精益概论及管理工具的应用-张毅老师.ppt

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1、精益生产概论及管理工具的应用,嘉兴市经贸委浙江思创理德物联科技有限公司浙江理德企业管理咨询有限公司精益管理学院张 毅 老 师,精益强身系列课程,张毅老师简介,实战派精益管理和团队训练专家，嘉兴市“精细化管理示范企业”认定标准的起草人，评审专家组组长思创理德物联科技公司、理德咨询公司执行总经理精益管理学院名誉院长、首席培训师、MBA浙江大学管理学院EPD中心副主任“千店万人”培训工程的发起者和主讲老师浙江省经信委“精益强身”工程核心主讲老师浙江大学、清华大学总裁班客座教授已累计培训近千家知名企事业单位的六万名学员,主要授课及研究方向：精益运营、职业化素养与领导力、企业大学构建、人力资源战略、商业

2、模式与创新等,Contents,中国制造业可持续发展的危机挑战,1,生产主管的不同类型和角色认知,2,有效实施精益生产管理改善案例,3,精益生产的演变发展及其运用,4,第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战,治理机制基础管理规模差距效率差距管理差距素养差距软实力差距。,1.1、中国制造业可持续发展为何艰难？,1.2、中国制造业变革的抓手,1.3、制造业危机一：系统管理缺失,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存

3、堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金

4、矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,1.3、制造业危机二：中层管理缺位,中层干部是怎么来的？,1.4、从组织架构看企业的可持续发展,中层干部团队,传统的方法销售价格=成本+利润,1.5、从成本角度看制造业的可持续发展,现金为王！,精细化管理时代已经到来！,1.6、从PQCDSM六大指标看制造业的可持续发展,1.7、中国制造业发展的唯一道路精细化管理,原点管理,第二单元、生产主管的不同类型和角色认知,随意粗放不严谨表里不一难团结急功近利心浮躁契约精神是浮云,2.1、生产管理者普遍缺乏正确的角色认知和管理技能,2.2、生产主管的类型、职能和素质要求,生产技术型主管,其他四种类型的生产主

5、管,得过且过型,劳动模范型,盲目执行型,江湖义气型,为何生产管理搞不好？,不知道应该做些什么不知道该如何做找不到更好的方法认为自己无法克服现有困难习惯了现有的做法生产管理机制出现问题生产主管监督、检查的不严格,2.3、制造业干部的管理职责,生产管理作业管理质量管理成本核算材料管理设备保养环境管理异常处理,运营管理编制计划分解目标落实跟踪过程修订情况反馈上情下达水平沟通,充分发挥“人与技术充分结合”的作用，降低成本，改善质量，缩短生产周期,2.4、中层干部管理水平高对企业的作用,18,虽有压力，但仍保持积极的态度将自己知道的知识，肯花时间传授给下级说到做到，不失信学习合理而一贯的权限关系懂得权限

6、委任以身作则为和员工交流与沟通而努力会调动下属工作积极性,2.5、中层干部管理水平低对企业的影响,19,遇到困难就退却，意志消沉只会给下属下达很多指示，而不会做管理对下属的要求无动于衷对学习基本的管理技巧和知识漠不关心陶醉于自身的权利，武断专制管理感情用事，班组氛围涣散,党委书记、董事局主席、首席执行官文革 中属 老三届接父亲班当了工人历任：班组长、车间主任、厂长、公司副经理84年临危受命，卓越经营26载与员工共同缔造白色家电王国,案例：海尔集团首席执行官张瑞敏,管理的目的在于让每一个员工和主管都发挥出最大的潜能 张瑞敏,第三单元、精益生产的演变发展及其运用,通过消除企业所有环节的不增值活动，

7、杜绝浪费，采用无间断的作业，以达到降本增效、缩短生产周期和改善质量目的的生产方式,3.1、丰田生产方式与精益生产的演变与发展史,数量大品种少技能要求单一,拉式生产按需定制,3.2、精益生产的两大支柱和推行工具,3.3、制造业特点及生产管理关注点的分析,3.4、精益生产推行工具：消除八大浪费,消除八大浪费（1）,过量生产的浪费：最大的浪费误区：不被现场管理者重视甚至会得到表扬,最常见的浪费：等待视频案例,消除八大浪费（2）,加工本身的浪费,运输的浪费,现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问论证,消除八大浪费（3）,万恶之源：过量库存的浪费大量库存掩盖了各种问题在库数量是衡量企

8、业经营力的标尺,过量的库存掩盖了问题实质,消除八大浪费（4）,最没有价值的工作：动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的,最无效的工作：制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工=浪费（视频）,“浪费发现基于意识的改变.没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。,3现原则 到现场，看现物，掌握现象。,浪费的发现,去现场,看现物,掌握现象,第八大浪费=管理的浪费,3.5、精益生产推行工具：5S,整理：要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，保养设备清洁：洁净环境，贯彻到底修养：形成制度，养成习惯,3.6、精益生产推行工具：现场管理与改善,现场管理的不同境

9、界,现场管理七大要素,完成生产任务、增加利润、培育人才,现场管理常用的工具：标准化与目视管理,工具一、标准化,什么是标准化,依据某种达成共识的程序来运作，这些程序清晰地写下来就成为标准，不断执行这些标准并将其完善，称之“标准化”班组长如何推行标准化作业？现场教授指导、跟踪确认效果宣传展示：SOP（作业员的指导书、检验员的工作依据）不断修订、改善作业标准,标准化作业三要素,节拍时间：生产一个产品的时间，Takt Time作业顺序标准在制品存量(维持生产线运转的最小在制量)案例：某工厂每天每班净操作时间为8小时，上下午各休息10分钟；同时各做两次清扫，每次时间为一分钟，该班目前每月上班20天，若客

10、户的订单数量为9600件/月，请问：该班的生产节拍是多少？,生产线上到底需要多少工人？,工具二、目视管理,何为目视管理,通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理视听管理,目视化,目视管理,目视管理活动的效果及其项目,改善工作环境 规划责任区：使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，充满看板、标示（）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分（）区域线标示（A）黄线 安全道不可有物品逸出线外（B）白线 物品放置区物品不可乱放，且在白线区堆放整齐（C）红线 禁

11、放区消防器材或配电盘前之红线区，不放任何物品（）消防器材的喷色与标示（）标示清楚（A）现物与放置区之标示必须一致（B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚（）移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等（）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/绿色与美化,目视管理活动的效果及其项目,（）物品的对策机械设备的喷色（以利于查漏及修理）回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示 操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示高压危险标示管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示 高温危险标示或贴以热标示 溶剂、试药的分色标示吊车的方向标示,提高安全管理的措施,目视管理活动的效果及其项目,

12、提高品质管理的水准（）品质规格的标示（）检查基准的重点标准（）品质管制图表的色别标示（）生产进行状况的品质标示（）不良品原因别的颜色标示（）限度样本（）仪器、测定器的校正标示,提高TPM的水准（）润滑管理的标示（）工程进度管理的看板（）油面、水面计上下限标示（）仪表的上下限记号的标示（）机械点检、加油部位一览表及照片（）模范设备标志（）活动报告的照片集,目视管理工具的种类,标志物：看板、标签、卡片、传票收容物：箱、桶、盒、推车形迹：图形、文字标志：颜色、胶带,效率损失,上 班 时 间,负 荷 时 间,有效运转时间（价值稼动时间）,实质运转时间（净稼动时间）,运 转 时 间（稼动时间）,第四单元

13、：有效实施现场管理改善案例,4.1、生产效率的七大损失,第四单元：有效实施现场管理改善案例,现场改善的方法举例：布局改善法、产线平衡法,改进前 Before Improvement,4.2、案例一：某工厂的操纵箱装配和包装,改进前 Before Improvement,1,1,Cable store,2,2,2,暂存store,3,暂存store,Cable store,面板存放Faceplace store,壳体存放Box housing store,零件存放 Part store,零件存放 Parts store,通道,A,C,D,E,F,B,一件流OPF,改进前 Before Impro

14、vement,改进后 After Improvement,移动路线节约：场地面积节约：循环时间节约：,改善结果 results,地点：某外销设备制造公司背景：公司生产的设备在老板的销售策略指导下，终于打开了国际市场，可是接着公司面临的客户的验厂，而现有的生产方式是怎样的呢？走进厂房，流水线边上有些员工坐着聊天，有些员工不在岗位上，有些在洗手间边上吸烟，只有一两个人在埋头苦干。通道边上都堆放着物料，有半成品，也有成品等待调试，特别是由于物料都在靠近窗户的一边的一长条的货架上，所以，有许多员工走来走去到货架上去拿物料或者部件。车间主任说：一天加班最多只能完成30台机器，如果要增加产量，就要增加车间

15、,工人和流水线。看完现场布局后，你觉得问题出在哪里？,4.3、案例三：改善案例深度分析,开始,车间调整前的现场布局,组装区,调试区,检验区,打包下线,大门,零部件加工区域,从生产效率来看：人员投入与产出正常吗？,27名员工，日产30台！人均只有1.1台/天的产量！如何在不增加人、设备、车间的前提下提升产能？,互动：小组研讨,工作任务分配的不科学，造成投入的人员数量与产出不平衡！导致生产现场出现暂时的等待，从而增加物料的搬运、堆积和二次加工的时间。,如何解决上述问题？,问题的发现,以1天8小时计算，27位员工，每道工序500秒工时，车间总产量达55台/天，人均达2台/天,产量提升83%,未增加一名员工,改善效果测算对比,尾声：顶尖的精益生产管理来自于严谨的作风,对待任何问题秉持“三不放过”的精神,精益之旅，终身之旅,Thank You!,