绩效管理组织绩效管理-PART1-ALEXWANG.ppt

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1、绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART 1,-ALEX WANG,2,课程期望及最希望了解的部分,请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效考核指标的制定与跟踪绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）奖金设计依据以及实例分享奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不

2、会影响整体的人力成本投入产出？设计奖金封顶需要考虑哪些因素如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例 绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金如何设计销售佣金及绩效奖金如何评估奖励方案的效果,3,目 录,绩效评估（组织绩效层面）,4,组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE,管理能力,5,通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计,绩效指标的设定原则联结战略上下一致，左右

3、平衡,绩效管理运作体系绩效监控组织绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用,组织的绩效管理能力组织绩效氛围管理人员的绩效管理技能,6,1.1 三个关键组成绩效目标-Goal LINKAGE,指标,杠杆力度,支付时间,7,主价值链业务线,人力资源部,财务管理部,办公室,审计监察部,总经理,合同预算部,工程项目部,规划设计部,公共关系部,信息中心,职能支持线,主价值业务线,专门委员会,土地拓展部,营销策划部,职能部门支持线,关键绩效指标KPI,业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链,指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标,Goal-公司层

4、面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效,A,B,8,在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）,地理单元,产品类别,客户群,100%,个人客户群,公司客户群,机构客户群,资金营运*,分行,渠道,分行,柜台渠道,ATM/POS渠道,资金营运*,100%,分行,支行,深圳网点,外地网点,支行,资金营运*,100%,银行卡中心,支行,分行,活期储蓄,定期储蓄,住房按揭,个人消费贷款,个人信用卡,个人贷记卡,(公司)活期存款,(公司)定期存款,汇票贴现,流动资金贷款,房地产业贷款,固定资产贷款,公司信用卡,供应链金融,100%,(机构)活期存款,(机构)定期存

5、款,系统内往来*,同业往来*,股票质押贷款*,债券/票据投资*,内部交易资金营运*,离岸,远程电子渠道,反映为分行本部(支行号为“261清算中心”),(不包括在此报告中),政府/机构/团体保险公司其它公司,深交所基金管理公司券商银行其它金融机构,高价值客户富裕客户一般大众亏损客户,9,细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗？）,在哪些增长路径的进行竞争,不同路径范围内如何竞争,回顾以往的路径业绩,10,潜在绩效改进计划控制环节,断货#质量控制 人员管理安全

6、生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理,通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TP VALUE TREE关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINT）,投资回报,利润,投资,销售,成本,销量,价格,管理费用,其它,产品成本,f,-,直接劳动力,直接成本,间接成本,产能利用率,间接成本,其它间接成本,停产时间,存货成本,直接材料,操作工人数,平均工资,纤维,树脂,资本成本/折旧,包装,塑料,非操作工人数,平均薪酬,+,f,x,+,+,+,X,+,X,增长回报,价值,11,

7、客户层面指标(OUTSIDE),财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPER LEVEL与UNDERLYING LEVEL的区别，UPPER LEVEL更注重战略结果性，而UNDERLYING LEVEL更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的,UPPER LEVEL,UNDERLYING LEVEL,12,学习与成长层面指标,创新流程,客户管理流程,技能培训知识

8、,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统数据库网络,文化领导力,一致性团队,内部流程,协调一致,学习与成长,如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1）VALUE DRIVER ANALYSIS 2)STRAETGY THEME BREAKDOWN,13,主价值链战略举措按驱动要素分解,辅价值链按部门职责与资源驱动结合,目标按标准设定,识别战略层面的几大关键主题（收入/成本/投资分析路线），通过价值链-关键策略转换表（STRATEGY THEME LINKAGE BREAKDOWN DOWN)，能有效落实传递

9、策略在各个职能部门的子策略,14,公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接,公司级关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门关键工作目标计划,(PERFORMANCE STRATEGY LINKAGE)将公司关键战略指标转化为各个关键部门的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算-BUDGET LINKAGE),15,确立PERFORMANCE LENKAGE MODEL，将公司级指标分解为部门级指标必须确保纵向平衡,16,学习与成长层面指标,创新流程,客户管理流程,技能培训知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系

10、统数据库网络,文化领导力,一致性团队,内部流程,协调一致,学习与成长,如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE 2)SCC-STRATEGIC CAPABILITY-CASCADING-HARDWARE 3)TP-ISR DRIVER FRAMEWORK,17,战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC),业务智能,能力的分析,客户体验,运营卓越,技术创新,人力资本,整合管理,分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品

11、和服务，并有效地推广,友好的客户界面和全过程客户关怀客户个性化服务,流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求网络覆盖和规划运营效益精益化持续改进，提升流程效率，降低成本,跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度,激发一致的员工的价值观和行为专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力管理人员的培育,从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力各个职能和区域间的横向一体化管理系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源,业务运作运营,业务发展运营,战略支持系统,规划产品营销销售,管理业务,规划运营收件运输/中转派件客户服务,营销销售订单管理客

12、户关系管理,规划运营设施建设收派件运输/中转,订单管理,技术管理,管理业务管理财务人力资源管理,人力资源管理,采购/物流,18,根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善,19,解决绩效指标协同问题（PERFORMANCE INTERDEPENDENT LINKAGE)-部门间指标的设定要考虑横向相关部门的关键利益需求（业务与职能）,20,各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCE ROLE-RESPONSIBILITY LINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性）,战略/部门职责,规划性工作,关键绩效区域,短期规划,行动策略和计

13、划,时间,成本,质量,数量,衡量因素,21,关键绩效指标与行动计划的制定模板与构成要素,22,关键绩效指标的常见操作难点(ANY QUESTION?),计算公式,指标比对,二元型,比例型,扣分型,定性型,公式说明,效益型,效率型,安全型,成长型,竞争数据,历史数据,客户标竿,法律设定,分数权重,考核周期,二合一型,权重配分型,战略型,专家打分,评价规则,比例递增,杠杆增减,高底限法,扣分制度,周期考核,滚动考核,复合考核,长期考核,23,1.2 三个关键组成运作体系-Administration LINKAGE,绩效指标,支付时间,运作体系,24,XX集团组织结构图-不同的组织性质要求的考核模

14、式是不一样的（绩效指标组成、周期、考核方式、考核人员组成、激励奖金构成）,XX集团,工装事业开发部,建设监理公司,能源公司,运输公司,广告艺术公司,技术公司,销售公司,进出口公司,洗衣机事业本部,生物工程事业发展部,金融事业发展部,空调事业本部,冷柜事业本部,冰箱事业本部,海尔家电工艺装备研究所,海昌泰塑料公司,胶州金华塑料公司,海尔印刷厂,华东包装厂,海尔制药有限公司,青岛海尔第三制药厂,资产运营公司,保险代理公司,期货公司,咨询公司,洗衣机事业部,洗衣机销售公司,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,住宅设施事业部,电子事业部,三菱重工海尔,空调事业部,空调销售公司,超市事业部,电热器具事业部,武

15、汉海尔公司,冷柜销售公司,冷柜事业部,餐饮事业部,海外冰箱事业部,小家电事业部,冰箱销售公司,冰箱事业部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,人力资源部,企业文化中心,咨询认证中心,资产管理中心,资金调度中心,规划发展中心,特点:（1）超事业部制，设立本部,两级利润中心，相对分权（2）营销部是独立法人，接受本部管理（3）细化分工，机构庞大，运行成本高,资材部,财务部,质管部,法律办,财务部,综合办,营销部,制造部,一级利润中心,二级利润中心,成本中心,标杆研究,A

16、dministration-针对不同组织考核对象需要选取不同的考核指标组合类型与考核组织架构，确保考核的可执行性和前瞻性,考核建议,注意事项,20%财务共享指标+50%总监级KPI考核+30%所辖部门考核平均值（年度）,不同职能驱动战略力度不同财务共享指标比重不同,总监级,部门经理级,员工级,KPI考核工作目标考核为辅（年度）,工作目标考核为主以KPI考核为辅（季度滚动评估）,以部门月度绩效分解工作目标+例行考核扣分进行季度评估,外地公司,以年度业绩合同+年度指标调整,以财务KPI考核为主（年度）,设置门槛值与封顶值，不得高于集团总监平均奖金的3倍,范例分享,26,将个人绩效与公司战略连结，并

17、提升发展所需能力全方位绩效管理与发展制度的架构,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,指导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,评估,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效管理的改进建议,继任计划,招聘,计划,主要的业务结果,核心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人/团队的绩效目标,27,拟定各个关键职能部门的绩效计划与考核标准需要结合系统的高管质询程序，并拟定详细的工作计划（BOP)，并设置权重进行绩效指标设定,业绩计划质询,绩效计划确认,28,根据详细的计划，进行

18、关键计划的预算资源分配，以确保行动计划的有效进行,预算套表,主行动计划,汇总,策略,29,将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力-全方位绩效管理与发展制度的架构,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,指导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,评估,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效管理的改进建议,继任计划,招聘,计划,主要的业务结果,核心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人/团队的绩效目标,30,绩效反馈及评估围绕KPI指标进行绩效管理的主要活动,公司层面,

19、部门层面,个人层面,年度/季度经营业绩评估会,跟踪记录部门计划与KPI指标完成情况部门看板管理,跟踪记录个人指标完成情况提供持续的反馈和沟通,部门看板管理,公司平衡记分卡,个人绩效评估表,31,月报*报告单位：xx事业部报告时间：xx年xx月xx日,关键绩效指标,事业部环境分析,营运表现*,重要议题/建议之改善方案,实际值1997,实际值1998,上月预测值,本月预测值,关键绩效指标,1997,第四季第三季第二季第一季,1998,第四季第三季第二季第一季,政策与法令营销市场竞争,工安环保日常营运项目提报财务报表,报告系统：各事业部所准备之月报必须于全公司月会举行前交至企业管理部，并报告战略部。

20、事前数据之充分准备有助全公司月会之进行与共识达成,32,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与对策制定,净利润下降,销售额下降,成本提高,可变成本提高,固定成本提高,提升广告投入,管理费用上升,管理人员工资上升,原材料厂家提价,运输费用上升,直接人工工资上升,销售量下降,价格下降,市场总量缩小,竞争者份额提高,产品过时,销售渠道不合理,行业竞争激烈,替代产品的出现,目标消费者购买力下降,销售渠道混乱,销售人员缺乏激励,销售组织彼此冲货,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控

21、因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,控制指标偏差分析,财务数据分析,经营原因分析,在系统分析中，对某项控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案,33,外部环境竞争基础变化分析表(CBC),34,潜在绩效改进计划控制环节,断货#质量控制 人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理,通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节,投资回报,利润,投资,销售,成本,销量,价格,管理费用,其它,产品成本,f,-,直接劳动力,直接成本,间接成本,产能利用率,间接成本,其它间接成本,停产时

22、间,存货成本,直接材料,操作工人数,平均工资,纤维,树脂,资本成本/折旧,包装,塑料,非操作工人数,平均薪酬,+,f,x,+,+,+,X,+,X,增长回报,价值,35,财务监控战略举措计划与财务预算执行监控应用,36,部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（IPO),平衡计分卡,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有交效的承 保作业,降低亏损率,降低顾客成 本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,策略目标,策略行动方案,策略量度,落后指标,领先指标,内 部,承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制,改进承保流程

23、理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合,亏损率 费用率,价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性,37,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有交效的承 保作业,降低亏损率,降低顾客成 本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,绩效支持流程,5.资源支持 _4.知识 _3.技能 _2.奖励 _1.工作流程说明 _,公司的部门绩效监控改进要关注五个维度，IPO原则即：INPUT:资源支持、流程说明 PROCESS:知识技能 OUTPUT:奖励,38,阶段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7

24、,8,9,10,11,12,通报关键绩效指标评估结果,进行工作目标考评,绩效考核绩效评估周期分为三种,按照年度考核按照季度与年度结合季度、月度考核平均值与年度结合,39,绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例）,绩效考核结果,员工发展计划,非货币奖励,根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例,针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划,荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等,继任计划,挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人,40,工作目标1、投资概算与效益评估专案完成2、投

25、资方案设计流程体系建立3、信息系统建设工作按时完成,要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力,关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率,基于绩效结果改进能力矩阵的知识、技能与素养,41,1.3 三个关键组成管理能力PEOPLE LINKAGE,绩效指标,管理能力,运作体系,42,绩效指导及强化经常性指导,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。,日常指导的类型,日常指导的契机,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示

26、型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及

27、流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,43,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导及强化经常性指导,44,绩效评估结果的应用-多样化的回报方式

28、(案例）,绩效考核结果,员工发展计划,非货币奖励,根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例,针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划,荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等,继任计划,挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人,45,绩效结果的运用 运用模型,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控业绩表现,审核、评估结果,长短期激励,固定薪酬,双赢,组织效率,薪酬,适应,发展战略,个人发展,绩效结果的运用模型,组织结构,46,根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式,