竞争对手调研分析中远房地产SWOT分析.ppt

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1、竞争对手调研分析 中远房地产SWOT分析,中远房地产管理咨询项目,重要说明,本文件为中远房地产管理咨询项目行业分析报告的补充说明文件，主要目的是说明中远房地产现阶段在北京市房地产开发市场所处的竞争地位，并尽可能的分析预见未来面临的竞争格局。本文件由远卓管理顾问以行业资料调研、行业专家及外部竞争对手访谈中所获取的信息、资料为基础作出分析判断。资料、数据收集过程中可能存在统计时间、统计口径等差异，顾问组结合访谈及经验判断进行了初步修正。此外有一些数据在相关数据报道及访谈过程中获取为一定范围区间，项目组取中间值进行比较分析。,对选取竞争对手及比较指标的解释,竞争对手选取原则：北京老牌国营房地产开发公

2、司城建开发总、天鸿集团；房地产开发集团及其北京地区开发公司万科、中海、珠江；房地产国内主板上市公司万科、金地；北京新兴民营房地产开发公司万通、红石（中鸿天）；深圳、广州等南方北上进京的房地产开发公司金地、珠江；必须在北京已有较大开发量或准备大举进入（潜在竞争对手）北京房地产开发市场；香港房地产开发商进京开发竞争行为单独分析长江集团、新世界、新鸿基；对比分析指标、内容选取：根据房地产企业开发经营特点，选取总资产规模、净资产规模、资产负债率、年销售收入、净资产收益率、历史开发量、土地（项目）储备等七项量化数据指标；战略取向、组织结构、部分公司的薪酬体系分析比较；选取竞争对手简要介绍、典型项目介绍作

3、为附件供参考。,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,总资产规模比较2001年底数据,总资产规模（亿元）,说明：房地产开发业务的特点决定房地产公司的总资产会受开发项目影响的产生较大波动。该指标选取的标杆企业主要为在京有大量开发业务的集团公司，以反映中远竞争地位。,中远房地产从目前总资产规模看仍属于房地产开发企业中等规模。与老牌国有房地产开发建筑公司而言资产规模上有较大差距，但与新兴房地产开发企业而言，资产规模上有一定

4、竞争优势。*红石数据难以获取，以访谈中获取数值估计。中国海外中国建筑工程总公司下属；城市开发总原北京城建总公司；天鸿集团隶属北京城乡建设委员会；华润置地起源于北京西城区政府；,净资产规模比较2001年底,净资产规模（亿元）,说明：房地产开发企业的净资产规模反映了公司自有资金规模，一定程度上确定了房地产开发的规模和抗风险能力。该指标选取的标杆企业主要为北京房地产开发公司的规模，以反映中远房地产在京竞争地位。,中远房地产从目前净资产规模看属于北京房地产开发企业中等规模。中国海外地产开发主要集中于海外，近年逐渐调整经营重心在广州、上海、北京、成都设立分公司。北京注册时间较晚，目前开发3个楼盘。红石数

5、据难以获取，以访谈中获取数值估计。,资产负债率比较,资产负债率（）,说明：房地产开发企业一般均运用较好的借贷资金杠杆进行房地产开发。该指标选取的标杆企业主要为北京房地产开发公司的规模。,中远房地产2001年底对比一些优秀中大型房地产开发企业资产负债率较高，需要注意。可考虑调整方式：1、进一步注资；2、调整一些存量资产质量；3、经过长期经营改善。房地产全行业资产负债率平均值为79.7，优秀值47.8。,历史开发规模比较截至2001年底,历史开发量（万平米）,说明：历史开发规模一定意义上可以代表开发公司的开发经验，内部项目管理的程度，也能反映出其房地产开发品牌价值；该指标选取的标杆企业主要为在京有

6、大量开发业务的集团公司。,中远房地产从历史开发量上属于新兴的房地产开发公司。与其他北京房地产开发公司而言历史开发规模上有较大差距。,年销售收入比较以2000、2001年平均计算,年销售规模（亿元）,说明：2000、2001是北京市房地产销售增长较快的年份，也是外地房地产公司涌入的期间。该指标选取的标杆企业主要为房地产开发公司在北京的销售业绩，2年平均可以较好反映其投入资源，业绩表现。,中远房地产从年销售额看面对的是竞争最激烈的第二梯队。万科集团及金地集团以集团收入列示（斜线柱），北京万科作为进入很早进入北京的房地产开发公司其销售业绩并不算理想。金地集团初步进入北京，但目前实力仍然不足。珠江地产

7、立足广州，与合生创展联手，并将北京市场作为下一步重点市场，值得关注。,净资产收益率比较收益以00、01两年平均计算,净资产收益率（）,说明：净资产收益率受到公司利用借贷资金杠杆的能力，其表现有较大差异，对红石（中鸿天）访谈中了解到其净资产收益率超过20；该指标选取的标杆企业主要为北京房地产开发公司。,中远房地产以近两年收益平均与增资前（3.75亿）净资产计算，收益水平适中。公司2001年底增资扩股后，收益被摊薄，经营压力较大。万通15属于访谈得到的结论，而且万通2001年同时有多个楼盘进入销售期，收入、利润状况较突出。城市开发、天鸿集团由于开发一些政府项目影响以及净资产规模较大、质量不高，收益

8、率较低。万科、金地作为上市公司收益率可代表行业较领先水平。,土地储备比较分析截至2001年底,土地储备（万平米）,说明：土地作为稀缺资源对房地产开发商意义重大。土地储备反映了一些大型房地产开发公司的长期开发思路，也反映出其开发实力；该指标选取的标杆企业包括万科、中海外等大型集团公司土地储备（以斜线柱表示），也比较了8家房地产开发商在北京的土地储备状况。,中远房地产按照目前项目储备计算有一定的土地储备，但相对大型房地产开发商，储备规模偏小。城市开发、天鸿集团、华润（北京）置地有历史政府批地因素的影响；万科集团、金地集团、中国海外其土地储备为集团整体。包含其北京分支机构的北京土地储备量。其余房地产

9、开发公司主要为在北京的土地储备。红石目前仍坚持项目式运作，依靠公司高层个人能力的发展模式，公司以土地可以获取为假设，操作上以项目驱动。,典型竞争对手均具有较明确的市场定位和客户群，部分房地产公司进一步明确定位，部分房地产公司采取客户/产品多层次组合发展,高端,中端,低端,万通,万科,项目公司,各类企业的市场定位比较,城市开发、天鸿、华润依靠强大的政府背景及土地储备，在产品定位上灵活选择；万科：具有稳定收入，对生活品质有一定要求的中等收入阶层；中海（北京）、珠海地产、金地依据其强有力的开发经验、开发品质，锁定中高端市场；华润置地将调整其目前庞杂的产品线，锁定中端市场；万通：事业有一定成就，具有稳

10、定的高收入，注重家庭生活和居住环境的富裕人群；红石：中国正在迅速成长的5的最富裕人群，最求时尚和前卫的生活方式；其他北京房地产小型项目公司，以地域特点有针对性的选择客户群体，分布于高、中、低市场,城市开发,天鸿集团,华润置地,中海(北京）,红石（中鸿天）,珠海,金地,5000元/平米,8000元/平米,中远 房地产,房地产开发过程当中的竞争要素比较,投资决策,工程建造,营销推广,物业管理,成本管理,设计规划,资金管理,中远房地产按照历史房地产开发过程中关键控制要素看，在工程质量控制管理、物业管理、成本控制、资金管理控制等方面能力较为薄弱。投资决策的管理是房地产开发关键成功要素，营销推广是公司准

11、确定位产品及收益实现的保证，随中远房地产下阶段开发规模的扩张，其风险将会扩大，其管理控制是需要进一步加强的另一个关键点。,品牌,员工素质,天鸿,珠江,中远,金地,万科,万通,红石,中海,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,亚洲金融风暴,银行利息不断升高，房地产开发成本加大，资金抽逃,房地产泡沫开始破灭，截止去年月，香港楼价下挫四到五成，万投资房地产的中产阶层因为银行债台高筑一夜之间成为“负资产”业主,香港地产商和整

12、个地区经济受到沉重打击，香港地产开发丰厚的利润不再。李嘉诚旗下的长实集团2000年税后盈利比年下跌；联营公司和记黄埔2000年税后盈利比年下跌。,港资开发商纷纷转战内地,香港地产泡沫造就万“负资产”阶层，开发商利润下滑遭受重创，导致港资开发商纷纷转战内地,港资地产进军内地房地产市场主要以广东海南与四大直辖市为主,广东地区是港资最多的区域，香港新世界集团主要在广东与海口发展，只有少量项目进入其他地区,上海地区近两年特别吸引港资的目光，和记黄埔、新鸿基地产在上海均有大型项目,北京近两年吸引港资的力度不大，李嘉诚的东方广场与东坝举措是少有的惊人之笔,香港长江集团在北京投资以大型项目为主,公司情况,开

13、发动作,长江集团由以下四家上市公司组成：长江实业（集团）有限公司（“长江实业”）和记黄埔有限公司（“和记黄埔”）长江基建集团有限公司（“长江基建”）香港奠定集团有限公司（“香港电灯”），总市值5490亿港元（截至2002年3月15日）。,北 京 东方广场 座落于东长安街一号的东方广场，总建筑面积达80万平方米，为亚洲最大的建筑群。北 京 丽都广场 丽都广场毗邻北京市四环路的交通枢纽地段；广场内的设施包括提供726间客房的北京丽都假日饭店、12家餐厅及酒吧、364间公寓式住宅单位、21万平方尺的甲级现代化写字楼、综合购物娱乐商场、乡村俱乐部、国家学校及园林公园。北 京 丽来花园 位于北京市顺义县

14、天竺镇薛大人庄村的丽来花园，面积约1400万平方尺，将分四期建成单栋式及半独立之花园洋房，娱乐设施包括高尔夫球场、会所、购物商场等，预计2008年完成。北京东坝 和黄对北京东坝公顷项目亿元的投资，东坝边缘地区是北京市规划建设的十大边缘集团之一，规划占地3626公顷，其中建设用地大约1767公顷，现有住户10885。东坝边缘集团以东坝乡为中心，开发后将变成低密度中高档住宅区，可居住人口15万。,新鸿基地产进入北京较早，以商场为主要投资方向,国内土地储备（截至2001年6月）所占楼面面积以百万平方尺计,住宅,商場,写字樓,总面积,发展中的物业,上海,0.1,-,-,0.1,广州及珠江三角洲,0.4

15、,0.1,-,0.5,合计,0.5,0.1,-,0.6,已完成投资物业,北京,-,0.8,0.2,1.0,上海,0.4,0.1,0.3,0.8,合計,0.4,0.9,0.5,1.8,总面积,0.9,1.0,0.5,2.4,香港特区最大的地产开发公司之一，以兴建优质楼宇见称。一九七二年於香港证券交易所上市。雇员一万八千名。拥有全国最大的土地储备的公司之一，土地储备达5200万平方尺（截至2001年12月31日），其中包括三千二百七十万平方尺土地发展储备及一千九百三十万平方尺投资物业组合。租金总收益为29亿八千八百万港元（截至2001年12月31日）。主力在各区发展具指标地位的楼盘，为楼宇素质定下

16、新水平。,公司情况,开发动作,新东安市场王府井大街 138 号(佔 50%)新东安市场位于北京最繁华的商业及零售区王府井，占地二十二万平方尺，为综合性商业物业，总楼面积二百一十万平方尺，包括一百三十万平方尺的商场和四十三万平方尺的写字楼。该物业地契年期达五十年，有效期至二零四三年，新东安市场为北京市内标志性物业，并获由北京市民投票选为九十年代北京十大建筑建筑物之一。,典型物业,新鸿基地产是香港土地储备量最大的公司之一，其在国内的土地储备不可小视,新世界地产是在北京发展较好的地产商之一，住宅是其在北京发展的重点,新世界发展有限公司为基于香港的大型企业集团。本集团於一九九零年成立，并於一九九二年在

17、香港联交所有限公司上市，现为恒生指数成份股之一，资产总值超过港币一千二百八十亿元。集团以地产业务为基石，经过二十多年的经营和发展，业务遍及中港两地，核心业务经营范围已扩展至：物业、基建、服务及电讯科技。,目前在北京有：8项传统式发展项目，总建筑面积1170766平方米4项大型住宅发展项目，总建筑面积2105191平方米1项旧城改造项目，地盘面积223952平方米,典型传统项目（酒店、商场、综合楼）：北京新世界中心北京新世界万怡酒店北京京广新世界酒店,典型住宅项目：北京新景家园北京新康家园北京太华公寓,公司情况,开发动作,典型物业,公司情况,开发动作,香港昌盛集团是一家以地产为支柱的大型企业集团

18、，上世纪90年代初首先在广东汕头成功地开发了龙津花园，之后又在广州先后开发了天秀大厦、云秀花园、中华广场等房地产项目。香港昌盛集团的董事长邹锡良亦因此而成为广州市的荣誉市民。,“使馆新城”是昌盛集团在北京的第一个房地产项目，总建筑面积29万平方米，在尚未破土动工的情况下，就已被10月份在京举行的国际建筑联盟（UICB）2001年大会评为“未来住宅精品楼盘”。该项目位于东直门外大街以南，春秀路以西，新中街以东，地块闹中取静。“使馆新城”共有27栋住宅建筑，一期13栋、二期9栋、三期5栋，套内建筑面积由98平方米至424平方米，住宅楼的高度由12层至22层不等，全部为板楼，共有20多种户型，计划在

19、2003年入住。“使馆新城”的会所含有5个子会所：男士会馆、女士会馆、儿童会馆、康体会馆、家庭会馆。在“使馆新城”的园区和会所内，共设有50项休闲和运动设施，这在目前北京的住宅社区内称得上是绝无仅有。,在广东发展迅猛的香港昌盛集团于近期打入北京,港资开发商虽然目前在北京投入力度尚不大，但其自身实力决定其未来在北京取向将极大影响北京房地产开发商的竞争地位,港资北京房地产开发商转战内地已成为事实，但目前在国内，更多的是在北京上海等直辖市开发高档商用楼宇及高档写字楼，对于巨大的住宅市场投入并不大。但港资房地产拥有：雄厚的资金实力：10005000亿的市制，为国内房地产开发商的最大型开发商的1020倍

20、；较强的政府关系：港资房地产开发商作为香港特区的富豪与国家政治高层保持良好的关系；已经储备的土地资源：资金实力、政府关系保证下的港资房地产开发商在北京近期均由大量的购置土地的行动；大规模高品质的开发能力：在香港多年规范运作的历史经验以及优秀的人员素质；确保其迅速作大的可能性，对北京市房地产开发商而言有较大威胁，因此港资联盟互相借鉴优势也成为一些国内房地产开发商的选择；,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,北京原有的

21、房地产开发企业进一步巩固实力，外地、外资企业纷纷进京，将引发北京房地产市场竞争新格局,本地大鳄继续立足北京,天鸿集团以北京回龙观文化小区为主在北京力推品牌战略城市开发集团以华鼎施加为先锋向中高端市场进行战略调整华润置地以北京为发展重心，逐步进军上海、成都,本地民营新星迅速发展,万通慎言跨地域发展，依然锁定北京市场红石以零土地储备战略，巩固开发领先优势并引入资本力量迅速发展太合房地产将立足北京，发展从别墅、低密度住宅到普通住宅的产品线,外地企业进京，珠江合生势头最猛,中海、万科等全国布局的成熟房地产公司97年即进入北京2000年金源、万达、珠江、金地等领先企业纷纷挥师进京珠江2001年同时推出5

22、个楼盘，力争35年进入北京前三甲,港资企业实力雄厚,新恒基、和记黄埔、新世界等颇具实力的港资房地产开发商进入北京，前期以高档写字楼和商场为主，开发了新东安广场、东方新世界和新世界中心等成功物业，目前在住宅市场也有大动作,以重点区域和重点城市为主，逐步向其他区域和省市梯级滚动是大型房地产开发商在区域拓展时的共同战略,万科的区域拓展思路三大城市圈，百万人口城市,华润置地：以北京为业务中心，逐步进军其他重要城市，在全国形成北京、上海、成都等几个中心区域，完成区域发展战略珠江合生：稳守南方市场，积极进军北拓：无论是项目还是企业，都力争进入北京房地产市场第一阵营，三至五年内问鼎京城发展商前三甲。大连万达

23、：1998年开始实施房地产开发的跨地区、规模化发展，在大连、北京、长春、成都和贵阳等城市成立房地产公司，计划三年内销售额超百亿。中国海外：成立北京、上海、广州和深圳、成都五大分公司，以重点区域为主，逐步带动周边地区。,土地储备和存量经营日益成为大型房地产企业的战略选择，物业服务和置业服务成为业务组合中的重要方面,土地开发/储备,深度物业服务,综合置业咨询,太合地产认为土地储备将成为未来房地产公司的核心资源和关键竞争能力，因此专门成立“太合置地”进行长期土地储备万通成立专门的子公司从事土地开发业务,华润置业在京开十家连锁店，提供房屋升级服务万通成立万通筑屋，通过网上渠道提供住宅定制服务,红石在网

24、上推出“猪八戒家政网”，为现代城的客户提供多种深度物业服务万科在上海部分小区开始提供收费物业服务,存量租赁经营,万通计划在将来的房屋开发业务中，留出三分之一的比例用于租赁太合地产将在今后的高档物业方面由出售转为租赁经营,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责权力的不同,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部

25、只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前

26、期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,资料来源：专家访谈、远卓分析,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例）,总经理,各副总,万科全国,总部职能部门,资料来源：万科集团调研与访谈,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,开发部,技术部,市场部,工程管理部,招标采购部,销售部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,

27、万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；,项目一,项目二,采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题,研究发展部,开发部,技术部,市场部,总经理,工程管理部,招标采购部,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,8-9个总经理助理,副总,销售公司,物业公司,项目部,项目部,（华润组织结构示意图）,项目管理模式,华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式,实施表现,项目经理的权限过小，目前只是

28、执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时,资料来源：华润置地公司调研与访谈,采用项目主导型项目运作模式的万通房地产公司，存在着较大的项目执行风险,总经理,各副总,万通组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为

29、产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开发部,技术部,市场部,工程管理部,资料来源：万通集团调研与访谈,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,在与冯伦董事长的访谈中他提到：万通未来的项目管理模式将是目前万科的矩阵式管理模式。,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议

30、 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,调研公司以社会招聘为主要渠道获得企业发展所需的专业人才,万 科,万 通,红 石,万科从2000年以后才开始从高等院校招聘毕业生，且偏重于营销、人力资源等非工程专业万科进行校园招聘的前提条件是公司经过十几年发展，已建立了从内部培养人才的能力2000年为加强万科工程建造环节的管理能力，万科开展“海盗行动”，从中海大量挖掘具有丰富经验的人才，,万通招聘的人员一般都具有较丰富的行业经验，在熟悉项目后即可承担负责工作万通也少量吸收有潜力的高等院校毕业生，进入业务发展部，通过与有经验的员工的日常工作交流，迅速获得能力,公司的员工基本上从社会招聘，将来可能会考虑从各校

31、中招聘有潜力的大学生红石在全球范围内招聘，目前的CFO是美籍香港人在ChinaHR和52Job上常年设有专栏招聘广告，并聘请香港猎头公司获得高级人才,调研公司都设置了专业职位序列，以满足不同人员职业发展的需要,万通从96年就设置了针对专业人员的技术职位序列，红石、金地同样也是两个序列万科从分公司规模达到70人以后开始在管理序列之外设置专业序列,万科的职位序列,万科在各分公司都设有管理和专业两大序列，以保障员工有充分的职业发展空间。职位序列的底层是基层员工，管理序列从下至上设有经理助理、经理和副总三个层级，专业序列从下至上设有专业经理、高级专业经理和总监三个层级，与管理序列一一对应。公司最高职位

32、是总经理。员工从基层提拔上来可以进入任意一个序列，两个序列之间的人员也可以经过主动申请变更工作岗位而调整序列。专业序列的薪资水平比管理序列同等级稍低。,专业序列,管理序列,总经理,基层员工,三家公司的薪资结构中都包含有绩效工资的部分，并采用多种激励措施,万科,万通,红石,基本工资+绩效工资+总经理基金年功序列,基本工资+绩效工资+股权,基本工资+绩效工资+“赛季”奖金,30左右销售人员并不采用高提成的做法,普通员20部门经理以上25-30,普通员工20管理人员比例更高,公司正在申请发放期权长期员工有金牌奖励多种手段树立员工荣誉感，多种非物质激励灵活的职业发展路径,员工持股会福利购房计划家庭福利

33、政策,公司高速发展带来员工的发展空间任人唯能的人才使用机制和竞争机制优惠购房计划,薪资结构,浮动部分比例,其他激励措施,房地产行业薪金比较总经理、副总经理、部门经理（北京地区）,资料来源：竞争对手访谈,610,绩效工资,13,基本工资,部门经理,副总经理,总经理,车补（6万/年）买房优惠,隐性收入,38,基本工资,15,绩效工资,车补（6万）买房优惠,隐性收入,车补（4万/年）房补（3万/年）,隐性收入,18,绩效工资,45,基本工资,红石（中鸿天）,万科（北京分公司）,对比公司（万/年）,810,1520,45万优惠买房车补5万,3040,1220,公司购买住房、公关费用不限、配车给个人,2

34、0万优惠买房车补3万,不明,潘世屹（董事长）年薪80万,8,12,35,18,不明,不明,指标超额有奖励,60-70,中海北京,不明,税前工资，万元/年,房地产行业薪金比较总经理、副总经理、部门经理（北京地区）,资料来源：竞争对手访谈,25,绩效工资,6,基本工资,部门经理,副总经理,总经理,3左右的股权，其他不明,隐性收入,12,基本工资,6,绩效工资,20股权,隐性收入,车补（4万/年）房补（3万/年）,隐性收入,12,绩效工资,25,基本工资,华润置地,万通,对比公司（万/年）,810,20,车补买房优惠,50,车补买房优惠,车补房补,500,税前工资，万元/年,不明,采用年度或季度对业

35、绩进行考核，而不是采用月度绩效考核,万科,万通,红石,年度,年度,季度-“赛季”,根据公司的年度工作计划分解确定*，年中修正,年初由公司分解部门目标，各部门制定相应目标责任书并分解到员工指标包括工作态度、工作能力和工作绩效三大部分项目公司指标主要是销售收入、利润和重要进度,根据每季的工作计划分解确定,不明,部门经理考核员工主管副总总经理考核部门经理,部门长考核员工主管副总考核部门经理最优和最差者交叉考评,考核频度,考核指标确定,考核关系,绩效工资晋升末位淘汰*,绩效工资晋升和淘汰培训,绩效工资晋升和淘汰特别辅导和培训“赛季”奖金和表彰,考核的影响,*万科没有岗位职责说明书*万科最近开始有主动淘

36、汰,以万科为代表的成熟型企业已建立了系统的高质量的培训体系，而以红石为代表的发展型企业的培训相对不够系统,万 科,万 通,红 石,聘请专业培训机构，购买了昂贵的经理人培训产品，投入非常大，成为吸引员工的重要手段培训成为员工能力提升的重要途径，培训对所有员工都开放全国视频会议系统帮助各地公司充分交流心得和经验,HR部门每年安排100个小时以上的培训项目，以管理培训和社会礼仪为主，外请专业培训机构实施技术专业培训由部门申报和组织实施，公司有预算经费要求基层员工每年受培训时间不少于40小时，管理人员不少于50小时,公司的培训相对不足，系统性和计划性不足有外请机构进行专业培训,万科的投入明显高于其他公

37、司，访谈过程中万科人力资源的专业化也给人留下了最深的印象,企业文化建设成为人力资源管理的重要内容和规范管理有力补充,万 科,万 通,红 石,通过各种主题活动激发员工的工作积极性和创造力：合金计划、孔雀开屏计划通过主题年确认和突出公司的工作重心，客户微笑年、网络联盟年、职业经理年通过多种沟通渠道和对沟通的鼓励，建立健康的交流气氛：十二种上下沟通渠道，“火花岛”,反省会：第一阶段反省公司管理；第二阶段反省公司战略；第三阶段站在未来反省公司的现在价值观整合“阳光心态”和“生人文化”,将每一个考评季度称为“赛季”，鼓励员工进行业绩竞赛，对于每个“赛季”评选出的优秀员工进行公开的表彰和奖励任人唯能，任何

38、员工都有机会得到重视和重用,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,中远房地产自1997年转型为市场化经营型公司以来发展迅速，获得市场认可，也初步构建了企业平台,经过几年的精心运作，在北京地住宅开发、写字楼开发领域的项目均获好评，入选北京“年度明星楼盘”，建立中远房地产的项目品牌和公司品牌；初步形成公司的核心骨干，并积累了房地产运作经验；员工的凝聚力较高；已形成的围绕房地产开发的近10家控股子公司，经营范围涉及房地产开

39、发上下游以及中介服务等领域，积累了一定经验，使公司可以根据市场价值变动快速调整策略，发展经营性业务平滑公司整体收益；随着新股东增资，公司资金方面实力进一步增强，从净资产及总资产看目前已达到国内中型房地产开发企业规模；并且通过下一步股份制改造及谋求上市将进一步拓展公司未来发展平台；股东的资产实力、世界性的声誉及品牌效应与以及在全国范围内的影响力、网络关系，使中远房地产在开发业务获取资金、跨地域发展以及与其他公司合作、联盟等方面获得一定便利；,公司优势,详细内容论述可参见中远房地产内部诊断报告,SWOT,中远房地产发展时间较短，在资源及技能方面仍存在较大缺陷，距离市场领先的竞争对手还有较大差距,公

40、司劣势,资源方面：总资产、净资产规模处于北京市第二梯队，但与第一梯队的差距仍然较大（为城市开发、华润、天鸿的三分之一左右）；增资扩股后的收益水平难以伴随净资产倍增快速放大，净资产收益率会在一两年作有时间较市场水平偏低。另外现有资产结构不合理，资产质量需要进一步优化；土地储备较北京市前3位开发商处于绝对劣势；随公司规模迅速膨胀，人力资源成为关键制约瓶颈，公司依靠核心管理层的个性化管理较多，业务执行层的专业化能力不足以适应未来竞争；技能方面：对客户需求把握以及通过项目运作满足客户需求的能力较突出，但稳定性及控制能力尚有所欠缺在开发环节中，前期市场分析研究的控制管理、项目中资金管理、成本控制及质量管

41、理，以及销售管理、物业提升价值等方面均存在改善需求公司在资本运作及存量资产经营管理方面投入不足，发展缓慢；管理体系：公司历史创业快速发展，使公司难以认真思考并清晰规划公司未来战略发展；公司受到国企管理模式的影响，尚不是完全市场化运作，尚未形成绩效管理的体系来实现有效考评，薪资体系不具有市场竞争性；公司运营系统不完善，特别在公司运作流程方面，依赖关键人员经验判断以及责任心，尚未形成清晰、完善的体系组织结构变化频繁，本部部门职责划分不清，运营与支持部门配合不畅,详细内容论述可参见中远房地产内部诊断报告,SWOT,房地产行业目前处于新一轮景气周期，特别是公司目前立足北京面临众多的机遇,市场机会住宅增

42、量住宅需求将长期持续高速增长：北京市居民对居住的改善需要及经济持续增长趋势因素的结合使市场需求总量长期持续发展，为公司未来立足北京奠定稳固基础；全国省市经济发展不均衡及乡村城市化形成住宅开发梯级滚动及全国性的热点区域，人均GDP高的城市房地产业相对成熟，公司可以尝试进行跨地域拓展，实现全国性品牌以及持久获利；存量房交易市场的成熟发展引发新的获利区间，住宅二、三级市场联动局面初步形成并在加快发展，公司目前业务组合已经涉及；随国内居民贫富差距的进一步拉大，不同档次居民生活小区的服务需求呈现结构、层次性分化，一些基本物业管理基础上，增值收费物业服务、管家式服务等市场需求开始呈现，公司可以结合住宅开发

43、考虑复合服务方式及获利潜力，与开发业务形成良好互动；市场机会写字楼、商用楼宇由于城市政治、经济特点，北京写字楼、商业楼宇市场发展相对国内其他区域较为领先。总体而言北京供应量相对过剩，但甲级写字楼的需求仍相对不足；西部开发、原乡村城市化发展将增加这些新兴经济区域对商用楼宇、写字楼等相关配套等的需要，属于新机会点；,详细内容论述可参见中远房地产行业分析报告,机会,SWOT,房地产行业目前处于新一轮景气周期，特别是公司目前立足北京面临众多的机遇（续）,其他房地产相关机会：国家即将出台的产业投资基金将会引导房地产投资基金的规范发展，凭借对房地产开发、经营环节的深刻理解，房地产投融资管理将深刻影响房地产

44、企业经营运作；随市场整合、发展，国内房地产开发、服务企业之间，国内房地产企业与国外相关企业之间的合作联盟的形成、发生将更加频繁，为包括中远房地产在内的新兴房地产公司快速获取规范运作经验技能提供机会；国家对房企上市限制的解冻为房地产开发企业上市融资获得可能；随行业不断规范、发展，房地产开发的过程及上下游将形成更多的行业细分，一些崭新的获利基础、盈利模式将不断产生；,详细内容论述可参见中远房地产行业分析报告,机会,SWOT,市场的重大调整及竞争格局的演变对市场参与者未来发展带来了一些负面的不确定性,长期立足北京的房地产开发的大中型房地产开发企业实力显著增强，以港资为代表的外资企业以及一些拥有特殊资

45、源的原非房地产知名企业纷纷涌入北京房地产开发市场，使北京房地产开发产业总产能迅速加大，暴利时代快速消逝，对原有公司的粗放管理带来挑战；随着客户消费意识、维权意识的不断增强，消费者投诉房地产开发商的事件越发频繁，中远房地产要建立客户服务意识及风险防范意识，避免重大伤害性争端损害公司或项目品牌，甚至影响公司业绩；市场竞争压力增大导致公司主动或被动选择开发创新、营销技巧及服务增值手段创新，造成公司潜在经营性风险大大增加；未来行业集中度将大大增加，对于目前处于北京房地产企业第二集团中游的中远房地产而言，公司如不能在未来23年保持超过竞争对手的发展速度，将难以获取未来竞争优势地位；,详细内容论述可参见中

46、远房地产行业分析报告,威胁,SWOT,中远房地产目前处于北京房地产开发第二集团，能否保持稳定快速发展，以确立未来北京市房地产开发、服务的领导地位取决于未来23年竞争策略,中远房地产,竞争对手,行业平均发展水平,第一梯队：以城市开发、华润置地、天鸿集团为代表，资产规模巨大，拥有大量土地储备，年开发量、年销售额目前占据北京领先地位；第二梯队：以万科（北京）、万通、珠海（北京）、中海（北京）、中远房地产为代表的一些新兴企业，中等资产规模30亿左右，业绩平滑稳定，年销售额10亿左右，资产收益率较高、没有历史包袱、专业化公司发展，操作理念、手段较为领先；第三梯队：以中小型房地产公司及大量项目公司为主。数

47、目众多，资产规模小，业绩波动较大，项目开发周期紧密。,北京房地产开发第二梯队,中远房地产在明确战略行动方案的指引下，搭建能力成长平台。目前首先要加强人力资源管理，提升公司及员工的专业化技能、水平，为持续稳定的高速成长储备动力；要尽快完善内部管理体系，为持续稳定的高速成长提供保障！,中远房地产应逐步调整业务管理重心，从以开发业务为主转向开发与经营并重，保证业绩稳定增长,2005,2002,2003,2004,业务收入仍以北京市开发为主，提升项目开发各环节的均衡能力，开发业务销售收入12.5亿，公司总收入14亿；对信通等资产进行盘整，改善资产质量；公司重组，股份制改造、内部管理提升,公司总收入17

48、亿元左右，其中开发规模及收益增长迅速，销售收入达15亿元左右；经营收入2亿元左右；加强土地、项目储备资产状况优化基本结束（提供流动资金支持；平滑收益）上市工作,公司总收益达2022亿元，二大板块初步形成。其中：北京房地产开发收益放大到17亿元左右，经营板块贡献至公司 3-4亿元，良好平滑收益根据市场状况调控土地储备；准备开发跨地域发展，规避风险，储备新增长动力,公司整体收益2528亿元（北京市房地产开发35名）；其中：开发收益合计22亿，其中异地开发启动（3至4亿）；资产管理业务作为独立板块运营，与开发业务相互补充促进5至6亿左右）；,管理重点,开发板块为主,开发与经营板并重,2006-,业务

49、发展战略示意图,资产管理板块股权产权设计、管理投资管理（房产、地产、增值管理）中介销售租赁（中介租赁散盘推广二手房买卖）物业管理（基础物业收费物业）其它管理,运营体系、人才体系（整合准备）写字楼经营二手房中介咨询物业收益增长介入地方房产买卖房地金融*,2001,2005,2002,2003,2004,初步房地产开发,项目各环节能力均衡提升加强知识管理建立客户管理界面,客户专家形象建立多项目/矩阵式管理跨地域开发试探,少量外地开发项目,多区域子公司建立,开发业务板块,写字楼（公寓）经营,物业管理:基础物业、收费物业,二手房出租、出售规模发展,土地经营,写字楼（公寓）经营,物业管理（住宅写字楼等）

50、,二手房出租出售，扩大收益源，抢占市场份额,写字楼（公寓）经营,物业管理（住宅写字楼等）,二手房中介,资产盘整,经营业务板块,目录,主要竞争对手基本数据比较 港资房地产开发商分析 主要竞争对手战略取向比较 竞争对手项目组织管理模式比较 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 中远房地产SWOT分析及发展建议 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍,天鸿集团基本情况,公司全称：北京天鸿集团公司成立时间：1983年，企业性质：国有控股，总资产规模超百亿元。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名股东情况：隶属于北京市城乡建设委员会，下属“宝华实业”