电力多经企业集体资产管理.ppt
《电力多经企业集体资产管理.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《电力多经企业集体资产管理.ppt(145页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、1,电力多经企业集体资产管理,中国电力经营网,2,授课提纲,1、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题和对 策;2、电力集体资产的规范管理和制度设计;3、战略规划与预算管理;4、多经企业投资决策和投资管理;5、企业固定资产的运营管理;6、无形资产经营和资本化;7、电力多经企业的资本运作;8、多经企业的内部控制。,3,背景介绍,4,电力体制改革与国网公司三集五大,电力体制改革的新变化和新趋势主辅分离变成主多分离,电力多种经营企业由职工控股变成电力集体企业。国网公司的战略想法:在国家电网公司一届五次职代会暨2010年工作会议上,公司提出以构建“三集五大”(人力资源、财务、物资集约化管理;大规划、
2、大建设、大运行、大生产、大营销体系)体系为重点,加快实现公司管理方式由粗放向精益转变,组织结构由松散型向集团型转变,资源利用由分散向集约转变,致力增强可持续发展能力和核心竞争力。推动企业上市,成为公众公司。,5,案例:假如主辅真的分离,荒原中,某人饥饿难耐。忽见一面馆,甚高兴。近前一看,上写:国家授权专营业面馆。买面!店主说:“我有面,但没锅和火炉,隔壁我弟那有,你买来我给你下面。看你饿成这样,我一定尽量帮你!”二天后,面下好了,但某人已经连吃面的力气都没有了。这断话很令人深思,从2008年的大雪中大家可以想想,电网遭到破坏,如果把电力设计分出去,几天出设计,然后在联系施工单位,再联系送电、配
3、电想短时间供电 可以说非常难。,6,一、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题,7,案例:鲁能集团的买卖门,据国家统计局山东调查总队数据,截止2005年底总资产738.05亿元2005年,两家位于北京的名不见经传的公司北京首大能源集团有限公司和北京国源联合有限公司以总价格37.3亿元收购鲁能集团。2006年原国家计委主任陈光键,原中电联秘书长陈望祥上书国务院,要求彻查。2007年初山东电力公司重又收回鲁能全部股份。据说一出一进之间,有9个亿的出入。,8,鲁能投资涉足的领域,鲁能集团先后涉入了金融证券、信息通讯、工业实业、商贸旅游、体育文化等多个产业。这其中不仅包括电工电器这样的关联性产业,也
4、包括IT互联网、生物工程、新能源、新材料等高新技术产业;鲁能还大举进军房地产业,北京西单赛特商城、椿树园小区便是其手笔,并积极介入煤炭、石膏等资源性产业的开发;另外也是众所周知的,还一手打造了鲁能泰山足球俱乐部。他背后的真正统帅是国网老总刘振亚。,9,固定资产管理上的问题,部分投资不合理;资产是无变动和记录脱节。记录脱节,产生帐外资产,对这部分资产缺乏管理,就可能导致资产流失。还有报废资产未记录,导致账面资产虚增,同时也少记了一块资产清理收入。折旧计提不够科学;资产增加环节存在漏洞;资产信息不能共享,形成信息孤岛缺乏对资产的动态控制和资产生命周期的管理,固定资产信息失真,10,资金管理方面的问
5、题,1、银行资金多头开户;2、随意出借多经企业银行帐户;3、出借、无偿占用多经企业资金;4、资金往来清理不及时;5、违反规定支付现金。根据国务院颁布的现金管理暂行条例规定:除职工工资、津贴、各种奖金、个人劳保、福利费、差旅费等个人支出可以使用现金外,其他支出均不得直接使用现金。但多经企业很少单位能按以上规定执行,超结算起点支付现金现象普遍存在。超限额库存现金、白条子抵库、违规提取大额现金等违反现金管理规定现象,严重影响了多经企业的现金安全。6、内部控制制度不健全。现金支票的领用、使用与报废缺乏日常监督管理;财务印章保管使用不规范,部分单位印章未按规定分开保管、专人负责;印章流动随意,未按规定办
6、理相应交接手续,易造成责任不明和给资金犯罪分子可乘之机。,11,无形资产管理问题,1无形资产资本化范围太小;2企业存在大量帐外无形资产;3企业自创商誉不能资本化;4无形资产管理无序,造成许多无形资产被别人无偿占用;5忽视人力资源对无形资产的贡献;6无形资产评估误入歧途。,12,二、电力集体资产的规范管理和制度设计,13,案例:军训,磨练人的意志力强化纪律性的良好武器培养大家积极合作的团队精神要求通过坚忍和服从等自我约束的方式,通过积极进取的方式来实现目标。,14,国网公司的规范管理要求,国网公司对主多分离后多经企业的管理要求:财务管理关系规范业务关系规范劳动人事关系规范多经企业法人治理结构健全
7、规范利益分开、资产分开、业务分开、人员分开和管理分开。,15,什么是规范化管理,规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发,对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准(规范),并严格地实施这些规范,以使企业协调统一地运转。,16,规范化管理示意图,17,规范化管理的五个过程,工作分析 岗位职责(规范化建设阶段)流程分析 工作流程(规范化建设阶段)过程控制(日常管理与服务)检查评价(日常管理与服务)持续改进(日常管理与服务),18,工作分析:岗位职责的由来,职责的由来 例:信息报道的职责,组织使命,战备目标,部门职能,岗位职责,电力使命,形象更新,形象公关,信息报道,
8、19,流程分析,有无识别关键流程关键流程是否得到了规范与设计,20,过程控制,过程控制:确保工作按预设的程序、要求展开。过程控制的目的:过程稳定确保质量,21,控制些什么?,控制过程要素:,输出(结果),输入(要求),With what用什么,With Who由谁做,Where什么环境下,What result测评方法,人,工具,环境,测评,How如何做,方法,过程活动,With what做事的依据,法律法规,22,如何进行过程控制,P 策划:包括制定方针、目标、计划书、管理项目等;D 实施:即落实具体对策;C 检查:把握对策的效果;A 处置:总结成功的经验,形成标准化,以后就按标准进行。对于
9、没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决。,P,D,C,A,PDCA循环,23,工作检查,何为工作检查?工作检查实质上就是对各种大小流程的绩效进行的检查评价。流程绩效评价:流程输出持续稳定满足输入要求的程度,流程目标的实现情况。流程绩效目标:成本、效益、时限、工作内容的准确性、内外服务对象的满意度等。工作追求是效果而不是结果。检查评价是管理信息的来源。,24,检查评价方法,三检制:自查。个人或团队(部门)对自身工作成果的检查。互查。工作流程中下一环节对上一环节的检查。专项检查。以组织名义开展的各项检查,如执法检查等。检查方法:审核过程、评估绩效等。,25,持续改进,持续改进不仅仅是个理念持续
10、改进定义:不断提高实现目标的能力。持续改进意义:是组织存续的基础,是保持组织活力的保障。,26,实施改进的条件,1.突破权威暗示效应,开展全员改进。领导不会有错。如果发现领导有错,一定是我看错。如果我没有看错,一定是因为我的错,才害他犯错。如果是他的错,只要他不认错,那就是我的错。如果领导不认错,我还坚持他有错,那就是我的错。总之领导绝对不会有错,这句话绝对不会错。2.突破路径依赖,跳出现有工作习惯与思维定势。,27,行政部门改进的典范:雷纳评审,1979年撒切尔刚一上台执政,就立即任命雷纳爵士为首相的效率顾问,并在内阁办公厅设立了一个“效率工作组”,负责行政改革的调研和推行工作,对中央政府各
11、部门的运作情况进行全面的调查、研究、审视和评价活动,拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。这就是英国著名的“雷纳评审”。选择评审对象。原则上企业各部都应评审。提出(质疑)问题。对自己长久习惯的工作和工作程序提出质疑。推动争论。鼓励不同意见,提倡争论,使不同意见充分展露。形成共识。评审员与被评审对象之间达成共识。实施改革。,28,企业管理规范化的行为标准,决策程序化 考核定量化组织系统化 权责明晰化奖惩有据化 目标计划化业务流程化 措施具体化行为标准化 控制过程化。,29,规范化管理实施的关键点,规范化管理实施过程中的一个关键点是:效率和效益,30,规范化管理的特征,制度化管理、标
12、准化管理都不等于规范化管理,规范化管理必须具备四个特征 系统思考:贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序、中正有矩六大观念。员工参与:让每一个员工都参与到游戏规则的制定过程中来,以保证其理解、认同和支持。体系完整:有完整的思想理论,对企业管理的方法和技术进行整合和协调。制度健全:有能构成企业组织运行游戏规则,健全组织成员行为激励诱导机制的管理制度。,31,公司治理结构,公司治理结构:是一种联系并规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理人员权利和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说,就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构,可解决公司各方利益分配问题,
13、对公司能否高效运转、是否具有竞争力,起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度,即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡,使三大机关各司其职,又相互制约,保证公司顺利运行。,32,案例:日本公司治理结构,33,案例:中国石油治理结构,中国石油天然气股份有限公司治理结构,34,国家电网公司公司治理结构,35,国家电网公司公司治理结构,36,多经企业内部治理结构,电力多经企业公司治理结构缺失,未真正形成决策、执行、监督的三权分立结构。电网企业产权结构单一,缺乏人格化的产权主体代替国家行使完整意义的所有权,导致国有股股东缺位,国家和经营者在财产
14、所有权、占有权、支配权和使用权上的权利划分模糊,对经营者的监督乏力,未形成有效的监督制约关系。电网企业这种内部治理结构影响和决定了多经企业内部治理结构问题的存在,这是下一步最需要解决的问题!,37,案例:从国美之争看公司治理结构,国美之争的本质是什么?国美之争谁赢了?职业经理人靠得住吗?怎样看电力多经企业的公司治理结构之路?,38,三、战略规划和预算管理,39,案例:电力多经企业战略问题,电网企业作为公益性企业,其经营目标除利润等经济指标外,还有国家的经济稳定,地方的经济发展等,多重的经营目标使得经营者过分偏重非经济目标,往往利用政治性目标作掩护,将资金用于政府偏好的非盈利性工程,谋取个人的政
15、治利益,加之国有企业价值准则的政治化倾向,经营者、职工自身出于各自的利益动机,对公司治理的需求严重不足。,40,案例:战国纵横博弈,纵横家有三个特征:一,无从一而终的固定的君主;二,没有固定的政治主张;三,没有一定的价值标准,除了势利营求之外,没有道德束缚。苏秦和张仪无疑是当时也是整个中国历史上最大的纵横家。先是苏秦的“合纵”,后是张仪的“连横”,这两人把战国七雄当做一盘任他们拨弄的棋,玩弄于股掌之上。,41,战略规划,所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企
16、业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。最后,将战略规划形成文本。,42,企业常见的战略问题,1、缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和竞争战略;2、战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;3、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;4、对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;5、盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,导致资源分散,管理混乱;6、企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧 7、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致
17、既定战略缺乏组织内部的理解和支持;8、战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;9、缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节;,43,战略规划的主要目的,企业进行战略规划主要有以下目的:1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标。,44,主要竞争战略类型分析,1.一般性竞争战略成本领先战略专一经营战略差异化战略2.其他主要竞争战略类型一体化战略(由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体)加强型战
18、略(市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略)多元化战略防御型战略,45,企业发展战略的制定,一.制定战略规划的工作方式1:内部人制定。2:外部人制定。3:联合制定二.战略规划制定的一般方法1.确定企业任务(愿景)2.认定外部威胁与机会3.认定内部优势与劣势工具:SWOT矩阵分析法 4.建立长期目标战略规划长期目标计划管理PDCA管理循环 5.制定备选战略 6.评价备选战略,46,企业发展战略的实施与调控,企业发展战略的实施1、公司年度经营管理计划的制定(1)年度生产计划(2)年度营销计划(3)各职能部门管理计划(4)年度财务预测和预算2、计划的实施、执行和修订.,47,蓝海战略和红海战略,蓝
19、海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。其目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。,48,蓝海战略六项原则,四项战略制定原则:重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序(遵循合理的战略顺序,建立强劲的商业模式,确保将蓝海创意变为战略执行,从而获得蓝海利润,合理的战略顺序可以买方效用、
20、价格、成本、接受分为四步骤。)两项战略执行原则:克服关键组织障碍(一是认知障碍,沉迷于现状的组织;二是有限的资源,执行战略需要大量资源;三是动力障碍,缺乏有干劲的员工;四是组织政治障碍,来自强大既得利益者的反对。)将战略执行建成战略的一部分。,49,完善财务预算管理,1、加强对企业预算工作的组织领导,完善预算管理的各项基础工作。首先是企业领导,特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。其次要加强对企业员工预算知识的培训,强化每个员工的预算意识,提高他们参与预算管理的积极性和责任感;第三建议有条件的企业应成立专门机构(如预算委员会)、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作,包括负责拟订
21、预算目标和预算政策;制定预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡预算草案并报单位最高权力机构审批;组织下达预算;协调、解决预算编制和执行中的问题;考核预算执行情况,监督完成预算目标等等。,50,2、加强预算编制工作的科学性和有效性。编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况,总结以前编制预算的经验,同时要就市场情况进行调研与预测,把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情,然后进行正确的决策,采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠,以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算;做到由上而下和由下而上相结合的方式,采用
22、二者结合的方式可增强预算工作的科学性,既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标;注意预算的细分化,注意各部门的协调配合。,51,3、加强财务预算执行的管理与控制。在预算的实施过程中搞好预算的责任落实,把预算目标层层分解,使责任单位目标明确;充分利用预算实施过程中反馈的信息,及时发现预算执行的实际效果及存在的问题,问题出现的环节及原因,然后针对不同环节与不同原因,进行分析研究,并采取适时控制对策;形成思想统一、全员参与的内部环境;掌握预算指标的适当性,使预算具有一定的灵活性和弹性。,52,4、建立有效的考评机制。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一
23、制度。否则,即使有符合实际的财务预算,也无法得到贯彻落实。因此,应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度,并形成严格的考评机制,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。考评机制包括建立考评机构,确定考评程序,审查考评数据,依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则,并通过建立综合评价指标体系,实现财务指标与非财务指标的应用相结合,市场化与内部化相结合,结果评价和过程评价相结合,整体目标和局部目标相一致。,53,预算控制主要内容,(一)目标拟订与预算编制(二)责任落实与推动实施(三)业绩报告与偏
24、差诊治(四)责任辨析与业绩评价(五)奖励兑现(六)总结改进,54,财务预算管理七大误区,误区之一:财务预算就是一整套财务计划表格,只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了。误区之二:财务预算就是将所有会计科目的计划数确定下来,进行汇总,按照报表的编制方法,最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。误区之三:财务预算就是将企业最高领导者、决策者的和管理者的想法或提出的指标,从上往下分解,层层推进落实下去。,55,误区之四:财务预算编制工作,只要在年初的时候开始就可以了,完成之后就可以用来指导整个年度的工作。误区之五:财务预算编制主要是财务部门的事情,其他部门只需要了解
25、和知晓,必要时给予财务部门一定的协助就可以了。误区之六:编制财务预算劳民伤财、劳而无效,觉得与其把精力花在预算上,不如花在其他管理工作上。误区之七:财务预算是领导的事,是对企业领导乱批条子的一种限制,56,四、多经企业投资决策与管理,57,案例分析:盛大奇迹,年,陈天桥和弟弟陈大年共同创办了盛大。后来获得第一笔投资是中华网给的300万美金。但在互联网寒冬,陈天桥准备代理传奇时,中华网选择推出,按股份留下30万美元。年,陈天桥决定代理韩国的传奇网络游戏,很快注册用户就超过亿人次,日本投资商软银亚洲随后注入万美元的风险投资。2004年的5月13号,盛大成功在纳斯达克上市。8个月后,软银亚洲成功地在
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 电力 企业 集体 资产 管理
链接地址:https://www.31ppt.com/p-6317809.html