绩效管理和激励机制咨询建议书模板.ppt

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1、浙江xx股份有限公司 以战略为导向强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制 咨询建议书,xx机构,前言,xx诚意向xx提交此建议书，以便协助xx以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。xx作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十数年间，从一家注册资金只有5万元的微型化工厂迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的xx面临着企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；如

2、何不断提高自身的研发力量和技术水平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等发展中困惑和挑战。,前言,xx认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头，脚痛医脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。基于以上认识，xx结合医药企业的普遍特点和xx的个性（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍的内容为主要参考），初步设计了此次xx管理整合的内容和步骤：1.对xx的管理现状进行诊断，明晰xx的愿景、使命和战略目标，梳理和优化核心业务流程

3、；,前言,2.以公司的发展战略为导向，以对核心岗位进行系统的工作分析为基础，结合经梳理、优化的核心业务流程，设计组织架构重组方案；3.设计公司人力资源战略和政策框架，以此作为指导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；4.导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建公司的战略管理平台，以此设计更为效用的绩效目标体系，编制绩效管理制度；5.设计能够促进组织成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度，并针对高层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；,前言,6.结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助xx解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在绩效管理、薪酬和激励设计

4、等方面的问题。,前言,结构化薪酬体系及激励方案设计,华海提出组织、薪酬、绩效、激励管理整合课题,全面深入诊断,组织架构调整,人力资源战略与政策,战略导向型绩效管理体系设计,与华海一起将方案个性化并推动,组织结构弹性有力、组织绩效提升,梳理xx高管层心理架构，培育内部顾问团队,导入平衡计分卡高效管理平台,输入,输出,xx协助xx管理整合系统,明晰战略使命,本咨询建议书的目的是根据xx的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述xx本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。,xx咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴

5、与xx合作高管层集体修炼课程,华彩的咨询方法,华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。,华彩的咨询方法,相关理论与方法简介华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型薪酬体系模型平衡计分卡应用系统构筑xx新型管理平台,xx项目相关理论与方法简介,华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分绩效目标体

6、系 绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,1、绩效目标体系绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、关键业绩指标（KPI），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。绩效目标体系是围绕“组织（包括流程）”进行的，设定的目标或关键业绩指标（KPI）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没

7、有直接涉及到组织中的执行者“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（KPI），就是第二层面“绩效管理过程”要解决的问题。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,2、绩效管理过程绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。,3、绩效管理制度设计以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必

8、要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,4、绩效组织责任体系 这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜；成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现

9、的问题；成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,华彩的战略导向型薪酬体系模型,华彩的战略导向型薪酬体系模型要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发展，必须要

10、从结构上来思考薪酬体系，从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。,华彩的战略导向型薪酬体系模型,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,法律环境,社会行业环境,薪酬架构薪酬制度薪酬管理,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统,战略面,技术面,制度面,一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探究发现某一产品的市场处于领

11、先地位是因为有正确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，驱动企业不断提升竞争能力。,华彩的战略导向型薪酬体系模型,企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间的竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企业内形成良好的人才生态环境，使得企业能不断吸纳优秀人才。从内部

12、来看，人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源战略为人力资源管理提供了方向。,华彩的战略导向型薪酬体系模型,制度是战略落地的载体，在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在赋于了新的意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度，这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制

13、度设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的落实与运作带来困难。,华彩的战略导向型薪酬体系模型,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,构筑xx新的管理平台-平衡计分卡 平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方

14、面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,愿景、使命、战略,财务方面计分卡,股东如何看待我们？,内部流程计分卡,我们应有什么优势？,创新与学习计分卡,我们应如何提高能力？,顾客方面计分卡,顾客如何看待我们？,构筑xx新的管理平

15、台平衡计分卡,平衡计分卡在四个方面保持平衡在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,财务方面目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等 顾客方面 目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服

16、务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,内部过程方面 目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点 学习和创新方面 目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,一个合

17、理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案,远景占领市场,成本效率高品质保证新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性成本效率,及时服务服务质量,技术支持得当流程定位,新产品开发及时创新能力,态度相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本交货周期,新产品模型数每周创新方案,知识水平态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,衡量工具,行动方案,构筑

18、xx新的管理平台平衡计分卡,什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重

19、点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成。,构筑xx新的管理平台平衡计分卡,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目具体目标与期望项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,项目具体目标与期望,项目具体目标与期望,项目具体目标与期望,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,项目方案内容和步骤,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤一：项目策划我们将与海

20、通集团高管层讨论以下内容：达成咨询项目的研究范围、进度时间表达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；认识集团现阶段的运作情况；清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。,我们的目标清晰了解该项目的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。提交项目操作手册,华海集团导入战略导向型绩效与

21、薪酬管理体系变革方案,步骤二：公司管理现状诊断 华彩认为，对于此次xx提出的组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制管理整合课题，应以xx的发展战略为导向，即“战略协同”。因此，在为xx提供个性化的管理整合方案时，必须从公司整体运作的系统高度来认识、分析目前公司在以上方面存在的困惑与问题。我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈、流程分析会、专题研讨会等方式，来了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、管理体制、组织框架、核心业务流程、管理方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标明晰公司高

22、管层的使命、愿景、核心价值观、发展战略、战略共识和战略管理；掌握目前公司管理体系整体的运行状况；梳理、显性化目前公司核心业务流程，提出优化建议，为后续组织架构及绩效管理变革奠定基础；认识现行绩效管理、薪酬体系和激励机制的运行实态；找出目前在组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制上存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。提交xx管理现状诊断报告,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤三：工作分析与组织架构调整方案设计 工作分析是进行组织架构、绩效薪酬和激励机制变革的基础，因此在步骤中，我们将与决委会相关成员一起对公司的高中层及核心岗位进行系统的工作分析和职位描述，设计相关岗位的

23、资质模型。在此基础上，我们将以公司的发展战略为指导，结合优化后的核心业务流程，对现行组织架构及功能中不系统、不适宜、不完备的部分提出相应调整方案，科学划分各部门职能、各岗位的责、权等。使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标对公司高中层及核心岗位进行深入系统地工作分析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以核心业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职能职责明确的组织架构；编制公司高中层及核心岗位职务说明书。提交xx高中层及核心岗位工作分析报告xx组织架构调整

24、方案建议书,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤四：人力资源战略及政策框架设计 企业发展战略必须通过其细化出来的一系列相关模块子战略来指导战术性业务的运作。人力资源管理作为企业最为核心的功能之一，必然要规划出与发展战略相协同的人力资源战略，以此指导人力资源管理的具体工作展开，来支撑企业的发展战略。我们将依据公司的使命、战略设想和核心价值观，与决委会成员一起系统梳理公司在人力资源方面的战略设想，进行未来战略目标与目前现状之间功能匹配分析，重新审视在人力资源管理实际运作中存在的瓶颈和问题，进一步明确公司未来的人力资源战略目标和举措。同时，我们还将与决委会成员一起设计公司的人力资源

25、政策框架，承上启下，作为指导绩效、薪酬、激励方案设计的准绳，如薪酬政策、考评政策等。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想，分析其与公司发展战略的协同效应；进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战略架构；以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决委员成员一起设计公司的人力资源政策框架。提交xx人力资源战略与政策架构建议书,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤五：战略导向型绩效管理体系设计 本步骤中，我们为公司平衡计分卡（BSC）这

26、一战略绩效管理平台，进行系统地平衡计分卡的理论、意义、方法和技术介绍，并基此与决委会成员一起设计公司绩效目标体系，将公司的战略目标在财务、客户、流程、学习等四个方面依据“逻辑树”法进行分解，讨论并设计公司、核心部门、核心岗位（员工）三个层级的业务（工作）重点和关键业绩指标（KPI），订立与KPI相应的目标值、选择评估手段、明确信息来源。同时我们还将辅导决委会相关成员设计其它部门、员工的业务（工作）重点和KPI。确立了绩效目标后，我们还将与决委会成员一起设计绩效管理的输出接口，如与薪酬、升迁、培训等方面的接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观。之后，我们将依据人力资源战略及政策框架，

27、制定公司的绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织，建立绩效责任体系。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；通过“逻辑树”法，将公司战略依BSC在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员工）的业务（工作）重点、KPI、目标值、评估手段及信息来源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工作）重点和KPI，以此建立公司绩效目标体系；设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观；制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系。提交xx绩效管理体系建

28、议书,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤六：结构化薪酬体系与激励机制设计 本步骤，我们将以人力资源战略及政策框架为指导，依据相关岗位价值创造程度，结合公司的实际，建立战略性的高中层及核心岗位的个性化薪酬模型。同时与绩效管理挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度。同时，根据公司决策层对高管层及核心人员（如研发人员）进行长期激励的愿望，设计个性化的激励方案，建设相应激励机制。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬

29、体系和制度；设计战略性的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励方案；进行相应的激励机制设计。提交xx薪酬管理体系建议书,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤七：知识转移、情景化模拟和管理环境的建设 此步骤贯穿在前六个步骤中。华彩一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念，因此在本次服务过程中，我们强调管理环境的改善，通过与公司高管层高效沟通，增强公司对华彩服务的理解和支持，以减少员工面对变革而必然产生的逆反心态，使员工认知到此次管理整合的真实作用。主要方法有：配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施、与各级员工进行沟通、对决委会成员以及公司各级

30、领导干部进行变革管理的相关培训、组织多场次有针对性的情景化模拟会，如KPI设计、差异化分析、聚焦机制建设、绩效考评等，模拟实际工作中对咨询研究成果的运用，拉通知、会、用的联接。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接；提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充；通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。提交 计划项目执行策略,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,步骤八：项目结案、后续工作规

31、划在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在xx司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够顺利应用及深化这一体系。,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案,我们的目标完成使用者手册，以助行政需要及参考；交接所有与此项目相关的文件；确定后续工作计划；将工作进行整体交接。提交使用者手册 按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实施建议 深化的督导、检核工作流程,华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理

32、体系变革方案,项目时间表,项目操作中会有交叉及平行运作,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,xx机构简介,xx机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。xx机构由白万纲先生倾力创建。多年来xx机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、

33、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,用组织智商改造企业决策及执行能力 xx机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设。,用突变代替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观

34、念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变。,xx的特点,用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略,用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理,用现代化的IT技术与管理创新相结合

35、华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效,xx的特点,在改变客户的物理架构的同时改变客户的心理架构xx认为，如果企业发展的真正核心和发端在于变革和创新的话，那么变革和创新不能只是从改变企业的组织架构、运行规划、组织目标、发展战略等物理架构入手，更要从改变领导者之间的互动关系、梳理领导者商业逻辑、重塑集体领导力等心理架构的调整为先导，只有这样，才能使企业的变革和创新在心理架构与物理架构上互为表里，使变革和创新真正合乎企业这一系统的内在逻辑,xx的特点,传统的咨询服务模式

36、,客户提出咨询课题,客户在旧的心智模式下运作经妥协的最终方案,咨询公司提出物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,咨询公司与客户博弈、妥协形成最终方案,xx的特点,华彩的咨询服务模式,客户提出咨询课题,1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层心智模式）,2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,xx的特点,xx的特点,华彩变革心理架构的层级与方法,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤x

37、x机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,xx的部分合作伙伴,中国江淮汽车 中国托普公司 中国东风公司 三峡新型建材公司中国武钢公司 上海鸿仪投资 上海凌云科技 亚洲心脏病医院富力洁日化 襄樊卷烟公司 华软天喻公司 银欣食品公司亚洲大酒店 诺佳药业公司 金龙泉公司 马应龙药业武汉电缆 广济药业 迈亚股份 天发公司江钻公司 大治特钢 龙安实业 诚成文化三特索道 丝宝公司 力兴电源 长征火箭胜利电子 长飞光纤 美春公司 金鳄实业咸亨集团 虞乐集团 欧诗漫集团 博威集团,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与x

38、x合作高管层集体修炼课程,与xx合作,xx与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。一般客户与xx建立业务联系的过程：初步讨论界定问题及研究可行方案 收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失；确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤；讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施；,与xx合作,成立企业内部全职推动小组 视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能；项目管理 华彩从需求

39、管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理；成功的测量与巩固很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功；案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线。,xx衡量项目成功的六大因素,与xx合作,xx集团咨询服务建议书,xx的方法项目目标项目方案内容和步骤xx机构简介xx的特点xx的部分合作伙伴与xx合作高管层集体修炼课程,可选择的培训课程高管层集体修炼课程,1、决策质量管理2、决策能力及洞察力训练3、高级管理者的战略思考新思维4、企业发展战略5、战略家的思考业务管理系统重新设计6、核心价值观群的定向积累领导者重塑企业文化的操作7、企业领导人的商业逻辑8、领导力的来源商业系统论与商业博奕论9、未来的挑战新型领导人的心智障碍10、总裁的修炼11、经营班子的集体洞察力训练12、管理控制系统的设计13、高管层的领导力14、成功的变革变革管理模式15、用咨询的手法进行企业管理企业内部顾问教练16、公司霸术,THE END,强强联手创造双赢,谢谢,