经典实用有价值企业管理培训课件：企业管与理的工具.ppt

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1、管与理的工具,一、管理变革概述,1、几个问题,问题：“摸着石头过河”还行吗？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？,企业管理的系统,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、

2、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！,2、各级管理者工作侧重,企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！,以往企业管理的重心,领导服从命令；层级坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织；团队（层级）构筑共同的愿景；创新（经验）变革、危机管理；绩效（公平）考核、绩效管理；能力（资格）竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、

3、充当判决法官；4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！,“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,3、“任务型”与“目标型”企业“回路管理”,道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！,两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理

4、解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。,现代企业的上下级关系,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,研讨专题,请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？请问贵公司是否建立了

5、管理的“回路”？请问贵公司有没有管理错位的现象？,二、目标绩效管理,强化管理（A&P）,员工管理（MP）,考核管理（P.A.）,目标管理（MBO）,认同管理（MBA）,过程管理Process Manager,目标绩效管理的结构,1、目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标确定的原则,原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！,目标

6、确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密无人理解；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。,公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员,市

7、场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部,目标对立及不相关,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：标的性文件（SMART 原则）。关键词：先界定、后标的，缺一不可！,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的M:Measurable 能够衡量的A:Attainable 可以达成的R:Related 结果导向的T:Time-Bound 时间限制的,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升；高度关注；全面提高;抓大放小;大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平

8、。,研讨专题,请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用“形容词”？,2、认同管理,目标的承诺,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任

9、承诺书”上签字。,量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。,质化（定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,目标的分类(1),必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败。关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通

10、达到共识,面谈的技巧,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。,研讨专题,请问“

11、认同管理”是否已成为贵公司的管理文化？请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？,3、过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。我们总是忽略过程与工具！,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”

12、。领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭

13、又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。,误区2：“八仙过海”,无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见.,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。,实例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相

14、关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时；对工作报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。,目标过程管理,根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标管理督导,步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。,（1）讲授,使员工明确公司、

15、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要素。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试”？随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代疱；用笔记录观察到的行

16、为方式。,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。,研讨专题,请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？请问贵公司的执行力是否足够？,4、考核管理,人

17、力资源管理的真谛,人力资源管理的2大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！,“德能勤绩”考核模型,考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工

18、是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具更好的法律保护作用。,“目标标准”考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技 能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。,绩效考核评级法,优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟

19、；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些

20、业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景战略,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,关键业绩指标Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；K

21、PI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,平衡计分法的权重,企业年度目标考核常模,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值（亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10:8,10:9,35%,纯利率,生产成

22、本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,部门7,部门8,部门1

23、,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,战略（EVA）,BSC,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理,约束（TOC）,业绩导向指标,辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖不惩区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高A产品,目标：A产品市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力,目标：在北方区发展8家代理商

24、,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,公司绩效

25、评估,EVA-经济价值增加值。EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，K d是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,约束（TOC),企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的 增加未必会有意义。,“平衡计分法”目标分解维度,“德能勤绩法”目标分解维度,二级企业的等级分类,基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级；2、二等一

26、级；二等二级；二等三级；3、三等一级；三等二级；三等三级。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黄牌红牌制。,等级确认的标准,等的标准：经济性指标；级的标准：成长性指标；等级调节标准：排名及调节系数。,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,主营业务公司,成长发展型公司,辅助型公司,公司类别划分,子公司类别划分和层级定位,绩效管理系统的实现过程,研讨专题,请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种？请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性？,5、员工管理,权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：管理不能违反人性！,均衡管理

27、,发展通路的设计：科研技术通路；生产操作通路；市场销售通路；企业管理通路。通路设计的误区：加薪、升官。,发展通路管理,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,人力资源规划招聘及选拔,新员工培训培训和发展职业发展,绩效评估晋升和调配,培训待遇报酬管理人员激励安全和保健员工关系,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,人力资源规划招聘及选拔,新员工培训培训和发展职业发展,绩效评估晋升和调配,培训待遇报酬管理人员激励安全保健员工关系,选,育,用,留,四个环节的权重,企业

28、员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,员工能力素质模型,企业员工能力素质模型构成；企业高管人员能力素质模型；管理序列人员能力素质模型；财务序列人员能力素质模型；制造序列人员能力素质模型；研发序列人员能力素质模型。,员工需求激励模型,生理需求,安全需求,情感需求,尊重需求,自我实现需求,A级员工,B级员工,C级员工,D级员工,E级员工,员工满意度模型,一级纬度,二级纬度,员工满意度模

29、型,对企业发展满意度,对企业管理满意度,对工作回报满意度,对工作背景满意度,对工作群体满意度,物质回报,精神回报,成长与发展,奖惩管理,后勤保障支持,工作作息制度,工作配备,工作环境,内部和谐度度,工作方法作风,人员素质,管理机制,管理风格,制度,企业文化,产品质量,社会形象,发展远景,三级纬度,员工愿力的驱动模式,好奇心态驱动；危机风险驱动；经济利益驱动；家庭感情驱动；职业生涯驱动；责任使命驱动；理想愿景驱动；宗教信仰驱动。关键词：切身需求驱动！,员工愿力雷达图,好奇心态,危机风险,经济利益,家庭感情,职业生涯,责任使命,理想愿景,宗教信仰,研讨专题,请问贵公司的留人机制是否有效？请问贵公司

30、是否有为员工制定职业生涯计划？,6、强化管理,考核之后的措施,奖励和激励措施年度的奖金兑现物质方面的奖励职业发展的提升业务性质的提升参与管理和决策,处理与清退该员解除其用工合同PIP 谈话和签字双方承诺的改善PIP 执行后换岗PIP 执行后降级,业绩改善承诺书（PIP）,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理必须以员工“不

31、惊讶”为目标。,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：不能用战略体系实施策略！,研讨专题,请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？请问贵公司是否能够做到“令行禁止”？请问贵公司是否能够做到：“令旗到处，三军奋勇”！,三、薪酬管理,薪酬管理不和谐的声音,企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加

32、80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？企业投资者：有完没完？亏损谁负责？人力资源部在干吗？人力资源部：是！还不满意？我解释你骂我？天那！,薪酬管理世界难题,公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,薪酬体系的作用,公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸引重要的关键人

33、才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。,人力资源管理的真谛,人力资源管理的2大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！,定义薪酬,薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革开放的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：花钱买难受！,中国薪酬体系的发展与沿革,第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取

34、酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？,企业不同时期的价值取向,开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤 奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开 拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理 类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才 所得最高。,薪酬的2项功能,保健功能；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系：多

35、劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了!,企业人力资源管理的问题,用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；激励机制不健全，关键员工流动率高；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；人员配置不按价值分析和职位说明书。关键词：薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！,企业薪酬管理的问题,结构日益复杂结果计算困难；希望面面俱到结果怨声载道

36、；待遇内外有别亲疏关系不同；奖金黑箱操作人治决定一切；不做薪酬调查背离市场环境；战略目标不明政策缺乏导向。关键词：适合的，就是最好的！,薪酬制度改革目标,吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！,影响薪酬体系的关键因素,决定企业薪酬政策的关键因素：企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。关键词：企业战略目标决定薪酬政策！,研讨专题,请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导向匹配？请问贵公司薪酬

37、政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？,薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）,薪资主管的思考,公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？,薪酬管理的流程,制定薪酬政策明确企业总体战略意图；职务说明书描述各职务常规工作范畴；岗位价值分析确定薪资因素及评价法；设定薪资结构描绘

38、出企业薪资结构线；外部薪资调查了解地区及行业的现状；确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；薪资评估机制薪资的评估及成本控制。,确定薪酬政策总比例（案例）,某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前 3名；去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总政策：该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。,薪酬额一级构成比例（案例）,薪酬额二级构成比例（案例）,薪酬额三级构成比例（案例）,研讨专题,请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；请着手制定贵公司薪酬政策；请着手贵公司薪酬政策“切饼”。,薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）,薪酬调查的作用和目的,什

39、么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。,薪酬调查流程（1）,1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。,薪酬调查流程（2）,3、选择调查方式：同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。4、分析调查

40、数据：将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。,工资分布调查表（一）,工资分布调查表（二）,薪酬杠杆的使用,高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平；高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。,研讨专题,请着手贵公司薪酬外部市场调查；请着手贵公司薪酬内部市场调查；请评估贵公司薪酬杠杆的作用。,薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）,职位评估,岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇

41、的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。,职位评估的原则,职位评估的原则：1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位评估的最终结果必须公开。,薪酬结构重要性组合矩阵,职位评估排列法,1、成立职位评估小组；2、对所有职位两两对比；3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一 个职位计“0”分。4、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总；5、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。,成对排列法,知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系

42、督导职责 督导人数 研究分析,因素分析法：,基于职位或职位族评估因素权重已经被确定每个因素权重都不同基于计算机平台操作,职位评估因素分析法,职位评估因素分析法,产出决策责任失误后果,投入知识工作经验,过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导人数复杂度研究与分析,因素分析法,研讨专题,请着手贵公司的职位分析；请确定贵公司职位分析的工具和方法；请作出贵公司职位分析的价值矩阵。,薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,福利调查问卷,薪资数据统计表,市场数据对比,薪资定位,薪酬策略设计,福利对比与定位,人力资源管制度,资

43、料收集,企业发展战略,X公司薪资市场定位（中位值）,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB高,RMB低,案例,福利系统市场对比,研讨专题,请着手贵公司的职位结构对比；请着手贵公司的福利结构对比；请确定贵公司职位结构的对比工具。,薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）,薪资计划平衡要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整,案例,X公司薪资架构调整计划（中位值）,回归分析的前提条件,前提条件：必须建立在薪酬调查的基础上；必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：企业只能建立内部的薪酬曲线；再逐步建立和健全薪酬数据库。,薪资可调幅度的利用,问题：

44、那些职级对公司较重要？那些职级市场稀缺度高？那些职级员工满意度低？那些职级员工流动率高？措施：利用薪酬可调幅度作相应调整。,新的问题,现象：某些岗位往往职级较低，但非常重要；岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。问题：遇到类似这些岗位时应采取什么措施？例如：某些关键的技术岗位。措施：可利用薪酬宽带理论。,薪资的宽带设计（1）,薪资的宽带设计（2）,薪资的宽带设计（3）,年度绩效奖金的发放权重考虑,某企业薪酬结构比例,某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩,年度薪酬总水平,变动部分（大于60%）,固定部分（小于40%）,股票期权,长期奖金（3年）,年度奖金（当年）,工资,EVA表现,某上市公司薪酬改革方案,

45、固定收入部分,与业绩挂钩的奖励部分,基本工资,现金奖金,EVA奖金,50%,25%,25%,部门经理/事业部总经理：,60%,15%,25%,总裁/副总裁：,75%,0%,25%,董事长/非执行董事：,福利计划管理流程,福利的种类,住房福利；交通福利；饮食福利；培训福利；医疗保健福利；,有薪节假；文化旅游福利；金融性福利；其他生活福利；津贴和补贴。,变动情况处理,员工职位变动的薪资调整：1、平级调动；2、职位晋升；3、职位降级；4、异地调迁。薪资例外情况的处理：1、护角需要；2、挖人需要。,研讨专题,请确定贵公司的职位结构设计；请确定贵公司的福利结构设计；请确定贵公司职位与福利结构。,薪酬体系

46、设计步骤六：（建立薪酬制度）,薪酬管理制度,第一部分：总则第二部分：薪酬体系第三部分：薪酬结构（1）年薪制薪酬结构（2）计时或计件制工资结构（3）协议工资制薪酬结构（4）结构工资制薪酬结构第四部分：薪酬结构划分矩阵,薪酬管理制度,第五部分：各类人员的薪酬（1）高层管理人员的薪酬（2）中层管理人员的薪酬（3）一般员工的薪酬（4）生产人员的薪酬（5）协议工资制人员的薪酬（6）独立董事和外部专家的薪酬（7）试用期员工的薪酬,薪酬管理制度,第六部分：福利津贴第七部分：保险及假期第八部分：绩效工资及计算第九部分：实施细则第十部分：附则第十一部分：薪酬系统的相关表格,研讨专题,请设计贵公司的薪酬管理大纲；请编制贵公司的薪酬管理制度；请确定贵公司的薪酬管理制度。,