网络经济与企业管理串讲第二章.ppt

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1、,第二章 企业战略管理,企业战略管理,第二章 企业战略管理,1、考试分值不高。2、重点内容：（1）了解企业战略的层次（2）了解企业宏观环境的构成（3）理解企业核心能力的概念（4）掌握波士顿矩阵的分类（5）掌握竞争战略的类型和价值创新战略的特点,一、企业战略的层次企业战略的三个重要层次2008年10月试题31.企业战略是带有全局性、根本性和长远性的谋划，可分为重要的层次有（）A.总体战略B.长期战略C.事业层战略D.职能战略 E.短期战略【答案】,第一节 战略的性质与类型,二、企业总体战略、战略经营单位、事业层战略和职能战略的概念1、企业总体战略：又称经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针

2、所作的规定。“企业的业务是什么？”2、战略经营单位（SBU）：在大型企业中，具有共同战略因素的若干个子公司、事业部组成战略经营单位，每个战略经营单位都有自己固定、独立的产品和细分市场。“企业应建立一种什么样的业务组合？”（2008年10月单选题）3、事业层战略：又称竞争战略、业务层次战略，在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。4、职能战略：企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。,第一节 战略的性质与类型,2009年1月试题 4.企业研发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等战略属于（）A.企业总体战略 B.事业层

3、战略C.职能战略 D.长期战略【答案】C,第一节 战略的性质与类型,第一节 战略的性质与类型,三、企业战略管理（一）战略管理的概念：依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。（二）战略管理的特点：整体性、长期性、权威性、环境适应性。（三）战略管理的过程1、确定企业的使命2、明确企业的目的和目标3、企业战略条件分析4、制订战略方案5、战略方案选优6、战略的实施与修正,一、企业环境的基本概念由企业微观环境和企业宏观环境构成。企业微观环境：直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企

4、业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。二、企业宏观环境的构成 由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境六大因素构成。2008年10月试题简答题：请简述企业宏观环境的构成。,第二节 企业战略环境分析,第二节 企业战略环境分析,企业的人口环境包括人口规模、地理分布、年龄分布等因素。（老龄化）企业的经济环境包括：1、宏观经济形势，如国民经济发展水平及其发展趋势，政府财政、金融情况等。（金融危机）2、本行业在整个经济体系中的地位和行业特点。3、企业的直接经济环境，包括人均实际收入、平均消费趋向、消费支出分配模式。政治和法律环境是那些强制或影响社会上各种组织和个人的法律、

5、政府机构和利益集团。如：1、以促进竞争、促进公正交易为目的的反垄断法（国际市场的法律环境）2、保护消费者利益为目的的有关标识、计量、包装、广告等法令和条例（化妆品的成分）3、保护自然环境为目的的各种法令和条例等。（排污量）,第二节 企业战略环境分析,企业宏观环境的三种状态：1、相对稳定状态，即各因素变化很小2、缓慢发展状态，即各因素都有一些可预计的规律性的发展变化3、动荡不定状态，即若干因素发生难以预料的突变。三、企业的产业环境分析（一）产业的特性分析1、产业的特性2、在工业生产总过程的位置3、产业的资本需求4、产业的财务指标（二）产业的寿命周期分析：初创期、成长期、成熟期、衰退期,第二节 企

6、业战略环境分析,（三）产业的发展状况1、社会对产业的产品或服务的需求总量和趋势2、产业目前的总生产能力3、产业的资源供应状况和技术水平（四）产业的竞争结构分析1、顾客：消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场2、现实竞争者3、潜在竞争者形成行业壁垒的因素：规模效应；差别化效应；专有技术和资金投入规模；政府的政策和法律规定；销售渠道的控制；最佳原材料来源的控制4、替代品压力5、供应商,第三节 企业资源和能力分析,一、企业核心能力的概念核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。二、核心能力的特性1、有价值的创造能力（为顾客创造价值）2、异质性（独一无二）3、难模仿性（索尼的

7、创新、海尔的售后）4、不可交易性5、扩展性（使企业进入各种市场，如夏普的液晶显示技术）6、动态性三、企业核心能力的源泉1、企业的资源：稀缺性（矿产的开采权）、持久性、可替代性2、企业的内聚能力：公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能（很少存在于单个人身上，而是体现在企业相互作用、相互配合和做出决策的方式上）,第四节 经营战略的分析与制订,一、战略分析的主要内容1、市场细分：企业按照某个（些）“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场。（市场补缺者）2、产业分析：可以采用产业经

8、济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的行业的性质进行集中度、行业内产品的差别化状况，以及行业壁垒等问题进行分析。3、竞争对手分析：竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析；技术经济实力的分析；领导者和管理者背景分析4、竞争优势分析企业价值活动：基本活动（产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动）和辅助活动（提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持）,第四节 经营战略的分析与制订,二、战略选择（一）发展型企业战略：以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。特点

9、：会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平形式：集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略 集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。（资源独占型产业：房地产、矿业）复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。优点：可以产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，提高企业的盈利能力和灵活性。（通用电器：汽车、飞机发动机、潜水艇、家用电器）,第四节 经营战略的分析与制订,（二）稳定型战略：企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略特点：风险

10、较小，避免开发新产品、新市场所需的巨大投资，对于处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业，是极为有效的。（可口可乐）（三）紧缩型战略：缩减企业的经营规模（短期内实行，企业渡过危机后，采用其他战略方案）基本途径：抽资转向战略、放弃战略（日本的五十铃：放弃亏损的轿车生产、资源集中到卡车生产线）、清算战略（四）组合战略：不局限于单一的战略，而是将战略组合起来1、同时组合:增设其他的战略经营单位、事业部，放弃某个SBU、事业部；在一些领域奉行发展战略，另一些奉行紧缩战略（美国通用电器：放弃航天技术事业部，大力投入到高利润的服务业）2、顺序组合：在一定的时期内采用发展战略，然后采用稳定战略等,第四节 经

11、营战略的分析与制订,三、经营战略规划（一）产品组合：一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。要突出优势产品和主导产品的地位；挖掘产品组合的深度；扩大产品组合的广度；加强产品组合的关联性。（二）资源分配 波士顿矩阵3年的考题都有单选题，2009年还考了2道单选题 P41,高市场增长率低,高市场占有率低,明星问号金牛瘦狗,重点,第四节 经营战略的分析与制订,企业对不同SBU的策略1、明星类：稳住原有的市场占有率，积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额。加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。2、金牛类：保持自己在某一领域或产品上的相对优势；投入大量现金，保持较高的市场占

12、有率；收购或兼并目标企业，提高市场占有率和覆盖率。3、问号类：在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择。追加投资，使之迅速赶上成长中的市场需要，跻身明星类SBU；或者及时退出，采用出售股权的方式，把原有投资尽可能回收，以免不必要的风险侵蚀资本。4、瘦狗类：SBU不盈利，采取收缩或者淘汰的策略,第五节 竞争战略的分析与选择,一、竞争战略的基本类型迈克尔.波特：三种基础的企业竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和重点战略。（一）总成本战略：以低成本取得行业中的领先地位1、优势：具有在价格基础上参与竞争的主动地位；采取灵活的定价策略；建立行业壁垒。2、风险：技术进步带来成本或生产的巨大变化，使企业在生

13、产效率的投资失效；竞争对手容易模仿低成本生产技术和管理方法；顾客的价格敏感性下降。3、适用情况：所选择的市场对某产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性较大；产品的设计便于大规模生产；不容易创造出产品特色；顾客需求相似。,第五节 竞争战略的分析与选择,（二）差别化战略1、优势：所建立的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍；产品的特色使其有很少的替代品，减少顾客的讨价还价能力。2、风险和缺点：成本的增加、价格的上升，使部分顾客转向价格低的竞争对手；在市场细分不够、大众化产品更能满足顾客需求的情况下受挫；对手以低成本模仿企业特色，顾客难以辨别差别。3、适用的情况：购买者对产品的需求和使用方

14、式有差别；能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客认为这些特色有价值；只有部分厂家采用差别化战略。,第五节 竞争战略的分析与选择,（三）重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。1、采用重点战略的条件：具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求或者以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。2、风险：众多竞争者找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的需求和偏好从重点集

15、中企业的特定产品转移到一般产品。,第五节 竞争战略的分析与选择,二、价值创新战略基于对顾客价值分析基础上的战略价值创新战略和传统战略的逻辑比较（P45 表2-1）价值创新战略逻辑：1、产业假设：产业条件可以改变2、战略重点：竞争不是基准，公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展3、顾客：目标是赢得大多数顾客，它注重顾客评价的基本共同点4、资产与能力：一个公司一定不能受过去的约束5、提供的产品和服务：根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务 2007年10月简答题,第五节 竞争战略的分析与选择,价值创新战略的特点1、不拘泥于所在产业的条件2、超越竞争的战略（以顾客价值系统的增值为目标，而不是竞争）3、不拘泥于资产和能力的制约4、将顾客纳入到战略制订的过程中5、目标是创造一条新的价值曲线6、充分利用产生价值创新的三个平台：产品平台、服务平台和交货平台,