特许经营管理实务第七章第一节.ppt

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1、第一节特许总部对门店的管理,陈园,特许总部对门店的管理,总部的营运部,营运部对特许门店的管理,营运部的职责,营运部的组织结构,调查研究室,培训室,绩效管理室,督导室,制定特许门店的组织结构,总部对门店营运管理的基本方面,人的管理,商品的管理,资金管理,信息管理,1.总部“为什么”要对门店进行管理,特许门店是特许经营体系的基础也是支柱利润来源，特许门店一旦加入总部特许体系它的经营状况直接影响特许连锁体系的发展和品牌。所以特许经营体系应建立系统的门店运营管理体系，为门店的持续盈利奠定基础。特许总部在对门店进行系统规划的基础上建立以领导为核心的工作组，重点解决督导员的事务性问题。,2.总部如何对门店

2、进行管理,1）了解总部营运部的情况营运部（管理部）的职责：制定以门店为主的各种规章制度规划设计门店的工作流程制定门店的营运手册（又叫操作标准）制定门店各岗位职责和员工考核与实施细则组织体系各类促销和业绩竞赛活动对门店员工进行教育培训指导门制定经营计划对门店的经营状况通过指标进行分析对门店经营活动进行督导指导接受体系内部从门店传来的投诉并处理把门店运营中出现的问题及时向总部决策层汇报请示,营运部的组织结构,总部总经理,营运部,调研室,培训室,绩效管理室,督导室,部门的组织结构是基于工作内容和工作职责而设定的，营运部的组织结构一般包括以下几个部门：1.调查研究室职责：研究门店运营的理论；分析门店运

3、营的时间；规划门店运营流程、管理流程、服务流程；制定门店运营的各项管理制度和操作手册；制定门店各个岗位职责和员工考核与实施细则；为门店的营运管理提供书面的文献资料。,2.培训室培训室组织人员对门店员工进行管理技能和操作培训培训的前提：已经签订特许经营管理合同总部人力资源部已经对受许人进行了企业的发展历史、特许体系概况等培训。,3.绩效管理室绩效管理室指导门店制定经营计划，对门店的销售额、毛利率、损耗率等经营指标进行分析，提出调整商品服务结构、调整价格、控制成本等指导意见，改善和提高门店的经营业绩。,4.督导室监督指导门店按照标准化流程开展工作总结：各部门要经常进行交流，总结门店管理经验，研究解

4、决门店问题的方法，为门店运营管理提供提论依据。,连锁医药经营公司成功案例,山西阳泉汇丰连锁医药经营公司是阳泉市的知名医药经营企业，共有7个销售门店分布在阳泉市及其周边地区。公司由总部统一进货，门店有的独立核算，有的统一核算，每天门店的销售情况需要上报，总部需要对门店的进销存情况进行掌握，同时需要提供大量的分析和查询报表。需要上报，总部需要对门店的进销存情况进行掌握，同时需要提供大量的分析和查询报表。随着企业的发展，旧有的管理模式已不能适应企业的经营管理需求，逐渐显露出了它的种种弊端：企业的零售量相当大，每天的销售数据统计、汇总相当困难；于原始销售数据的统计困难，造成库存状况不清；药品种类过多，

5、批次过多，效期管理工作困难，失效损失大；各分店库存不同、销量不同，给配送工作带来巨大难度，不是库存积压就是缺货、断货；,管理决策缺乏有效的数字依据，计划定制盲目、不合理，加大企业经营风险；在财务管理方面，财务信息滞后，财务报表及时性差，往往需较长的时间财务报表才可使用。客户实施方案：采用人为峰医药物流远程宽带管理系统，管理整个公司业务，包括采购部、批发部仓库、配送中心、财务部、门店营业部等。其中需要独立核算的门店可独立建帐，由总部监控，数据参与总部统计、汇总；不需要独立核算的门店则只需要门店数据保持更新即可。实施后效果：系统实施以后给企业的整个业务经营工作、管理工作都带来了巨大的变革。首先，系

6、统的实施整合了企业的业务流程，实现了过程管理，做到了又能看结果又能看过程。其次，系统实施以后，所有的销售、库存、采购等数据都得到了有效的汇总、统计。经营管理者可以对每一天、每一个门店的每一个销售员的销售业绩都能清楚的了解，不用再通过逐级的汇报、统计、汇总的过程，数据及时准确；在库存方面，各种商品的库存状况、批次、效期一目了然，各个分店的库存状况，什么药品缺货、什么药品积压清清楚楚；通过我们系统独有的自动化配送管理流程，企业的配送工作大大简化，高效的配送工作模式加速了物流、资金流的周转速度；详尽的销售统计数据给采购计划的制定提供了强有力的后台支持，保证了采购计划的准确性；准确及时的财务报表真实的

7、反映了企业经营过程和结果，为企业经营管理者进行经营管理决策提供了有力的支持。最后，系统强大的GSP管理功能使得GSP管理规范在企业内得以迅速、顺利的实施，给企业顺利通过GSP达标创造了有利的条件。,2）营运部对特许门店的管理,制定特许门店的组织结构特许门店的组织结构由于门店的规模和业态不同组织结构也不同：1.门店为百货店或大型综合超市，管理机构一般是三级组织2.中型门店，如中型超市、专业店，组织结构一般为二级3.小型规模门店，如超级市场、便利店，管理层仅一层,三级组织结构,1）客服部：负责收货、退货、客服服务、信息处理等工作2）百货部：负责百货类商品的经营管理3）食品部：负责干货食品经营管理4

8、）生鲜部：负责生鲜食品的加工和经营管理5）企划部：负责POP广告制作，促销人员管理，广告活动策划等 6）工程部：负责店内设备维修，设施保养等7）人事部：负责门店工资统计与发放，以及食堂车辆办公用具采购的管理8）防损部：负责店内商品的损坏、变质、失窃等工作内容,总部对门店运营管理的基本方面,人的管理,员工管理,合理排班,出勤管理,服务标准化管理,服务效率管理,顾客管理,顾客构成,顾客需要,厂商管理,准时配送,良好的品质,商品的管理,陈列管理（卖场管理的重点）,质量管理,陈列时间的控制,鲜度管理,商品损耗管理,商品缺货管理,资金管理,每日营业收入管理,收银员管理（重点）,控制收银差错率,规范收银员

9、行为,大额现金管理,进货传票管理,门店店长和相关的部组经理或主管要定时阅读相关报表和经验指标以掌握营运动态。门店的信息管理主要有以下内容：1.营业日报表：销售比、营业额、来客数等2.商品排行表：销售额排行表、销售量排行表、销售比重等3.促销效果表：营业额、来客数、毛利率等在促销前后的差异4.顾客意见表：投诉项目、投诉部门、支持部门等5.费用明细表：各项费用金额、比重6.盘点记录表：部门存货额、周转率等7.损溢表：营业额、毛利额、费用额、损益额等,7-11便利店特许经营案例,“711”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的

10、深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。为分店着想的特许制度“711”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“711”便利店成功的秘诀。,“711”便利店成功的特许制度包括以

11、下内容：（1）培训受许人及其员工“711”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。（2）合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%-3%，对分店实行奖励。如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。（3）给予多项指导总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。,