精益物流改善提升生产效率.ppt

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1、减少物流损失 提升生产效率,物流部姚贤涛2009-8-19,物流运作与工时损失概述1）物流运作过程概述2）BWS和CWS物流改善方向,目 录,公司物流工时损失原因分析1）缺料原因数据分析2）原因分类及解决措施介绍,显性原因解决介绍1）解决步骤2）专项案例,隐性原因解决介绍1）解决步骤2）专项案例,物流运作基本策略,SCM要素,SCM关键点,管理指标,何时、何地、需要多少量？（需求与预测）,需求Demand,物料Material,产能Capacity,供应链的资源经营能力-人-设备,物料-半成品-成品的库存水平,物料流与信息流的同步化,物流瓶颈管理,物流速度与批量,生产率（营收增加）,库存（库存

2、最小化）,成本（成本最小化）,N+3月生产计划,N+2日生产计划,即时生产计划,生产线信息,内环供应商,外环供应商,供应商中转库,日供货备料准备,通用件,专用件,看板拉动送料,序列供货,物料暂存区,窗口时间控制,物料线边补给,紧急物料需求,供应商职责,物流职责,物流信息支持,物流运作基本流程,供应商供应,收货,仓储,分拣,投料,BWS和CWS物流相关内容,物流过程BWS和CWS内容,物流运作过程,显性损失CWS,隐性损失BWS,多余动作,紧急补料,错投、漏投,BOM错误,供应商缺料,零件质量,物流策略,物流系统,物流包装,物流过程BWS和CWS改善方向,物流运作过程,显性损失CWS,隐性损失B

3、WS,优化物料操控流程,建立紧急补料流程,缩短紧急响应时间,物流工序平衡,工作站布置,物流包装,提高操控效率,PFEP规划,提升BTS,降低DTD,公司物流工时损失原因分析,工时损失数据分析：物料工时损失占总工时损失20%-40%。,单位：分钟,单位：%,公司物流工时损失原因分析,物料工时损失显性原因分析,改善措施：1、提升分拣与投料质量2、建立紧急响应流程3、提升BOM准确率4、提升BTS与降低DTD。,公司物流工时损失原因分析,物料工时损失隐性原因分析,改善措施：1、工艺布局优化2、物料操控策略改善3、工作站布置改善4、物流信息系统改善5、包装容器改善,显性原因解决介绍解决步骤,过程绩效指

4、标的设定、采集与分析,跨部门功能小组平台搭建,跨部门功能小组平台搭建,失效纠正、改善与实施,结果通报,显性原因解决介绍专项案例,全顺厂减少物料损失案例,强调小组平台解决跨模块问题的能力，突出响应及时，改善得力，跨区域运作,问题分析,突破口,自 下 而 上 的 改 进,物料,信息,物料,缺料提前报警（负责人：生产主管）暂存区（负责人：肖俊）仓库（负责人：汤晨辉）供应链,物料,每天对提前下线车进行跟踪和报警（负责人：胡瑜）供应链,物料支持,信息,信息,每天9：30题做出缺件清单 每天10：30 SCM回馈缺料原因 SCM对每天的缺料问题进行分析，并做出周趋势以及月趋势,二返凭领料单在仓库领料 超时

5、车时事反馈（负责人：徐超）,补救性措施1-物流流程优化,填补物料缺口，防止滚动缺料找出缺料原因，督促相关责任单位整改保证按时交车,三角区缺料,线边找料补装,线边缺料,补救性措施2-三角区缺料控制,紧缺物料走紧急流程，保证生产通过提前报警及加强巡线保证后续物料对每天缺料原因进行确认和分析建立总装下线缺料影响FTT数据库对FTT缺料原因进行分类，建立周分析报表及月度分析报表对每月前几项问题进行重点关注，督促相关责任单位整改,补救性措施3-总装缺料控制,涂装每天超时车跟踪及报警、涂装上线转间情况记录 焊装平台库存车跟踪,预防性措施-保证BTS及DTD,隐性原因解决介绍解决步骤,物流策略定义和物流运作

6、规划,新品开发项目物流规划,跨部门功能小组平台搭建,量产车型的物流优化,运作绩效展示,隐性原因解决介绍专项案例1,合资总装拉动式供料改善案例,直接工人非必要工时降低善,公司产能提升与新品投产，JV总装线边的物流运作面临极大挑战。,2008.10,2009.4,背 景,T内饰线91米，18个工位，节拍4.26分钟/台，56个操作工（平均3.1人/工位），线边物料约4.3小时存量（折合50台套）。N内饰线82米，26个工位，节拍3.5分钟/台，共93个操作工（平均3.5人/工位），线边物料约3.3小时存量（折合45台套）。,T内饰线,N内饰线,物流面临的困难,Updated on 19/03/09

7、,生产线上的操作者,每个零件有两箱在线边,从该工位上收集空箱，,送回空箱,读取物料标签,分拣工根据物料标签从暂存区中取出新的物料,投料工投料上线，取回已使用完的空箱,物料看板拉动 Two bin适合中小件物料,物料呼叫拉动模式湾省适合大件且线边每个品种有场地的物料,KIT拉动模式生产线车型多，中小体积零件，物料品种多且线边场地紧张,SMART排序拉动 适合大件且线边无每个品种场地的物料,拉动式物料操控策略,PBS扫描点,供应商,（4）供应商看板拉动：115个零件,呼叫按灯,A,A-03,B,B,B,B,D,D,(3)呼叫拉动：826个零件,(1)供应商外排序：64个零件,(2)物流内排序：21

8、5个零件,呼叫灯箱,看板箱,(5)物流内部看板拉动：0个零件,供应商按计划交付,JV总装现有8968个零件，已有的物料拉动方式有：序列、呼叫、看板，KIT（2009年6月新增），拉动率15.3%。其他84.7%零件以日投料单按轮次投料。,(6)KIT拉动：152个零件,物料操控策略现状,KIT小车单台套供料,Updated on 19/03/09,分拣工按KIT料单分拣,KIT料单夹在小车上,牵引车5台套配送,KIT小车挂上线边车身吊具,KIT小车与吊具随行，装配工就近取料,Kitting IAA 运作介绍,拉动式改善措施N/T内饰线,T内饰线拉动式改善后，能满足N350运作需求。N内饰线拉动

9、式改善后，能满足N800运作需求。新发动机分装线拉动式改善后，能满足N/T共线及新品投产运作需求。,T内饰线,N内饰线,新发动机分装线,N/T内饰线及发动机分装线未来KIT运作规划,拉动式供料改善目标,PBS扫描点,供应商,(4)供应商看板拉动：130个零件,呼叫按灯,A,A-03,B,B,B,B,D,D,(3)呼叫拉动：1399个零件,(1)供应商外排序：155个零件,(2)物流内排序：241个零件,呼叫灯箱,看板箱,(5)物流内部看板拉动：1279个零件,供应商按计划交付,(6)KIT拉动：1317个零件,共计8968个零件，ILVS零件396个，Two bin零件1279个，呼叫零件13

10、99个，KIT零件1317个拉动率49%，其他51%零件以日投料单按轮次投料。,拉动式改善效果,运行轨道,KIT小车快速连接与轨道装置,挂钩通过水平移动快速实现,通过脚踩方便实现拖挂,拉动式改善效果,改善前T内饰线北侧,改善后T内饰线北侧,采用KIT与TWO供料方式，取消线边原有料架,线边摆放较多料架,拉动式改善效果,改善前主线束按轮次投料,改善后主线束序列投料,物料按装车顺序摆放投料,物料集中摆放投料,1,2,7,4,5,6,3,10,9,8,12,11,15,14,13,16,18,17,改善前标小件按计划投料,改善后标小件TWO供料,标小件料架集中布置,标小件料架分散布置,拉动式改善效果

11、,拉动式改善效果,隐性原因解决介绍专项案例2,N800焊装线平面布置案例,物流布置的优化，降低生产线工人和物流投料工时,1、N800先后开发窄体、中体、宽体，共七种车型：2、N800窄/中/宽，3班年产量：80000（台/年）单班：111台/班 节拍：198秒/台（按“3班，年时基数245天，每班工作时间405分钟，开动率90%”计算）,背 景制造策略,背 景可利用场地,建立物流工作平台,关键参数与平面布置规划,包装规划,物流部：张慧敏、白莉萍车身厂：张文权、黄斌、刘芳、赵晓翠冲压厂：陈明、聂磊、高朋红、高盛云冲压工艺：李海全,物流部：汪培育制造部：曾晓斌车身厂：徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠冲压厂：

12、聂磊、高朋红,线边规划,车身厂：刘芳、黄斌、徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠冲压厂：聂磊、高盛云、高朋红物流部：周媛、熊建琴,仓储规划,物流部：周媛、熊建琴冲压厂：高盛云、高朋红,组长：刘奕清,支持人物流部：姚贤涛制造部：马坚车身厂：万勇前冲压厂:占立新,信息系统规划,车身厂：黄斌、李峻冲压厂：聂磊、高朋红,总图规划的原则 在满足生产节拍和工艺要求的前提下：1）物料移动距离最短，物料转运次数最少，物流路线交叉最少。2）线边产品架数量最优，物料线边占用场地最少。3）工艺夹具最少、主线工位最少，投资成本最优。规划假设前提 1）依据工艺提供的工艺路线清单建立PFEP主文档。2）依据N800零件三维图及零件尺寸

13、估算N800零件料架尺寸。3）依据工艺结构树及工艺路线，按单班27000台/年，198秒/台计算物流流量。,工艺平面布置图实施原则,工艺平面布置图实施步骤,步骤一：编制物流规划实施计划,步骤二：按工艺流程完成N800焊装线初步布置,步骤三：物流PFEP关键参数规划,步骤四：内部物流流量分析,步骤五：焊装工艺优化,步骤六：依据物流及工艺输入，完成N800焊装线平面图调整优化,步骤七：依据JPS评审及焊装线施工要求，完成N800焊装线平面图细化,第一步：制定N800车身线物流工作计划,工艺平面布置图实施步骤,第二步:依据工艺流程完成N800焊装线初步布置图,工艺平面布置图实施步骤,焊接主生产线,第

14、三步：零件关键参数规划零件图号、零件名称、单台定额、ABC分类、冲压仓储包装形式、冲压仓储包装容量、线边包装形式、线边包装容量、线边包装尺寸、线边包装最高存量、冲压是否二次分拣、请料方式、运输车辆、车辆通道尺寸需求（提交给工艺的物流输入：线边料架数量、线边料架尺寸、线边通道宽度）,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析按主线物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析按主线物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析按主线

15、物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）,工艺平面布置图实施步骤,第五步：工艺与物流输入互动,工艺平面布置图实施步骤,第六步：工艺夹具优化方案,工艺布局总体方案如下：1、侧围线：共设置4个工位，之间采用往复线输送方式。下线采用人工抬的方式，利用总成产品架转运至主车线两侧。2、地板线：共设置7个工位，之间采用吊具转运方式。各夹具均设置顶升机构，工位之间利用吊具设置缓冲区。吊具输送系统暂考虑为全自动控制方式。3、主车线：.共设置10个工位，之间采用往复线输送方式；.四台机器人分布在主线的二个工位上；.主线各工位节距按照4m设置。4、调整线：.共设置10个有效工位

16、，之间采用板链输送方式。.调整线各工位节距按照3.5m设置。5、凸焊部分：.A类件凸焊按照离部件总成就近原则布置，若A类件单件凸焊螺母/螺栓规格在两种以上的，其凸焊在凸焊小件区完成。.其余自制件凸焊在凸焊小件区完成。6、中冲区域采用吊点桁架方式；,工位数由原先的12个调整到10个,工位数由原先的8个调整到10个,工艺平面布置图实施步骤,第七步：调整后焊接工艺平面布置图（总体布置）,左侧围 总成区,前地板前 段总成区,后围 总成区,前围总成区,前地板分总成区,后地板总成区,右侧围总成区,顶盖 总成区,右车门暂存区,侧围内板后段 分总成区,左侧围暂存区,后围 总成区,顶盖 总成区,左车门 暂存区,

17、前围护板 总成区,装挂件 总成区,检具 存放区,侧围内板后段 分总成区,前地板后横梁总成,凸焊区,打分区返修区,顶盖横梁 总成,焊接主生产线,后地板分总成,前地板分总成,工艺平面布置图实施步骤,北,新增,将物流1号门与3号门，改造成与物流路线正对的方向；取消物流4号门；增加物流5号门。,物流2号门,物流1号门,物流3号门,物流5号门,改造成与物流路线正对的方向,改造成与物流路线正对的方向,物流4号门,关闭,不变,第八步：焊接工艺平面布置图（物流路线及物流门优化）,工艺平面布置图实施步骤,物流入口,物流入口,北,4米,4.2米,4.5米,2米,4.2米,3.2米,与N900共用通道，因产房立柱限

18、制，通道宽度已定。但冲压在配送时可借用厂房立柱1200的距离，铲车作业空间为4.4米。,3.5米,3.5米,4米,物流主通道,调整前,调整后,将物流主通道由原来的3.5米调整到4米。,工艺平面布置图实施步骤,第九步：焊接工艺平面布置图（物流通道调整）,隐性原因解决介绍专项案例3,物流信息系统改善案例,内/外排序物料案例说明物流信息系统改善,随着N350的量产，T线混线生产程度将加深，线边面积压力将进一步增大。,T线座椅现状如下：,排序可行性分析：A 与总装车程：8分钟 B 提前期足：信息提前量70台以上（积放链库存满足27台以上时）C 供应商实施成本低：产品架通用产性较好，无需大的改动,背 景

19、,供应商处排序,运送至JMC,涂装PBS点扫描,SMART系统数据处理,供应商网站发布序列信息,供应商打印排序料单,运作流程规划,改善绩效,改善绩效,隐性原因解决介绍专项案例4,零件包装改善案例,说明工时改善及人机工程改善，突出包装评审小组活动,物流部包装改善-五步法,物流部包装改善-五步法,物流部包装改善-五步法,物流部包装改善-五步法,物流部包装改善-五步法,物流部包装改善-效果,平均日分拣时间节省75Min,库容节约58m2,车身焊装包装改善-背景,通过对现场产品架的省力化项目的排查，排查到前地板工位存在多次二次搬运。针对此工位的每个物料的物料来源和工艺流程进行分析，得知：,左/右前门框

20、下内板总成的工艺流程：冲压-凸焊-本工位,左前门框下内板总成,右前门框下内板总成,手制动拉杆支架总成的工艺流程：冲压-凸焊-小件-本工位,凸焊工位,冲压投料,通用小推车转运,小件工位,前地板工位,通用小推车转运,二次搬运,改善前操作流程,车身焊装包装改善-改善思路,减少二次搬运,设计专用产品车,三种零件，每种设计一个专用架？,专用产品车不可行：1、前地板工位线边面积不容许。2、凸焊区专用架存放过多，不利于容器转运。,设计组合产品车,左前门框下内板总成,右前门框下内板总成,手制动拉杆支架总成,车身焊装包装改善-收益,结束语,强调在统一策略指导下进行物流规划，并根据过程绩效数据进行持续优化,后持续改善方向,按统一的物流运作策略进行物流规划,统一物流运作策略建立物流规划流程,减少紧急请料减少停线损失,消除多余的动作减少多余的等待,物流操控流程优化物流操控质量提升,物流系统改善,物流操控改善,重要度,紧急度,重点转移至建立统一的物流系统规划策略,持续改善物流运作过程避免物流工时损失,后持续改善方向,根据过程绩效数据进行持续改进，提升生产效率,