莱茵达集团地产项目管理流程报告.ppt

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1、莱茵达地产项目管理流程报告 莱茵达项目最终报告附件,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行,组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石,本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明

2、确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础,流程环境,流程重心,流程绩效,价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限,流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划

3、定位、规划设计、施工图审查等环节,以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益,根据项目要求，凯捷帮助确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年度计划预算调整流程,战略制定流程,年度计划预算制定流程,财务管理流程,绩效考核流程,绩效辅导流程,绩效指标制定流程,资产管理流程,资金管理流程,财务审计流程,三年战略规划制定流程,投资管理流程,投资决策流程,合同管理流程,合同管理流程,战略制定流程,宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究,部门/业务

4、分析与资源能力评估,拟订集团战略研讨框架,集团愿景目标及目前战略,协助部门/业务分析与资源能力评估,战略发展部主持召开战略研讨会,拟订集团战略初稿,制定集团战略,三年战略规划制定流程,决策,否决,通过,战略制定流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，

5、负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报

6、决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终集团战略。该环节责任人是战略发展部经理4相关流程交付品 战略框架建议：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）集团战略：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）,流程说明文件,三年战略规划制定流程,集团战略,拟订三年战略规划初稿,否决,评审,通过,执行三年战略规划,计划预算制定流程,拟订三年战略规划框架,三年战略规划专题研讨会,滚动调整三年战略规

7、划,制定三年战略规划,战略分析,拟订三年业务规划,制定三年业务规划,三年战略规划制定流程说明文件,1目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争

8、变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终三年滚动战略。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是

9、各总经理4相关流程交付品 三年滚动战略：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）,流程说明文件,年度计划预算制定流程(1/2),计划预算总结,拟订年度计划预算大纲,高层建议,三年战略规划,召开预算平衡大会,评审,拟订部门计划预算,拟订公司计划预算,拟订部门与集团财务计划预算,汇总集团财务计划预算初稿,2,否决,通过,施工图预算,下达预算大纲,年度计划预算制定流程(2/2),1,制定集团年度计划预算,评审,执行年度计划预算,年度计划预算调整流程,调整部门/公司年度计划预算,否决,通过,发布年度计划预算,监督年度计划预算执行,年度计划预

10、算制定流程说明文件（1/2）,1目的、范围及适用为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与

11、修改周期为三天集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长,流程说明文件,年度计划预算制定流程说明文件(2/2),3流程概要(续)各部门/公司/房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修

12、改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批，该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4相关流程交付品 年度计划预算,流程说明文件,年度计划预算调整流程,调整集团年度计划预算,评审,调整部门/公司年度计划预算,否决,通过,预算平衡沟通,半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议,定期总结预算执行情况，调整工作,汇总预算调整初稿,执行年度计划预算,备案调整,发布年度计

13、划预算,监督执行年度总结,年度计划预算调整流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房

14、地产集团负责人房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果，一个工作日内编制调整后的集团计划预算。该环节责任人是集团总经

15、济师提交决策委员会审批，决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行并负责年终总结，制定年度预算执行总结，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4相关流程交付品 年度计划预算年度预算执行总结,流程说明文件,绩效指标制定流程,拟订绩效指标与权重初稿,召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重,制定业绩合同、考核表格,绩效辅导流程,绩效指标与权重初步沟通、调整,初步拟订各核心职位绩效指标与权重,汇总、备案最终绩效指标与权重,部门计划预

16、算,职位说明书,房地产集团/公司计划预算,绩效指标制定流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团绩效指标制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程2职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要人力资源部通过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算，一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的

17、指标沟通和权重设置，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以达到共识，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本，该环节责任人是人力资源部经理4相关流程交付品 业绩合同：考核表格：,流程说明文件,绩效辅导流程,业绩合同,提出辅导需求,年度计划预算,定期绩效辅导,不定期绩效辅导,制定并下达绩效辅导计划,监督计划执行,监督绩效指

18、标执行,绩效考核流程,绩效辅导定流程说明文件,1目的、范围及适用为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程2职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制定，以及监督辅导工作各部门、业务公司、房地产集团参与，辅导人对被辅导人进行辅导3流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同，于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划，该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请，接受辅导人辅

19、导辅导后，根据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况4相关流程交付品 绩效辅导计划：月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等,流程说明文件,绩效考核流程,考核表格,根据考核表格和年度经营计划自我评分,评分、沟通,年度计划预算,人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果,考核结果汇总,拟订考评报告和奖惩方案,执行考核结果实施奖惩晋升,业务及财务数据,评审,通过,否决,绩效考核流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团核心员工绩效考核工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年一月绩效考核开始时点适用本流程2职责流

20、程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效考核、沟通、奖惩建议各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门、公司，该环节责任人是行政人事总监被考核人三个工作日内填写考核表格，进行自评，考核人一周内完成对别考核人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考核结果，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效考评会议进行360度全方位综合评定，两日内确定考评结果，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，

21、决策与修改周期为一周人力资源部监督考核考核结果执行，该环节责任人是人力资源部经理4相关流程交付品 奖惩方案：,流程说明文件,资金管理流程,集团年度资金使用计划,提出资金使用申请,审批,权限内/通过,集团范围内资金调配,按计划在权限内使用资金,审批,否决,权限外/否决,公司年度资金使用计划,通过,计划外或计划内权限外,资金管理流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团资金管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十月计划预算制定后适用本流程2职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，主持监督资金计划执行、审批计划外资

22、金使用及资金调配董事长具有最高资金使用审批权限3流程概要下属公司财务部根据年度资金使用计划使用资金，集团财务部监督。该环节责任人是公司总经理子公司总经理根据需要提出计划外使用资金申请，报集团财务部审批根据权限，财务部审批或报董事长审批，否决申请或批准，调配集团资金支持子公司申请。决策周期不超过三天。4相关流程交付品,流程说明文件,资产管理流程,资产信息,汇总资产信息,资产帐面信息,分析资产状况,提出资产处置建议,评审,批准,否决,资产处置,维持现状,或,帐务处理,帐务处理,资产管理流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团资产管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱

23、茵达集团，自2005年7月1日起执行。整个工作年度适用本流程2职责流程的总责任人是资产管理部经理资产管理部为流程控制协调部门，主持资金计划制定、监督执行、审批计划外资金使用及资金调配3流程概要资产管理部主持汇总资产实物、变动以及帐面信息，作为分析基础。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部主持每月度分析现有资产状况。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部负责在现有资产状况基础上，及时发现问题，作出风险提示，提出资产处置建议。该环节责任人是资产管理部经理决策委员会审批资产处置建议，否决、修改或通过。决策周期为一周，该环节责任人是集团董事长集团资产管理部监督和管理资产处置。该环节责任人是资产管理部

24、经理集团及各公司财务经理根据资产原属性完成处置后的帐务处理，该环节责任人是集团或子公司财务经理4相关流程交付品 资产处置建议：资产状况分析、处置原因、建议的处置方式等,流程说明文件,财务管理流程,月财务报表,制定月度财务状况分析报告,制定季度财务状况分析报告,半年财务报表,季财务报表,其他财务信息,其他财务信息,其他财务信息,制定半年财务状况分析报告,其他财务信息,年度财务报表,制定年度财务状况分析报告,编制集团合并报表,年度计划预算制定流程,财务分析报告,财务分析报告,财务分析报告,财务分析报告,财务管理流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团财务管理，明确相关权限职责与部门配合，特制订本

25、程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程2职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表区域公司财务部负责配合集团财务部，及时提供所需信息、报表3流程概要下属公司财务部每月5日前提交相应月度、季度、半年度、年度报表，财务状况分析报告，以及集团财务部要求的相关信息到集团财务部。该环节责任人是公司财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每月十五日出具月度财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每年四月十五日和十月

26、十五日内出具第一和第三季度财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每年七月十五日之前出具半年财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务总监集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，次年二月三十日之前出具年度财务状况分析报告及财务报表，该环节责任人是集团财务总监4相关流程交付品 财务状况分析报告：,流程说明文件,财务审计流程,提出审计要求,执行审计决议,组建审计小组，下达审计通知,制定并下达审计决议（处理意见）,制定审计计划,评审,尽职调查,拟订审计报告,评审,准备审计资料,监督审计决议执行,提出审计决议要求,否决,通过,财务审计流程说明

27、文件,1目的、范围及适用为规范集团审计工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每个审计时点适用本流程2职责流程的总责任人是审计监察中心总监财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表被审计单位负责配合审计小组，及时提供所需信息并参与访谈3流程概要半年、年度或临时审计时点，董事长提出审计需求审计监察中心五个工作日内制定审计计划报决策委员会审批。该环节责任人是公司审计监察中心总监决策委员会评审审计计划，提出修改建议或定稿。决策周期为一天，该环节责任人是董事长内部审计情况下，审计监察中心一个工作日内组建内部

28、审计小组。外部审计情况下，外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组，审计监察中心配合并监督工作。同时下达审计通知到被审计单位，该环节责任人是审计监察中心总监被审计单位根据审计通知准备相关材料审计小组进场，进行尽职调查，开展审计工作，最终出具审计报告，该环节时间按照审计计划执行，责任人是审计小组组长决策委员会评审审计报告，提出修改建议或定稿，同时提出书面的审计决议要求，决策周期为三天，该环节责任人是集团董事长审计监察中心根据决策委员会要求，制定、下达并监督审计决议执行，改环节责任人时审计监察中心总监4相关流程交付品 审计报告审计决议,流程说明文件,投资决策流程,项目信息,初步评估拟订项目建议书,

29、评审,寻找新项目信息或修改项目建议书,否决,通过,否决,通过,项目立项,三年战略规划,立项调研，成立项目评估小组,拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划,决策,寻找新项目信息或修改可研报告,项目建议流程,项目可研流程,投资决策流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程2职责流程的总责任人是集团董事长营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产

30、金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持决策委员会是投资决策的主体研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3流程概要营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目建议书作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目可

31、行性研究报告。该环节责任人是营销策划中心总监提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长4相关流程交付品 项目建议书：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议可行性研究报告：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性,流程说明文件,合同管理流程,集团合同范本,否决,通过,制定并传达法律风险提示,审核,提出合同制定需求,调整合同范本,法律顾问参与制定相关合同,签订合同,审批,备案合同与风险提示,否决,通过,合同管理流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团合同管理，降低法律风险，特

32、制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。集团签订经济合同的时点适用本流程2职责流程的总责任人是合同分管领导合同主持部门为流程控制协调部门，主持合同签订全过程，协调各部门合作总裁办公室负责合同范本制定，合同审核、合同签订、合同法律风险预警、合同审核以及备案，分管领导负责合同最终审批3流程概要合同主持部门根据金额权限，集团所有经济合同以及区域公司XX元以上经济合同，向总裁办公室法律顾问提出合同制定需求。该环节责任人是合同主持部门经理/总监总裁办公室在与合同主持部门沟通确认需求的基础上，调整并提供该合同范本。改环节责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室作为法律顾问参与合同拟订

33、过程，提供法律建议，改环节责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室负责审核经济合同，提出法律方面修改建议或通过，审核周期为三个工作日，改环节责任人是总裁办公室法律顾问负责将通过后的经济合同报决策委员会审批，同时，合同审批通过后下达风险提示书到合同主持部门合同分管领导决策经审核后的合同，决策修改或定稿，决策周期为一天，该环节负责人是合同分管领导合同主持部门签订经济合同，总裁办公室于三个工作日内拟订并下达合同法律风险提示书合同主持部门与总裁办公室分别备案合同与法律风险提示书4相关流程交付品 法律风险提示书：合同中容易引起法律纠纷风险点的分析与风险回避建议,流程说明文件,同时为莱茵达梳理了核心业务流程，

34、形成以下二级流程架构,A.3项目策划流程,B.3规划设计管理流程,B.4施工图设计与会审流程,B.1规划需求制定流程,C.1总控计划制定流程,销售管理,C.10竣工验收流程,C.8施工成本控制流程,客户服务,D.3物业交接流程,D.1营销策划流程,D.4项目后评估流程,土地获取,A.2项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,C.6施工进度控制流程,C.7施工质量控制流程,C.9施工变更管理流程,C.2施工图预算流程,C.4施工招投标流程,A.1项目建议流程,C.11竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3材料招投标流程,B.2设计招投标流程,C.5监理招投标流程,D.2营销定价流程,该施工

35、图预算流程特指费率招投标状况下,具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定1,A.1 项目建议流程,A.2 项目可研流程,A.3 项目策划流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项目建议书，建议立项调研或放弃,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域公司营销企划部

36、协助并提出建议,B.1 规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书，明确提出规划需求,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本,流程内容和任务界定2,B.3 规划设计管理流程,B.4 施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审

37、,区域公司开发建设部制定流程图、说明文件,C.1 总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2 设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定3,C.3 材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料

38、招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2 施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,C.4 施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.5 监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定

39、统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定4,C.8 施工成本控制流程,内 容,流程负责部门,项目部据项目执行计划书和施工图预算保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批,C.9 施工变更管理流程,项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6 施工进度控制流程,项目部据项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,C.7 施工质量控制流程,南京公司工程技

40、术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,项目部据项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10 竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11 竣工决算流程,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督,D.1 营销定价流程,子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销

41、策划部制定流程图、说明文件,D.2 营销策划流程,区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.3 物业交接流程,区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作,D.4项目后评估流程,由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本,以项目可研流程为例,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析

42、与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析,项目可研流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程2职责流程总负责人是董事长战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部

43、合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在莱茵达已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资3流程概要战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心总监营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，

44、责任人为营销策划中心总监营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团董事长4相关流程交付品 可行性研究报告：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算,流程说明文件,流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范,本次项目目标,