限公司执行官 67 岁,根据美国财富杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美

15、元（1491亿元人民），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。,华为技术有限公司总裁任正非,四、华为的任正非,任正非的经典语录,1、（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。3、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。4、什么叫成

16、功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。5、华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。6、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。,五、华为的国际化,如何通过战略调整实现逆势增长规范管理、改造流程、塑造企业文化追求全球化发展,1规范管理,华为基本法（在1998年正式实施）是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原

17、则的“企业宪法”华为公司内部技术规范产品表面外观缺陷的限定规范华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例如秘书操作指导书;对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。,2改造流程,华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。,3塑造企业文化,华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为技术有限公司发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资

18、源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。,4追求全球化发展,华为走“搭船出海，全球合资”的国际化之路“搭船出海”的策略：积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。海外合资活动

19、：2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案,华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：聚焦 创新 稳健 和谐,华为公司的基地,华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程-生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。国内研究所：华为技术（总部）北京研究所 上海研究所 杭州研究所 西安研究所 成都研究所 南京研究所国外

20、研究所：美国达拉斯研究所 瑞 典研究所 印 度研究所 俄罗斯研究所,华为公司的人才,华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。,华为公司的研发,华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。,华为公司-全国销售点,左图为华为公司的全国销售网络办事处33个（市场、销售）用户服务中心35个（售后服务）,华为公司的全球销售点,华为公司已经在40

21、多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。,2001-2008海外销售额,1993-2009总销售额的变化,领先半步策略,削减成本,巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力,1,2,3,巨资投入研发,巨资投入研发,不管是产品的核心技术开发还是外表设计，以市场为导向是华为公司进行技术创新的基本原则。华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。以市场为导向的技术创新，帮助华为公司赢得了客户，赢得了市场。1998年，华为通过市场调查，特别是与电信运营商的深入交流，了解到运营商对接入服务

22、器有着巨大的需求潜力，而当时流行的接入服务器大都不具备电信级的性能。为此，华为公司迅速开发出了创新的电信级接入服务器产品A8010，一经推出，迅速风靡市场，2000年市场占有率为70%。在拓展欧洲3G市场时，华为公司注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，由此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式，不仅大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。目前分布式基站已经成为全球范围内移动运营商在部署移动网络的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为公司的解决方案而使得网

23、络质量和性能发生了彻底的改观。商业周刊对此评价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了最顶级质量、最优性价比的产品。”,华为持续的技术创新，逐年增加的专利申请，与其高强度 的物力、人力投入分不开。华为创立初期，就将自己以代理销售国外产品所获得的微薄利润，点点滴滴都投入到小型交换机的技术开发上，集中力量，重点突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。此后又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。进入新世纪，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。为了积累起雄厚的技术人才资源，曾连续几年以每年三四千人

24、的幅度招聘国内著名高校的毕业生，目前仍坚持以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。公司最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上，研发人员达到4万人。其科研投入强度在国内整个信息产业企业中一直高居榜首。在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，华为公司就率先在国内企业中设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是华为专利申请量逐年增加并实现国内外第一的一个重要原因。,华为公司2008年专利合作条约申请数达到1737件，首次成 为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司已连续6年

25、夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。2009年我国电子信息百强企业，华为技术有限公司以年营业收入1227亿元位居榜首，海尔集团公司、联想控股股份有限公司分列二、三名。上榜的百家企业研发经费超过400亿元，占营业收入的比例达到3.5%，高于全行业平均水平1%。其中华为研发投入最高，达到100亿元，占其营业收入的比例超过8%。技术创新背后是巨大的风险。但是，华为始终把技术创新放在企业生死的高度来看待。“不创新才是华为最大的风险，”华为总裁任正非说，“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，

26、也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”,搭船出海，全球合资,自2001年起，华为的全球化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现全球化。2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻；在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策

27、略无法打破进入壁垒不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。华为“破局之计”是：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等借此进入梦寐以求的欧美主流高端市场。,搭船出海，全球合资,发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM 等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的全球化战略一步一步推进。目前，华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗

28、讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。与美国3COM公司达成协议成立合资公司华为3COM公司与NEC、松下合资成立宇梦公司与西门子成立了TD-SCDMA合资企业与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。,华为的研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行

29、持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。,标准与专利,华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个 国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌

30、握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。截止2006年12月31日，华为公司：z申请专利：19 187 z已授专利：2 742,2009年我国电子信息百强企业前10企业年营业收入（万元）,竞争对手中的国际级企业,行业内现有企业之间的竞争,华为近年海外扩张遭遇的挫折,1)2008年2月底收购3Com遇挫。2)2010年6月30日在欧盟遭反倾销调查3)2010年7月初被限进入印度市场。4)2010年7月中旬收购摩托罗拉搁浅。5)2010年7月底与2Wire失之交臂。,六、华为的经营分析,（一）华为的内部环境分析1、优势分析2、劣势分析（二）华为的外部环境分析1、国家政策2

31、、行业背景（三）华为的SWOT分析,1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。2、实行高于国际水平的研发投入，产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了

32、产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。,1、华为的优势(Strength),4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为企业形象，增强客户选择华为的信心。,1、华为的优势(Strength),2、华为的劣势,1、品牌问题。很多发达国家的人不

33、信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。,3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取

34、与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。4、融资渠道。相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是相对较弱，由于不是上市公司，华为不能在资本市场融资，也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定障碍。,2、华为的劣势,（一）华为内部环境分析,（二）华为的外部环境分析,国家宏观政策分析,消费者需求

35、分析,通信行业环境分析,竞争对手分析,通信技术发展分析,国家宏观政策分析,十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。,通信行业环境分析,世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方国家纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这却给低产品价格的华

36、为公司带来了机遇。,消费者需求分析,移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。,通信技术发展分析,从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV(网络电视)等的普及。3G技术发展已趋于成熟。4G技术的应用已初见端倪。,竞争对手分析,华为外部环境分析评价,华为公司EFE矩阵总

37、评分为3.37，远远高于平均水平2.5，说明华为公司的现状能够很好的对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。,华为的SWOT分析,SWOT分析,SWOT分析,1、业务排名美国市场调查公司DellOro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子。2、技术实力华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从

38、事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”,3、成本优势华为具有庞大的研发队伍，研发人员的成本是竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。4、优质服务对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。针对国际巨头相继涌入中国网络设备市场，华为利用自己身为本土化企业的

39、天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。,SWOT分析,5、独特的企业文化企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。,SWOT分析,1、财力相对较弱相对于国际电信设备

40、业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。2、历史影响由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。,3、原创性专利少 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更

41、多的市场发言权。4、营销模式国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。,三、全面收益观与传统收益观区别,1、国家政策扶持 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。2、通信行业的飞速发展 中国电信业重组后

42、，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模进一步扩大。,2023/10/19,3、国内人力资源低廉 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约13001400小时，人均投入时间之比为21。4、中国企业逐渐得到国外客户的认可至2008年9月，华为WCDMA/HSPA已在全球获得共计121个商用客户，统计数据表明，全球超过半数WCDM/HSPA 运营商

43、选择了华为。第四代基站成为华为在全球移动市场攻城略地的利器。,2023/10/19,东北大学 会计理论研究,1、跨国公司竞争越来越激烈。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。2、移动业务资费降低要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。,3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施

44、，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响4、国内电信市场的开放国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。,通过对华为公司分析，我们认为华为公司面临国际化战略抉择时应该乘胜追击。主要从以下几个方面：1、创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备。不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍

45、应用的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根本目的。,结论,2、实现在全球范围内资源的最佳整合和配置。一家国际化企业，拥有比小企业多得多的人力和财力优势，如何把这些优势运用起来为壮大发展服务，不造成冗员与铺张浪费，是管理者必须着重考虑的事情，而实行全球范围内资源的整合和配置，是走向全球化的必经途径。3、提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户。4、加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济。,2023/10/19,5、用技术、专利等知识产权进行跨国合作6、将人员向有潜力的市场调配7、培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员8、采用有效的方式培养海外销售渠道9、充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去10、多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度,11、实施“竞合战略”，与竞争对手合作生产、合作经营，通过参股等参与国外企业经营，双方共同生产产品。12、对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况,Thank You!,