精益生产方式管理职教育.ppt

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1、现场管理者用教育资料,精益生产方式介绍,LP(Lean Production),精益生产方式产生的背景,有关丰田公司的介绍,丰田是日本人的一个姓氏，意为“盛产稻米之地”，日语中的片假名写法是“”、写成罗马字拼音是“toyoda”,但是后来经过丰田公司员工的提议，公司名称更改为“”、对应的罗马字拼音改为“toyota”.,丰田汽车公司的标识含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先

2、进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。,有关丰田公司的介绍,丰田汽车公司现在是日本最大的汽车公司，同时也是世界第一大汽车公司。(2010年全球汽车销售量前三名：丰田842万辆，通用839万辆，大众714万辆。),丰田的顶级车：LEXUS,丰田的高级车：CROWN,丰田的中低级车：COROLLA,丰田的中高级车：CAMRY,丰田的越野车：LANDCRUISER,丰田的高级商务车：ALPHA,精益生产方式产生的背景,有关丰田公司的介绍,丰田公司的起源：第一代：丰田佐吉（18671930）自动织机的发明者，创建了拥有近万名员工的棉纺厂 主要贡献：发明了自动织机，丰田佐吉将这种织机

3、的专利卖给了英国的纺织厂，获得了巨额 资金，是丰田家族创业阶段资金的主要来源。,第二代：丰田喜一郎（18941952）丰田汽车公司的创立者 主要贡献：创建了丰田汽车公司。生产出了丰田公司 第一款汽车“丰田AA型轿车”。在经营丰田 公司的过程中提出了著名的“JIT”思想。,精益生产方式产生的背景,丰田公司发展历程的记录-丰田产业技术纪念馆,织机馆,汽车馆,精益生产方式产生的背景,丰田生产方式(TPS)的起源,1902年，丰田佐吉发明了自动织机，这种织机的特点是：无论是经线 还是纬线，只要有一根断线，机器能够自动停下来，从而防止大量不良 的产生。同时，操作机器的人也不用只是盯着1台机器，可以同时操

4、作 多台机器。也就是人的工作可以和机器的工作分离。-自働化思想的产生,1933年，丰田喜一郎投资13万美元成立了丰田公司汽车部，经过艰苦研 究，终于制造出第一辆丰田GI牌卡车，其后陆续生产出A1型，AA型轿车。1937年，丰田汽车公司成立（从丰田纺织公司中独立出来），但此时遇到 全世界的经济危机，汽车销售不出去，银行借贷困难。但是，丰田生产的 卡车被纳入军需品生产，丰田度过了一时的危机。1945年，二战结束，由于需求不足，8千人的工场，每月生产800台汽车 但只能卖出500台，导致库存激增，企业陷入危机，同时产生了劳资争议。1949年，由于负债过多，银行起初拒绝融资。银行提出裁减1千名员工和

5、销售公司与制造公司分离的条件。这些经历使丰田喜一郎认识到不能盲目过量生产，只能是在需要的时候 生产必要量的产品。-JIT思想的产生,精益生产方式产生的背景,1956年，丰田派遣以大野耐一为首的工程师团队去美国学习福特生产 方式，在学习过程中，大野耐一逐渐认识到，面对资金缺乏和市场狭小 小的日本市场，不能单纯模仿美国的生产方式。在美国大野耐一有了 重大发现-美国刚刚出现的超市。回国后，他将这种方式引入工场 的生产过程，如同超市货架上的商品一样，后工程就像顾客一样选用 他们所需的零件且只选用所需要的，前工程只生产被后工程拿走的那 一部分。这种方式就是和传统的推动式生产完全不同的拉动式生产方 式，为

6、了实现拉动式生产，开发出了“看板”这种道具。就是著名的“看板生产”。同时，大野耐一又将从福特公司学习到的节拍生产观念引入丰田的 现场管理，结合现场的观察和改善，为了提高生产效率开发出了 多台设备占有多工程占有及快速换模的方法。-丰田生产方式的产生,精益（丰田生产方式）的起源,精益生产方式产生的背景,精益（丰田生产方式）的起源,2010年12月，在天津富奥电装举行的TPS改善交流会上，TTCC(丰田中国汽车技术中心）生产调查部的盐琦宏一部长对此作了精确的 说明。,总结：精益（丰田生产方式）是在什么条件下产生的？,由于没有足够的资金：,1.不能设置过多的制品库存,-没有生产卖不出去的产品的余地,2

7、.不能对返修品投入过多的人力和财力,-没有生产不良品的余地,精益（丰田生产方式）是穷人创造出的生产方式！,精益生产方式产生的背景,丰田生产方式为何引起了西方的重视,（1）世界经济和汽车市场的发展变化,第一次世界大战前,汽车出现单件生产品种极少价格昂贵,1908-1927,福特的T型车大量生产开始汽车普及,第二次世界大战后,工业产品缺乏市场需求大品种较少,生产能力扩大市场需求转向多品种，小批量,生产者主导型（Product In),消费者主导型（Market In),（2）石油危机的影响,1960-,丰田的造车理念:实用之上追求完美,操作舒适,做工考究,价格具有竞争力.1973年和1978年爆发

8、了两次石油危机，造成石油价格猛涨，以省油为特点的日本 汽车受到了西方消费者的欢迎。丰田公司从1972年到1976年，仅4年时间就生产了 1,000万辆汽车(其中大量出口欧美),丰田公司迅速成长,到1990年代初,丰田已成为 世界第二大汽车公司.由于大量日本产汽车进入欧美市场,严重冲击了欧美的汽车 生产商,为此还引发了贸易摩擦,最后导致著名的“自动出口配额”限制.,精益生产方式产生的背景,丰田生产方式为何被西方称作LEAN（精益）生产方式？,LEAN在英语中的含义:vt:倚;靠;使变瘦;使瘦弱 ad:瘦的；少脂肪的贫瘠的；贫乏的 精干的；效率高的简洁的；直率的 n:瘦肉倾向；倾斜度,改变世界的机

9、器：由于日本汽车对欧美汽车生产商的巨大冲击，促使欧美的汽车生产商和 研究单位不断反思-是什么原因造成了竞争失败？日本汽车生产厂成功 的秘诀是什么？-1985年，由美国麻省理工学院筹资500万美元确定了研究项目，成立了 一个叫做“国际汽车计划”的研究小组，专门研究以丰田为代表的日本汽车 公司的生产方式。其主要的专家成员是：丹尼尔.T.琼斯;詹姆斯.P.沃麦克 丹尼尔.鲁斯;约翰.克拉夫奇克;安东尼.谢里夫;延岗健太郎;西口敏宏等人.-1990年,由丹尼尔.T.琼斯；詹姆斯.P.沃麦克;丹尼尔.鲁斯出版了 The machine that changed the world(改变世界的机器)一书

10、其专家组成员约翰.克拉夫奇克首先使用了“LEAN”一词来概括丰田的生产 方式。1991年出版的中文版，译者将其翻译为“精益”一词。,精益生产方式产生的背景,2008年7月31日,在天津丰田铁工举行的改善交流会上,来自丰田公司生产调查部的岛田主查对推行TPS活动的目的作出了明确的说明.,安全-确保现场的安全生产,品质-确保生产过程中的品质,成本-确保以较低的成本生产产品,精益生产方式的作用,精益生产方式的核心思想,丰田公司的企业精神:即使是干毛巾也要拧出一把水来!,省钱,精益生产（TPS）的两个支柱和具体内容,自 働 化,異常 止,判完了 止,（）人仕事機械 仕事分離,品質工程造込,生产周期的短

11、缩,减少停滞,前提条件平准化,造,（）后工序引取,生産方式本柱具体的進方,（前提条件平準化）,短縮,停滞減,发生异常停下判断如果作完就停下,（）後工程引取,（2）工序流程化,（）工程流化,（3）按节拍生产,（）人机分离,（2）工序造就品质,从省力转化为省人,品质在工序中造就,按节拍生产制定標準作業,材料完成品摆放场所小批量搬运的改善小批量生产(换摸具)的改善KANBAN的导入,工厂间流程的简素化工位间减少分歧合流 工位间1个1个按工位顺流程,材料、完成品置場設置小運搬改善小生産（段取替）改善導入,工場間流簡素化工程間分岐合流 工程内1個工程順流,造標準作業決,省力省人,品質工程造込,丰田生产方

12、式的个支柱生産方式本柱,具体的推进方法具 体 的 進 方,现场存在的7种浪费,在生产活动中、不产生附加价值的人的动作.,根据生产,搬运的体制发生的在库（部品半成品完成品）.,比必要的时候更早的进行生产以及超出看板指示的量进行生产。由此隐藏了手等待,动作等的浪费、同时会发生在库;搬运等的2次浪费.,对工程的进度、加工品的精度等不产生任何影响的不必要的加工.,在按照标准作业的作业顺序进行作业的过程中、应当按照顺序进行下面的作业却没有进行的状态称为手等待,多发生在工作量较少的情况下.,手等待的浪费,搬运的浪费,加工本身的浪费,动作的浪费,产生不良品的浪费,在庫的浪费,制作过多的浪费,为达成JIT生产

13、、除去最小限度的必要搬运以外,临时放置;倒箱;变成小箱;移动位置等浪费.,必须进行的废却,手修正等制造过程.,现场存在的7种浪费,生产过剩的浪费,在库的浪费,手持的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,不良的浪费,加工的浪费,由于工作的进度过快，生产量超过了必须量，造成了浪费,在库造成浪费,等待作业的浪费,单手作业的浪费,不良品的浪费,装入袋子，又拿出来的浪费,搬运的浪费,什么是3M,MUDA（Non-Value Added)浪 费,MURA（Unevenness)不 定,MURI（Overburden)过 度,MUDA,MURA,MURI,MUDA,MURA,LRT,LRT,所谓生产现场是指能够产生

14、附加价值,使成本升值的过程。浪费现状的工作能变成钱的工作（能够产生附加价值的工作）,不定是指制品及部品的生产计画和生产量不确定,总是发生增减变动。在人的方面是指与基准相对应发生的负荷偏差.,徒劳,忽好忽坏,在生产现场的人员方面是指身心承受过度负担,另外还指设备方面与其自身的保有能力相对应产生过度的负荷.,LRT,不自量力,6S3定化与目视化管理,：整理（区分要与不要的东西，将不要的东西废弃）,：整顿（无论是谁，在必要时都能找到必要的东西，物品放置标准化,三定化)：清扫（通过清扫观察是否符合标准）：清洁（建立保证清洁的体制）：修养（遵守规则及规定;教育等）：安全（人的生命是第一位的）,活 动工作

15、 必要的东西 动作东西（即刻处分)扔掉 浪费（不用的东西）,（建立发现异常的体制）,6S是所有工作的出发点,停 止,保 管（Keep),不明？,6S中的整理;整顿的意义,6S3定化与目视化管理,6S中的整理;整顿的意义,6S3定化与目视化管理,6S3定化与目视化管理,何 处？场所表示定 位,怎 么？品目表示定 表,多 少？数量表示定 量,三定化,【一般的停车场管理方法】,【更合理的停车场管理方法】,总经理 副总经理 制造经理 品质经理,管理水平低的停车场,管理水平高的停车场,ULA-,WBR-945,WFP-394,UJM-873,（FIX）,场所表示,停车场位置表示,车牌号表示,WBR-94

16、5？,规定使用场所,选择适合周围环境的地点,写上无论是谁,都能够明了的情报,用5W1H表示,规定并表示必要的量,（上限下限）先入先出（质量管理）,使用到了下一层就要发注（生产管理),定位置,定表示,定数量,总经理 副总经理 制造经理 品质经理,6S3定化与目视化管理,目视化管理的道具,目视化道具,标识类,帐票类,实物类,指示；报警灯类,目视化管理的目的：以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的 要求和意图让大家看得 见，借以推动看得见的 管理，实现自主管理 自我控制。目视化管理的关键：“一目了然”，使用颜色；图表；基准线等使人 只看一眼就明白。,生产线名称；划分区域的胶带；

17、限高线；颜色区分,标准作业3票产量；品质推移图各种数据；记录等看板,不良品/良品样本；限度样本；制品的样本,ANDON系统压力；流量表等,6S3定化与目视化管理,指明生产线的状态,生产进度管理板,生产线管理板,标明生产线的IN,标明生产线的OUT,标准作业与省人化,什么是标准作業,所谓标准作业,是指排除全部的浪费,使物的流动形成狭窄;高速的形式,只在必要的时刻制造必要数量的必要的东西,同时为了传送这些东西将人;机器;物进行最有效果的组合并加以标准化,这样形成的有效率的生产方法,在丰田生产方式中称做标准作业,它是由节拍时间;作业顺序;标准手持3个要素组成的.,物的制造方法;改善;管理的方法是JU

18、ST IN TIME生产的基石.,标准作业的5个着眼点,现场作业的参照物（管理基准）改善的萌芽和终止点针对新人的指导书防止专属人员进行不必要作业维持品质与安全,管理生产量与成本,（人的作业方法制度化）,人员执行标准作业.无论多好的标准作业,如果不去遵守也不会有任何效果.标准作业是经常伴随条件变化而变化的,因此也经常存在改善的余地.为了提高监督者及作业者的能力,应不断进行改善直到取得终极目标.,所谓有效率是指将高品质的东西以不但安全更要便宜的方法来制造的工作方法.,没有标准的地方就没有改善,要实现用眼睛看得到的管理状态！,标准作业的三要素,1.节拍时间,2.作业顺序,3.标准手持,.按销售速度生

19、产.,可制造出良品的最有效率的顺序.,按作业顺序生产时，为保证循环作业而在工位间留出的最小量的半成品.,（TACT-TIME),（WORKINGSEQUENCE）,（制造一台制品所需要的必要时间称为节拍时间.它是顾客来买货的速度,所以也是销售的速度.）,（从材料开始到制品完成,加工度逐渐增加的过程中作业者的顺序称做作业顺序.必须实行往返作业.),（在作业进行过程中、最低限度的必要的工程内的在制品的个数称为标准手持.必须实行1个流,使手等待明确化）,（standarized process-in-stock）,标准作业与省人化,简单说,节拍时间就是1个部品或者1台制品应当在多长的时间内生产出来.

20、节拍时间按照下面所述公式计算:稼动时间是以规定的出勤时间和可动率 为基准算出.,（按销售速度生产）,(Tact-Time),计算例：月工作时间：20日1日工作时间：7.5H1个月生产的必要数：6,200 台则:1日的必要数=6,200/20=310个节拍时间=(7.53600)/310=87.09秒87.0秒注意:不能四舍五入为87.1秒,一日的劳动时间(定时),一日的必要数(卖出的数),标准作业要素1:节拍时间(TACT TIME),节拍时间=,标准作业与省人化,WorkingSequence,（可制造出良品的最有效率的顺序）,作为标准作业的3要素之一,是指作业者能够生产出良品的最有效率的作

21、业顺序.所谓作业顺序,是指作业者对物进行加工的情况下,从材料开始到制品完成逐渐变化的过程中,对物进行搬运,安装于机器上,从机器上取下等伴随着时间的流动进行作业的顺序,不是指制品流动的顺序.,“以往返作业的形式形成正确的作业顺序是非常重要的一点.”,IN,OUT,作业顺序,作业顺序,标准作业要素2:作业顺序(WORKING SEQUENCE),标准作业与省人化,（按作业顺序生产时,为保证循环作业而在工位 间留出的最小量的半成品.）,作为标准作业的3要素之一,按照作业顺序进行作业的情况下,为了保证往返作业以同样的顺序;动作进行,在工程内持有的最少的在制品.进行了改善,即使标准手持达到1个仍应探讨减

22、少的可能性（在手作业的情况下基本无必要设置标准手持）.找出改善的素材（2个就是异常）如果承认2个,就等于承认不进行改善.,“1个流的彻底与手等待的明确化!”,标准手持,标准手持,标准手持,标准手持,标准手持,入口,标 准 手 持,出口,标准作业要素3:标准手持(STANDARD IN-PROCESS STOCK),标准作业与省人化,标准作业的意义：,确立了标准作业才能使人员的作业变得可度量，据此才能确定应该使 用的必要人工数。,作业者遵守标准作业，就不容易产生作业内容遗忘和误操作，因此作 业的品质得到保证。,通过给作业者确立标准作业,现场的管理者可以对照其实际的作业,判 断作业者是否按照标准在

23、作业,因此标准作业是现场管理者的目视化 管理的道具.,标准作业与省人化,标准作业的3票-标准作业票,瓶颈工程,(三要素)作業順序,品質检查,安全注意,CL1-034,標 準 作 業 票,粗材,完成品,LS-023,LS-024,DR-085,DR-086,DR-060,秒,秒,個,標準手持,標準手持数,安全注意,品質,名,部課,所 属,工 場,作 成,班 長,職 長,人 員,名,品 名,作業内容,作成：年 月 日改訂：年 月 日,49”4,49”,：秒手作業秒,(三要素)节拍时间,(三要素)標準手持,标准作业与省人化,标准作业票的作成方法,标准作业与省人化,标准作业的3票-标准作业组合票,T.

24、T,取材料,安装起動,取出安装起動,取出安装起動,放置完成品,节拍时间,作成标准作业组合票的目的:将人的动作与机器的动作进行组合,确定由1个人担当多大的作业范围,如何确定作业的顺序.,机器时间,手作业时间,步行时间,安装起動,安装起動,安装起動,标准作业组合票的作成方法,标准作业与省人化,标准作业的3票-工程别能力表,作成工程别能力表的目的:设备的能力准确把握,并找出设备方面的瓶颈工程.,手作业时间,自动送时间,加工能力,瓶颈工程,标准作业与省人化,工程别能力表的作成方法,标准作业与省人化,3类标准作业,1人工,1人工,1人工,标准作业与省人化,时间观测时的要领和具体方法,决定时间“STEP

25、6”,张三,坐到椅子上,返回椅子,放下粉笔,写字,取粉笔,步行到黒板,从椅子上站起,要素作業時間,着眼点(段取時間),85,11,01PM 2:00,分解番号観測者,観測月日観測時間,時間観測用紙,在黒板上写字,要 素 作 業,時間,対象工程,“STEP 1,2”确定要素作业,时间測定“STEP 3”,决定时间“STEP 5”,将此回的时间全部照抄到右侧。,“倒箱等附带作业,算出“STEP 4”,“STEP 0”,标准作业与省人化,时间观测表的作成方法,标准作业与省人化,什么是1人工？,标准作业与省人化,TT=100,A作业者,B作业者,CT=80,CT=20,A作业者的必要人工=CT/TT=

26、80/100=0.8人工,B作业者的必要人工=CT/TT=20/100=0.2人工,在流水线生产的情况下，每个 作业者的实际作业时间(CT)与节拍时间（TT）的比值称为 必要人工数。当实际作业的时 间等于节拍时间时，必要人工 数=1，称为1人工。,1人工追求是精益生产方式中对 人的使用方面非常重要的一种 方法。通过1人工追求活动可以 节约人员使用，降低费用。,省人的具体方法山积表的使用,問題：作業不平衡人工使用存在余裕,标准作业与省人化,省人的具体方法山积表的使用,标准作业与省人化,山积表的作成方法,标准作业与省人化,山积表使用时的注意事项,1.正味人工(纯粹人工)=CT/TT2.附带作业:在

27、正常的标准作业以外,定期出现的非标准作业 如更换部品箱,1箱制品完成后进行外观或装箱前 检查等.3.含附带作业正味人工=(CT+附带作业时间)/TT4.作业偏差:CTMAX-CTMIN5.在进行人员作业内容调整前应首先找出作业偏差大的原因并 设法减小偏差6.实际上根据山积表进行人员作业调整前应首先作出作业要素 别串刺表7.分离小岛作业的去除和端数人工吸收-1人工追求,标准作业与省人化,省人化与少人化的区别,少人化的例:某生产线9月时每班生产量1,000台,作业者人数25人 整个10月每班生产量800台,作业者人数20人-人员减少5人,少人化,省人化的例:某生产线9月时每班生产量1,000台,作

28、业者人数25人 10月初时每班生产量800台,作业者人数20人 10月末时每班生产量800台,作业者人数18人-人员减少7人,省人化,标准作业与省人化,对动作的研究-动作经济原则,减少动作的数量消除寻找;考虑;调查;选择等动作消除取物中途改变方向;倒手等动作消除不好抓起,不好取放的动作同时使用两手消除手等待,保持等情况两手同时开始动作,以相反方向对称进行动作确定合适的动作顺序,使动作能够顺畅缩短动作的距离消除或减少步行消除弯腰站起这样的动作消除向左右;身后回转身体的动作缩短手腕移动的距离使动作变得舒适消除不合理(使人感到不舒服)的动作消除需要耗费较大力气的动作(利用惯性,重力,自然力等方法),

29、标准作业与省人化,STRIKE-ZONE,STRIKE-ZONE是棒球中的术语,意为“击球区”,就是发球者必须将球 发到击球者能够够得着的区域,超出这个区域将视为无效发球.在TPS的动作改善活动中,借指人手的最佳作业区域.,标准作业与省人化,U型布局,U型化布局不同于传统的直线型布局,在提高空间利用率;减少作业人员步行的浪费;品质信息的传递等方面具有显著的优点,是IE领域的革命性创举.U型化布局的优点:布局紧凑;占用空间小,节省现场面积.缩短作业者的步行距离,提高作业效率.当后工程发现异常时可以及时通知前工程采取措施,反应速度快.适合先进的后补充生产方式,在后工程摘下的生产指示看板可以立即传

30、送到前工程.,U型化布局的优点:,U型化布局改善的实例:,标准作业与省人化,着着化,自働搬出,自働搬送,下一个工件,着着化是日语的简写。在存在机器加工的工程，为了减少人的动作数量从而提高作业效率，对机器的动作稍加改善，将原先的作业过程的脱着 脱 着改变为 脱着 脱 着 简称：“着着化”,这是对人机作业中的自动送时间进行改善的例子。,标准作业与省人化,兔追式作业,有一些工程由于加工的工序多，导致整个工程的长度比较长，同时这个工程的 生产量又比较少的情况下，如何才能减少作业者的空步行，提高作业效率呢？从游乐园中的追兔游戏受到启发，将作业者以追兔式配置在生产线上，从而 减少了空步行的距离，提高作业效

31、率。,某生产线日生产量60台，需使用3名作业者，如采取传统的作业配置，将如下图所示：,50%的空步行,采取兔追式后,标准作业与省人化,纯粹果实供给(実供給）,纯粹果实供给是物流作业的一种方式.具体做法就是零件的供给者在 向组装作业者供给零件时，将零件的外包装（塑料袋，膜，纸等）全部去除，从而减少组装作业者的附带作业时间，提高作业者效率。,标准作业与省人化,候鸟作业,候鸟作业是为了实现1人工追求，充分吸收端数（零头）人工的一种 作业方法，候鸟作业对组业者的要求较高，作业者需具备多个工程 的作业技能。,A工程,D工程,B工程,C工程,T T=20分,CT=5分,8:00-10:00,10:00-1

32、2:00,13:00-15:00,15:00-17:00,T T=16分,CT=4分,T T=10分,CT=2.5分,T T=30分,CT=7.5分,0.25人工,0.25人工,0.25人工,0.25人工,标准作业与省人化,均衡化生产与快速换型,所谓JIT生产是指什么,必要的东西在必要的时刻只做必要的量,“均衡化（平准化）(種類与数量的平均化）是大前提！”,想要的东西在心情好的时候才要,生産管理部门的重要工作！,（不制作卖不出去的东西）,均衡化生产与快速换型,什么是平准化（均衡化）生产,工作的山与谷,一般来说,在生产现场如果物的流动方法产生偏差,就会发生由于偏差所带来的浪费.之所以这样说,是因

33、为现场的能力并不总是保持在平均值,而是存在与工作的峰值相符合的倾向.这是由于这个时代使然.现在日（或者以周;个月为单位也行）中的工作量如发生变化,就必须提前考虑并准备使现场的能力与峰值相对应的人员;机器;材料.可是,这样产生的与峰值相对应的能力,一旦工作量减少该怎么办呢?很多情况下为了不使它们闲下来而制造不需要的东西从而产生被称做最大的制造过多的浪费.,生产计划也要实行平准化,在TPS的术语中数量与种类的平均化被称做平准化.如前所述,这种平准化生产是排除浪费的大前提.为了实现平准化生产对计划实施平准化并确定下来是非常必要的.另外按照所说的平准化的含义,在最终工程一旦开始形成平准化,所谓的KAN

34、BAN方式也能够成立.在没有平准化的地方实行KANBAN方式必然会失败.,尽量堆积成大批量,尽量缩小批量,制造业最大的课题：贯彻平准化！,均衡化生产与快速换型,什么是平准化（均衡化）生产,将生产的产品（指能够卖得出去的那一部分）的种类与数量进行平均化。,量,時間,最小値,最大値,量,時間,）量的平均化,）種類的平均化,目的,消除人和设备的浪费降低在庫(零件、完成品）,通过制品组装工程的均衡化、顺次地使前工程也成为均衡化生产。,需要与峰值相符合的人员和设备,均衡化生产与快速换型,降低后工程（顾客）需求的偏差,销售出的量(取走的量),日期,需要与峰值相对应的人员和设备,与峰值相对应的制品在库与峰值

35、相对应的部品在库,产生很多的浪费和过度,由于担心先制作一些存起来,（需要精神安定剂！）,销售出的量,销售量的変化,利用KANBAN来传达,平准化是大前提,均衡化生产与快速换型,前提：日月、班生産、每班5分,車種,分,月産量,1个班的生産量,节 拍,必要的生産频度,前工程,后工程,平准化生産,团子生産,后工程,分,分,分,后工程,前工程,前工程,什么是平准化（均衡化）生产,均衡化生产与快速换型,在两个工程都会产生浪费,加工工程（A,B,C)与组装工程生産能力的峰值相符合的话必须设置3个以上的在库,組装工程（后工程）节拍：分,团子生産,分,分,在加工工程与組装工程之间、还需设置于批量引取相对应的在

36、庫。,均衡化生产与快速换型,平准化生产与混流,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,平准化的生产与平准化的引取使得完成品在库最少,工程的流水化,流水化作业,（完成品）,（加工前）,（完成品）,（完成品）,（完成品）,：物的流动,冲压成型,打孔,折弯,铆接,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,按計画以批量生産,秒個,効果：個流生産与批量生産相比,工程間的中间在库、完成品及移動(搬运)活动减少、LEADTIME（L/T)也变得更短。【例】：作業者50%减（活用機械运转中的手等待）在庫：75%减LE

37、ADTIME（L/T）：75%减,（完成品）,（加工前）,（加工前）,（加工前）,冲压成型,打孔,折弯,铆接,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,手作業：秒機械：秒,秒個,（加工前）,秒個,秒個,秒個,秒個,：作業順序,：作業者,個流生産,【凡例】,中间在庫,完成品,作业者,作业者,作业者,材 料,中间在庫,中间在庫,批量生产的制造方法,按照工程的流程流水化的方法,作业者,作业者,作业者,材 料,完成品,流水化作业,工程的流水化,关于机种切替改善,什么是机种切替时间,製品,切替停止時間,製品,調整時間,生产量,時間,由于切替造成的损失,小问题、調整,外切替時間（模具、量

38、规的清掃、整理）,外切替時間（模具、材料、条件表的準備、点検）,均衡化生产与快速换型,机器必须停下来才能进行切替的时间,切替作业后为了确保品質，对精度的确认及小问题的处理造成的机器停止时间,机器不停止也能够进行切替的作业时间,总的切替时间,调整时间,均衡化生产与快速换型,内切替时间,外切替时间,关于机种切替改善,关于机种切替改善,均衡化生产与快速换型,切替改善的核心原则：尽最大可能使内切替转化为外切替！,均衡化生产与快速换型,切替改善的步骤,内切替,調整,外切替,第步,第2步,第步,第步,改善後,将内切替作业与外切替作业分开,将内切替作业移动到外切替,缩短,缩短,缩短,前準備後整理,安装拆卸,

39、材料、模具、治工具、刀具標準類、量规的準備与後整理,模具、治工具、刀具切替的一触化、不使用治具、零件交换的廃止平行切替、動作改善与標準作業,一次就做好廃除设定的条件調整作業的外切替化切替時的小问题消除内切替作業的改善,準備完成品置場的指定外切替小问题的改善使用后模具，治工具、刀具類的整備与整備顺序 的標準化,均衡化生产与快速换型,切替改善的方法,一般的切替方法,均衡化生产与快速换型,切替改善的方法,回数,工程,段替,段替,段替,段替,段替,顺序切替,回数,工程,段替,段替,段替,段替,段替,条件,（）在各个工程都存在,标准手持,（）流动的品种较少,一齐切替,均衡化生产与快速换型,切替改善的经典

40、案例,工件,工件,加工治具的回转化,均衡化生产与快速换型,切替改善的经典案例,一触式切替,要切替的治具,只需拔掉两根连接线后，按压气动按钮,均衡化生产与快速换型,切替改善的经典案例,混流线体部品,無切替化,機種名,部品名,工程,A,C,D,E,C,D,E,A,B,利用看板箱的傻瓜治具,1,2,防止误品：利用看板来选择零件,为了缩短切替时间、将所有零件都放置在工位上,在看板箱中投入A看板则A机种的盖子打开,B,无切替化,看板方式的概要和实践,一般的制造方法,压入式方式,后补充生产的方法,后工程引取式,在工程的后面设置店（STORE）,計画,生産指示,引取指示,LEADTIME,LEADTIME,

41、后工程引取（拉动式）与压入式方式的不同,看板方式的概要和实践,一般生产方式的问题点,（1)需要予測（営業）,（2)生産計画（生産管理）,a.生产周期（leadtime)长，需要对长期的需求进行预测、精度差b.对现场没有信用、很多时候是预测（机会损失）C.容易发生过剩在库,a.以日为单位的多次的计划指示（提前进零件 的准备，对各个工程进行生产指示）,b.各工程的进度管理在库管理计划总是出现变更(不能传递准确的信息）,（3)生産現場（製造）,a.按照生产计划进行生产（不愿意停下来）(提前预备的在库、制作过多）,b.大批量生产（小批量生产会有损失）,c.制成品送到后工程,（4)倉庫（物流）,a.在库

42、管理、盘库称为必须的业务,b.使用的帐票増加,在库品、完成品、管理业务（人）的増加,缩短LEADTIME对需求的变动进行柔软的对应,后补充生产方式,看板方式的概要和实践,根据卖出的部分进行制造没有欠品很少的在庫,加工工程,顾客,組装工程,零件厂商,製品装货,订货,物与信息的流水化（LEADTIME短）后工程引取小批量生产,製品管理,店,店,平准化,根据后工程取走的部分进行制造（补充）,去买需要的零件,目的：消除制作过多的浪费，使成本下降。,顾客导向,部品,製品,针对变动立即很好的对应！,部品倉庫线体侧的店,【线体侧的店】,【部品倉庫的架子】,【看板指示】,【制品引取看板箱】,看板方式的概要和实

43、践,）实现后工程引取、后补充生产的道具,防止制造过多，搬运过多,生产指示、搬运指示的信息,）改善的道具（目视化管理的道具）,将問題显在化的道具减少看板在庫减少能够看到异常,检知工程进度的快慢,看板的作用,看板方式的概要和实践,财务及经营上的问题当然也很重要,但在库造成的损失却在此之上。这是因为生产方面的问题点不会浮出来而是隐藏在水面之下.,库存会掩盖多数的问题点,水量(库存量),水 面（库 存),水量(库存量),不良发生,零部件缺乏,机器故障,缴纳期迟误,石 子（问 题 点),如右图所示水量(在库量)较多时,很多东西被隐藏起来,问题点没有表面化.但是一旦在库减少诸如不良发生;设备故障;异常作业

44、;部品欠品;纳期延迟等本质上的问题都显在化了。这就是为什么问题点越多的工场与其成比例的在库量越多的缘故。现在,由于大家的改善结果,在库量减少了从而使各种问题点都暴露出来。这样做也许一时使得工场变得有些混乱,但最终一定会变得更好,因此全公司上下需一起努力.减少在库,实行以去除浪费;不定;过度为目的的根本改善,是提高企业效益最基本的出发点和志向。,异常作业,水面,水量增大、造成石子隐藏于水面,水量减少、造成石子露于水面,库存减少将使得很多问题表面化,看板方式的概要和实践,看板,引取看板,加工看板,工程间引取看板,工程内看板,信号看板,（搬运指示）,（生产指示）,（用于批量生产的情况）,看板的种类,

45、委外零件引取看板,看板方式的概要和实践,工程間引取看板,工 程 間 引 取 看板,代号（品种代号）,编号品名,発行数,容 器,収 容 数,前工程置場,後工程置場,委外零件引取看板,引取看板,看板方式的概要和实践,工程内看板（一品一种）,代号（品种代号）,工程名,加 工 看 板,発行数,後工程名,编号品名,加工数,容 器,完成品置場,信号看板（批量生产）,线体置場,编号 品名,完成品置場,材料置場,後 工 程 名,基准数,収容数,容 器,批量大小(加工数),加工看板,如想对KANBAN的基本理念与作用有所认识,进行导入准备非常必要.认识到KANBAN能够顺利且有较好效果运用的前提条件并为此做好充

46、足的准备是不可缺少的.,七个前提条件,1.流水化生产线,2.生产的小批量化,3.生产的平准化,5.生产的持续性,6.位置;场所的设定,7.包装形态;容器的设定,流水化有乱流与清流之分,建立流水化是指要建立井然有序的清流;建立能够进行标准作业的流动,由此才能形成使生产按照节拍反复进行的流动过程.不能让生产的流动（工程;物;情报）停止下来!,去除制造过多浪费的主要对策就是缩短切替时间.批量生产会产生制造过多的结果.如果不彻底打破和改革针对切替的先入为主的观念,就不能实现1个流.缩短切替时间是关键之处!（实行个流）,平准化生产是一种成本更低的制造方法.因为它没有种类与数量的偏差问题,即使接受的加工量

47、很少也能达成从而使工场全体保持最高的效率.特别是最终工程的平准化很重要,生产管理部门作为顾客应当实行平准化.,因为后工程的引取情报就是对前工程的生产指示,为了达成生产的平准化,必须缩短搬运的循环时间,实行多回引取(超多回引取).将搬运视为构成流水化的一环来考虑是关键之处!（水蜘蛛与超多回引取）,KANBAN应在自工程内和前后工程间不断进行运用,由此生产也必须不断进行.每天持续进行生产是KANBAN得以运用的基础.如果没有持续性KANBAN就不能循环!,所谓位置;场所（住址）就是指物的住所.必须确定放置物的场所的住址,并实行定位置;定数量.以较少的数字(情报)就能使无论是谁都能明白正确场所的所在

48、是非常重要的.KANBAN上如果标明必要的位置无论是谁都能去取!（三定化）,为了放置和搬运物必须有一定的包装形态和容器.个容器1个序列号,既能确保品质也能使取放工作变得更容易,收容数也会简单明了,特别是使用小容器来放置和搬运物是很重要的一点.自工程;后工程及将其连接起来的搬运之间是互相信赖的关系!,4.搬运循环的缩短和 均一化,看板方式的概要和实践,KANBAN是使现场的管理变得有效率的重要道具.但是如果运用不当可能会成为阻碍目的达成的凶器.使KANBAN得到正确活用的最重要一点就是:必须绝对遵守确定的规则.,八个基本规则,1.每个单位容器（箱）上都必须有一枚KANBAN.(虽然简单但却是最重

49、要的规则),2.KANBAN是在最初的一个使用时取下,并放入规定的邮箱.(此项作业需定时进行),3.KANBAN应由后工程向前工程去取出.(与传统的供给方法不同,它是后工程引取方式),4.按照后工程取下的KANBAN的順序进行生产.(必须向前工程传递正确的情报),5.只生产被取下的KANBAN所对应的量.(实际上这是一个不间断的循环),6.当产生欠品时,职(班)长应亲自把KANBAN和产品一同送往后工程.(注意红色邮箱),7.KANBAN应当由使用部门制作;管理.(管理的重点是削减在制品的数量),8.应当把KANBAN当做金钱一样重要来使用.(使用较少的金钱进行有效率的运营),特别规则:不良品

50、绝対不能送给后工程!（因为后工程是顾客）,看板方式的概要和实践,看板方式的概要和实践,基板实装,組装,完成品店,零件店,完成品店,搬运分/回多回引取,平准化看板箱,組装,搬运,基板加工,看板在工程间的具体使用方法,【搬运到卡车上】,【货物集中作業】,【从制品店取货的作业】,【线体侧的店】,【指示线体生产】,引取看板,加工看板,顾客,看板印刷,【取货出货】,看板方式的概要和实践,【平准化看板箱】,看板方式的概要和实践,【加工看板箱】,【线体侧店】,加工看板,【检查工程】,【組装工程】,【組装工程】後工程引物造（後補充生産）,【组装工程】,看板方式的概要和实践,【摘下看板】,【线体侧零件架子】,【