解决问题和决策.ppt

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1、1,第七单元 解决问题和决策,2,第七单元、解决问题和决策,第二十五章:问题的出现 第二十六章:解决问题的方法 第二十七章:解决方案和评估,3,第二十五章 问题的出现,.考核知识点：1、管理者工作的内容 2、问题的类型 3、问题的特点,4,.考核要求 一、了解管理者工作的内容 通常管理者经常面临着很多的问题。如预算问题、健康安全问题、用人问题、运营问题、支付问题、客户服务问题以及员工关系问题等等。（见案例：P151-152）,5,二、了解管理者在日常工作活动中经常会遇到几种类型的问题 1、人的问题 2、工作流程的问题 3、人与工作流程的问题 4、管理者本身的问题 5、组织的问题,6,三、了解在

2、解决问题和制定决策时，应该注意哪些方面的问题？1、问题的关键在于解决方案；2、找到问题的症结；3、每个问题都有个简单、精确的解决方法；4、认清自己是问题还是解决方案的一部分；（因为自己的行为可以解决问题，也可能使情况变的更糟，甚至问题的根源就在自己0 5、解决问题容易，难在如何不再出现问题等。,7,四、掌握问题的特点，它们经常出现的领域 1、长期问题和短期问题 工作中的各种目标和计划属于长期问题。如制定工作目标或计划。管理者面对的众多日常问题就是短期问题。如员工的缺勤、供应商的不及时供货。2、问题的大小 3、问题的紧迫性和重要性 大问题比小问题更重要。但小问题如果急需解决，那它也会变得非常重要

3、。,8,对问题的分析,9,第二十六章 解决问题的方法,.考核知识点：1、决策的类型 2、四步骤法 3、解决方案的技巧和方法,10,.考核要求一、了解制定决策的类型：直觉/常规型、反复试验型、系统型等。团队管理者时时都在遇见问题，为了解决问题，他们不断寻求解决方案，做出决策。1、直觉/常规型。问题不需要通过一种系统的方法来解决问题，完全可以凭借经验或直觉迅速解决。2、反复试验型。它是指把各种方方案一个一个的进行试验，直到找到解决方法为止。,11,如果不能凭直觉马上做出决策，加以解决，同时也不能借助一些特定的处理方法来解决，那么可以采用反复试验的方法来解决问题。3、系统型。如四步法。他对于处理一些

4、大中型问题非常有效。二、掌握解决问题的四步骤法 1、查明问题 2、寻求解决方案 3、做出决策 4、执行和评估,12,三、决策步骤一：查明问题（一）找出问题的原因 介绍两种方法帮助找到问题的真正原因：1、鱼骨图法 注意：“鱼骨图”并不能解决全部问题，有时真正的原因在“鱼骨图”上表现不出来，那么就要换一种思维方式。,13,14,15,2、W5H（1）通过问四个W和一个H来考虑问题：发生了什么（What）发生在哪里（Where）关系到谁（Who）何时发生的（When）怎样发生的（How）（2）收集到以上信息后，问第五个W。为什么会发生（Why）（3）然后再次问“为什么”来区分表面假象和真正原因。,1

5、6,（二）确定自己的目标 找到问题的真正原因后，在寻求解决方案之前首先要确定你的目标，即要确定事情的发展方向，用什么方式解决问题最合适。注意：我们制定的目标要符合SMART原则。明确的（specific）可测的（measurable）可实现的（achievable）相关的（relevant）有时间约束的（time-related）,17,四、决策步骤二：寻求解决方案 重点掌握寻求解决方案常用的技巧和方法：头脑风暴法、SWOT分析法等。1、三个臭皮匠，顶个诸葛亮 强调让员工参与解决问题，这样能给企业带来额外的收益。2、头脑风暴法（Brainstorm）在理想情况下，头脑风暴法分为两个独立阶段：（

6、1）尽可能的多提出一些想法（2）批评、评估并对各种想法进行进一步的精练,18,注意：使用头脑风暴法时，在第一阶段不要过早的对提出的看法进行评估和批评，这样会引起某些人的焦虑和担心，从而扼杀了一些好的想法。相反，我们应该用探究的目光来仔细考量每一个想法，因为没有哪个想法是奇谈怪论。3、SWOT分析法 优势strengths 弱势weaknesses 机遇opportunities 威胁threats4、水平思考法它试图通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式来解决问题。,19,第二十七章 解决方案和评估,.考核知识点：1、方案的可行性 2、评估方案的方法 3、FSA 4、决策方法,20,.考核要求

7、 一、决策步骤三：做出决策 选择解决方案时通常需要设定一些标准，常用的标准有FSA标准。,21,1、方案的可行性 掌握如何确定方案的可行性及评估的两种方法：（1）成本-效益分析；（P 181-183）（2）风险评估。（如英国的“千年穹顶”）2、方案的适用性3、方案的可接受性 指决策能否得到利益相关者的赞同。利益相关者指能够或即将影响你决定的人，包括高级经理、雇员、顾客和供应商。可用“利益相关者分析”来评估一个决策的可接受程度。（P187）,22,二、决策步骤四：执行和评估 决策做出来后，需要执行和评估其效果，如果实施效果没有预期效果好，就需要对决策进行一些调整。1、执行决策 2、监测和评估 3

8、、成效测定,23,三、掌握制定决策的技巧,逻辑思维水平思考直觉实验收集和筛选信息分析注重细节,监测评估修改目标承担风险调查与人沟通,24,四、了解其他的决策方法：集体决策、创造性思维、六顶帽子思考法、类推法等等及他们的特点。1、集体决策方法：某些决策可能影响整个团队，如果想在执行前了解团队将会出现的反应，则可用集体决策方法。（操作方法：P187）2、创造性思维 因为人们都有思维定势，所以创造性思维比“常规”思维更难。创造性思维过程：P197,25,3、六顶思考帽思考法：白帽子已知或需要的事实和信息 黑帽子有条理、判断、谨慎 黄帽子积极、乐观、逻辑性 红帽子感觉、情感、直觉 绿帽子创造性、可能性

9、和新主意 蓝帽子控制整个过程4、类比5、换角色思考6、理想方案注意：决策方法和技巧的适用情况：P199-201,26,案 例,27,第七单元：解决问题和决策案例一:小哈里非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文梅的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在48小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在年前表示过有兴趣购买梅考公司。非济先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现

10、在他要决定是否进行这场可能成交的收购。如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一样，把梅考公司和非济的哈伯埃希克分部合并似乎很有战略意义。,28,然而在1991年8月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯埃希克是6个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位

11、的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯埃希克没有达到销售额和税前利润的“硬核”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成本，但是分部仍然宣传当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。,29,没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去了解可能的买主。1990年11月，总裁被告知，一个哈伯埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产

12、品价格定位低，而哈伯埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购买哈伯埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始谈判。当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯埃希克。,30,技术和战略计划副总裁哈里非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很

13、多时间和资金。它建议把合资企业选址定在查尔斯顿。豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，非济先生给豪特克依斯打电话，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。几个星期以后总裁接到哈伯埃希克销售副经理楚克哈青逊打来的电话，说梅考公司也许要出售。,31,仅年前，总裁曾试图购买梅考，作为哈伯埃希克大量收购的一部分。但是梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否对得到

14、梅考有兴趣。梅考公司是一个家族企业的分部，成立于1951年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。非济了解到梅考的销售额下降了，梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购买竞争者要在两天后给出最后报价。,32,非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购买其产品的所有零件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机

15、械加工。梅提供了前年的收益表和一份到年月资产负债和收益表。作为一个“”公司，梅考有保留盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资：1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作；2、开发和介绍更大型号的混凝土泵；飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料成本达50之多。,33,在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用1416，减少销售费和行政费用。同时他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产开发工程

16、师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有小时来决定是否接受这一出售。知识点：l 管理决策 l问题解决 l 问题的类型与特点 l 决策的技巧,34,案例二:首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从19

17、79年的46万吨急增至1980年的120万吨，资产从同期的26.7港元跃升到63亿港元，负债也从19.7亿港元急增至50亿港元，资产负债率已跃升至83，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。,35,后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及8艘轮船，接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船，以壮大船队。到1982年，东方海外实业的船队已急增到368万吨，比1980年再增加2倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但

18、到1984年底，公司的资产负债率仍高达78%，即只要公司资产减值22%，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达92.4亿港元，由于负债沉重，1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的3.3倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。,36,1985年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现24.

19、8亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达150艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达200亿港元，债权人200余家，遍布全球50多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，1937年在上海出生，1949年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达30年之久。,37,董建华

20、为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，200多个债权人分别来自50多个国家，有50多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出2,000万美元，令其他11家债权银行亦各贷出2,000万美元，共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在

21、最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资1.2亿美元，使东方海外得以继续营运。1987年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。,38,这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下31艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资亿美元，取得该公司35股权，而东方海外实业则持有该公司65股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业67股权，其中52股权连同董氏家族持有的23股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在15年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，

22、原东方海外实业股东则持有该公司10股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有100股权，管理旗下34艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。,39,自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头20股权，以及多宗以亿元计资产，套现20余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于1989年12月及1990年月向债权人购回票据及部分优先股。1992年月，东方海外实业在董建

23、华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。,40,1993年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到50以上。1994年，东方海外股价大幅度升66.94，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有38亿港元，但流动投资组合约达30亿港元，财务状况

24、已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。知识点：l 制订决策的技巧 l 决策的步骤 l 解决问题的方法 l 决策方案的评估,41,案例三:40年代三星主要从事贸易，50年代是食品、纤维，60年代是保险，70年代是家电、零部件，80年代是半导体、机械，90年代化学。三星产品几平遍及所有领域；从白糖，布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。到1993年月，三星集团已发展到经营五大部门，拥有34个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差距。如在1990年电子产品销售

25、方面，IBM公司销售额为690亿美元，三星只有80亿美元，化学产品销售额，杜邦为398亿美元，三星仅15亿美元。90年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。,42,1、经营品种集中化。经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。几年前，一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明经营内容已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到年，三星计划将电子、化学、机械销售

26、额从现在占集团总销售额的提高到。从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是和。向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率，突出三星形象，提高集团竞争力。,43,2、品种合理化。品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。1993年6月三星确定今后经营方向为“21世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由48个减少到24个。这样三星具备了面向21世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。3、组

27、织结构小型化。三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门，贸易、金融部门、生活服务业务部门。,44,过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：“三星为什么要参与那么多种类的经营?”“三星企业是干什么的?”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。4、与中小企业携手合作。一个大企业包揽

28、整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从1990年到1992年期间，三星集团把1241个项目（相当于1.3亿美元）转让给与其有合作关系的中小企业。,45,5、开辟新的领域。最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的世纪三星的目标是密切相关的。比如说商用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。目前三星重点开发的新的领域是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外在服务业部门，银行、运输机械、流洒、情报业、健康、医疗等部门也是重中之重。,46,知识点：l 决策和问题解决 l 决策的目标 l决策的类型 l 决策的步骤 l 决策的执行和评估,