竞争产品分析工作指南v.ppt

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1、竞争对手分析工作指南V0.6,中国数码集团产品管理中心2008年6月18日,目录,引言什么是竞争对手分析竞争对手分析的目的和意义 如何进行竞争对手分析附件,引言,本文档的阅读对象是产品经理、从事竞争分析的相关人员。本文档的主旨在于帮助以上人员了解常用的竞争分析方法、过程和工具，进而能够独立进行竞争对手分析、完成分析报告的撰写工作；最终为产品规划和市场营销提供决策依据。本文档所撰写的竞争对手分析内容是围绕竞争对手的产品、品牌、市场、渠道、服务来展开的。,什么是竞争对手分析,什么是竞争对手竞争对手的含义竞争对手的几个类别什么是竞争对手分析竞争对手分析的含义竞争对手分析的内容框架,什么是竞争对手分析

2、,什么是竞争对手竞争对手的含义竞争对手的类别什么是竞争对手分析竞争对手分析的含义竞争对手分析的内容框架,从广义上讲：所有与本企业争夺同一目标用户群的企业都可视为竞争对手。但事实上只有那些有能力与本企业相抗衡的才是我们真正的竞争对手。,关键词：争夺、目标用户群、抗衡,什么是竞争对手分析,什么是竞争对手竞争对手的含义竞争对手的类别什么是竞争对手分析竞争对手分析的含义竞争对手分析的内容框架,竞争对手的类别,直接竞争对手,替代性竞争对手,间接竞争对手,竞争对手集合,现实竞争对手集合,现实竞争对手,潜在竞争对手,竞争对手的类别,直接竞争对手,直接竞争对手：产品相同且满足同一目标用户群体的需要,竞争对手的

3、类别,间接竞争对手,渴了！喝点什么呢,OR,间接竞争对手：产品可能不同，但目标用户群一致,竞争对手的类别,替代性竞争对手,柯达胶卷,索尼数码相机,替代性竞争对手：目标用户群一致，产品或服务具有较大的优势，能够替代竞争对手,竞争对手的类别,潜在竞争对手,行业相关者包括横向产业相关者，提供大致类型产品/服务的企业，或纵向产业相关者，如上下游企业非行业相关者本身拥有强大实力，受到巨额利润的诱惑，加入竞争者的行列。,冰箱生产厂家,洗衣机生产厂家,什么是竞争对手分析,什么是竞争对手竞争对手的含义竞争对手的类别什么是竞争对手分析竞争对手分析的含义竞争对手分析的内容框架,竞争对手分析是指利用特定的分析方法和

4、工具对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析。本文档所说的竞争对手分析是产品经理在产品规划、市场营销策划过程中针对现实竞争对手所进行的分析。,关键词：分析方法、工具、有目的的、调查、分析,什么是竞争对手分析,什么是竞争对手竞争对手的含义竞争对手的类别什么是竞争对手分析竞争对手分析的含义竞争对手分析的内容框架,竞争对手分析内容框架图,产品规划的参考依据,帮助自身产品实现市场定位为自身产品设计提供功能、可用性、关键技术等方面的参考提高自身产品的差异化程度,市场策略的制定依据,借鉴竞争对手的市场营销策略和手段拓宽自己的营销思路选择可进攻或需回避的市场制定出具有针对性的市场竞争策略,竞争对手分析的目的

5、和意义,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,信息搜集,信息加工,情报分析,通过经验推断、文献查询、互联网搜索等方式搜集信息,对搜集到的信息进行选择、整理、存储,运用分析工具对经过加工的信息进行对比分析,整理结论提出建议,确定竞争对手,撰写报告,竞争对手分析的过程,规划 分析内容,识别市场上的主要

6、竞争对手,根据分析目的确定需要分析的内容,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,定性分析和定量分析,定性分析法,定量分析法,在掌握大量精确数据的基础上，运用专业分析工具对竞争对手展开对比分析。其结果相对客观准确,适用于一些没有或不具备完整的数据的分析，主要依赖于参与人员经验、主观判断和分析能力。其结果受分析人员素质的限制。,定性分析和定量分析是竞争对手分析的两类主要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以结合使用。,如何进行竞

7、争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,定性法确定竞争对手,OR,站在企业的角度,站在用户的角度,谁的产品与本企业的产品争夺同一目标用户群体，并且与本企业的能力相当,用户在选择产品时，在哪个品牌或产品之间做选择，并且被选择的对象与本企业的能力相当,定量法确定竞争对手,确认竞争对手,建立竞争对手图谱,直接竞争对手,间接竞争对手,替代性竞争对手,识别主要的竞争对手,竞争对手优先排序,类分竞争对手,定量法确定竞争对手的流程,定量法确定竞争对手,确认竞争对手,建立竞争对手图谱,直接竞

8、争对手,间接竞争对手,替代性竞争对手,识别主要的竞争对手,竞争对手优先排序,类分竞争对手,定量法确定竞争对手的流程,定量法确定竞争对手,建立竞争对手图谱,竞争对手图谱,推断的竞争对手,主要的竞争对手,直接的竞争对手,间接的竞争对手,替代性的竞争对手,定量法确定竞争对手,确认竞争对手,建立竞争对手图谱,直接竞争对手,间接竞争对手,替代性竞争对手,识别主要的竞争对手,竞争对手优先排序,类分竞争对手,定量法确定竞争对手的流程,定量法确定竞争对手,竞争对手优先级排序,主要竞争对手,最终确认的竞争对手,排序遵循的准则：1、竞争对手的市场地位2、竞争对手的品牌影响力3、竞争对手产品竞争力4、竞争对手服务满

9、意度,竞争对手优先排序,确定竞争对手的注意事项,最终确认的竞争对手最多不超过6个确定竞争对手时要考虑那些综合实力强的，也不要忽略那些综合实力弱但某一方面有很强竞争力的没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手也会随着环境的变化而发生变化。,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,规划分析内容的方法,产品经理提出,OR,专家小组提出,需要重点关注的内容,分析内容的呈现形式,清单法,表格法,规划分析内容的注意事项,在明确分析目的的前提下规划分析内容建立清单或表格有助于明

10、确需要分析的内容，也可为之后的信息搜集做好准备在进行分析内容规划时可参见竞争对手分析内容框架图,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,信息来源和搜集方法,信息搜集方法介绍,集体讨论,选择小组成员,确定主题,安排场地,通知开会,专家小组讨论专家小组讨论是一种搜集定性信息的方法,专家小组讨论实施过程,确定主题,专家小组讨论,确定主题的注意事项,讨论的主题应该围绕分析的内容展开确定主题时考虑一事一议原则,每次讨论不设计过多问题确定主题时建议采用清单法或表格法,确定主题,

11、选择小组成员,小组成员组成,规划设计人员,产品经理,记录员,主持人,销售推广人员,其它成员,如：财务人员客户原料供应商,选择小组成员注意事项,小组成员要选择与讨论议题直接相关且经验丰富的人员，人数控制在5-10人左右。主持人和记录员可以从小组成员中指定，但最好由独立的第三人担任。主持人最好由对讨论问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。同时主持人要善于引导和控制。,确定主题,选择小组成员,安排场地,安排场地的注意事项,选择一间安静、温度适宜、光线柔和的办公室或会议室作为讨论的场地场地需配备电脑、投影仪、录音机（笔）、白板、白板笔座位最好摆放成环形，当然也可以随意而坐。如

12、果可能挂上请勿打扰的提示牌。,确定主题,选择小组成员,安排场地,通知开会,通知开会时的注意事项,通知以书面形式下发给所有与会人员通知内容包括会议时间、地点、主要议题、与会人员、希望达到的目的等通知下发时要求收件人给予回复以明确会议是否可以如期举行,确定主题,选择小组成员,安排场地,通知开会,集体讨论,集体讨论,制造氛围,主持人,说明此次讨论的目的，介绍与主题有关的背景情况重申此次讨论的主题，并适当解释说明宣布讨论过程中应当遵守的纪律和原则调动会场气氛，使场面轻松活跃。如以一些与议题有关的笑话或幽默的经历来引导大家发言,集体讨论,讨论主题,实施过程主持人将需要讨论的主题展示给小组成员，引导小组人

13、员逐条讨论小组成员逐个提出见解、说明理由，要求简明扼要记录员详细记录每个小组成员的见解,注意的问题整个讨论过程应控制在分钟之内，中间应适当休息小组成员自由发言，发言时要针对主题、简明扼要，不做与主题无关的发言，不做过多解释当某人发表见解时，其它人不做评判尽可能激发大家的联想，追求尽可能多的信息。,信息搜集方法介绍,问卷调查法问卷调查法是一种搜集定量信息的方法,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,信息加工的工作原则,进行信息选择时关注可靠的信息源进行信息整理时对信

14、息进行要点提炼进行信息存储时分类建档，建立目录索引,信息加工的方法,类分原始信息去掉每类原始信息中明显不符合需求的信息归类相似的信息,提炼每类原始信息中的要点,不同介质的信息分别存档纸质文件建立索引目录电子文件注意备份以防丢失,如何进行竞争对手分析,竞争对手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,情报分析主要是将本企业与竞争对手在产品、品牌、市场、渠道、服务等各方面作对比,选择分析方法和工具,情报分析,产品对比,分析工具,产品策略可用性关键技术产品竞争力,比较法定标比超BCG矩阵,情报分析,企业

15、应用程度,低端目标客户,非目标客户,中端目标客户,高端目标客户,企业规模,高,低,大,小,产品目标市场定位图(示意图),业务单位BCG矩阵图(示意图),问号,明星,兴旺型,衰退型,大,小,市场增长率,高,低,相对市场份额,产品策略分析内容目标市场业务单位定位产品组合,情报分析,产品策略分析内容目标市场业务单位定位产品组合,产品组合策略对比表(示意表),情报分析,产品可用性分析内容业务功能匹配度易用性可靠性集成性扩展性,公司A：公司B：,可用性评估表(示意表),情报分析,产品竞争力评估根据以上各个方面的综合分析，评估出各个竞争对手的产品竞争力。,公司A：公司B：,产品竞争力评估表(示意表),情报

16、分析,品牌分析,分析工具,品牌策略品牌影响力,比较法定标比超,情报分析,品牌影响力评估知名度认知度忠诚度,品牌影响力评估表(示意表),公司A：公司B：,情报分析,市场分析,分析工具,市场地位市场推广策略市场推广能力,比较法定标比超,情报分析,市场地位分析内容市场总份额区域市场份额销售额利润,市场占有率对比图(示意图),情报分析,市场地位分析内容市场总份额区域市场份额销售额利润,区域市场占有率对比图(示意图),情报分析,市场地位分析内容市场总份额区域市场份额销售额利润,销售额对比图(示意图),情报分析,市场地位分析内容市场总份额区域市场份额销售额利润,利润对比图(示意图),情报分析,推广策略分析

17、内容推广目标主要特点推广手段,推广策略对比表(示意表),情报分析,推广能力评估根据各竞争对手产品的推广效果来评估各竞争对手推广能力的强弱，有助于产品经理后续制定产品的市场推广策略,公司A：公司B：,推广能力评估表(示意表),情报分析,渠道分析,分析工具,渠道策略价格策略渠道能力,比较法定标比超,情报分析,渠道策略分析内容渠道结构区域分布渠道政策,渠道策略对比表(示意表),情报分析,渠道覆盖率对比图(示意图),渠道利用率对比图(示意图),情报分析,价格策略分析内容定价实际售价调价频率调价力度,渠道策略对比表(示意表),情报分析,渠道能力评估代理渠道（覆盖率、利用率、渠道激励）自有渠道（销售员数量

18、、销售激励）网络直销,公司A：公司B：,渠道能力评估表(示意表),情报分析,服务分析,分析工具,服务策略服务能力,比较法定标比超,情报分析,服务策略分析内容服务内容服务政策服务模式,服务策略对比表(示意表),情报分析,服务能力评估服务广度 服务质量,服务能力评估表(示意表),公司A：公司B：,情报分析,综合分析,分析工具,综合竞争力竞争对手SWOT分析,比较法定标比超SWOT分析法,情报分析,综合竞争力评估产品竞争力品牌影响力推广能力销售能力服务能力,服务能力评估表(示意表),公司A：公司B：,情报分析,SWOT分析内容优势劣势机遇威胁,优劣势综合对比表(示意表),如何进行竞争对手分析,竞争对

19、手分析的过程竞争对手分析的方法定性分析和定量分析如何确定竞争对手如何规划分析内容如何进行信息搜集如何进行信息加工如何进行情报分析如何撰写报告,表格：更适用于运用定性法进行分析得出的结论，结果集中于关键要素。文本文件：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，分析结果全面详实。PPT：适用于运用定量方法进行分析得出的结论，可以是对文本文件的直观展现，也可以直接作为分析报告提交。,报告呈现形式,报告核心内容-分析结论,产品竞争力及产品策略竞争对手品牌影响力及策略竞争对手市场策略及推广能力竞争对手渠道策略及渠道能力竞争对手服务策略及服务能力,非表格形式报告结构,引言描述分析的背景、目的、对象、内容、方法正文从多个维度入手分析竞争对手,进而对竞争对手进行综合评价。结论与建议针对产品规划、市场营销提出建议附件原始信息，分析过程,报告模板,具体模板见附件实际撰写过程，请根据分析目的、分析内容决定模板内容的取舍。,附件,竞争对手分析报告模板术语解释,报告模板,竞争对手分析报告模板,附件,竞争对手分析报告模板术语解释,术语解释,信息所谓信息就是以声音、语言、文字、图像、动画、气味等为载体所表示出的客观存在。情报所谓情报就是经过传递、选择、处理，用于解决科研、生产中的具体问题的特定的信息。信息与情报的区别信息是数据的集成情报是智慧的集成,The end!Thanks,