泛家居建材经销商经营突围(经销商版).ppt

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1、困局破局建材经销商经营突围,主讲：盛斌子QQ：460837291手机：,第一节：洞悉行业成就大事,一、中国建材市场特征宏观判断,这是一个规模巨大而无大品牌垄断的黄金市场这是一个少有的没有被外资所垄断的潜力市场这是一个精彩纷呈的营销多样化的魅力性市场这是一个随中国城镇化进程而不断放大的朝阳市场,中国建材市场，诞生品牌巨头的大摇篮,二、2012年的市场正在发生什么,市场的快速扩张，运营成本的快速增长；宏观经济下，市场将会如何变化？；品牌竞争的分水岭越来越明显；二三级市场的诱人滋味，各大品牌加大深度分销力度；市场转型时的特点是什么？该如何有效把握消费者？大终端，大促销时代到来，该如何看待促销；利润下

2、降，大家都在寻找新的利润增长点。,城市化进程加快，房地产支柱行业拉动消费 行业发展很快，长期向好，空间巨大 产品“牌子”林立，“品牌”意识逐渐形成市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击 终端争夺加剧，相关资源价格扭曲，费用虚高区域营销机会凸显，营销制胜战略比较适合前瞻性、创新性、成功指日可待,二、2012年的市场正在发生什么,三、我们面临的困境？,店越开越多但利润越来越低，店越开越大但平效越来越低；大卖场越来越多，不进的等死，进也找死；挣钱的卖场成本不断上升，成本低的卖场又不挣钱；地方不是自己的，品牌不是自己的，究竟什么才是经销商的核心竞争力；不促销

3、等死，不会促销找死；人员越来越多究竟什么的管理才能打造好团队。,产品时代,产能时代,经销时代,行销时代,品销时代,产品,产能制胜,渠道,系统营销时代,品牌营销时代,三、我们面临的困境？,四、2011-2013年行业发展趋势分析,竞争必将从单一优势走向系统竞争。一级市场洗牌势必更加快速，不是单一行业的洗牌而是整个产业链的洗牌；二三级市场的春天来了同时也进入战国时代。在大环境的影响下，盈利模式时代正式来临。跨界行销成为趋势。整个产业链整合拉开帷幕。终端将单一从硬件竞争向专卖店的系统管理竞争转型。市场竞争，不再是一招一式间的绝杀，中国营销已步入体系化致胜的时代。服务营销是将来行业竞争的关键。,五、发

4、展趋势对经销商和终端的影响,经销商的核心价值：资金实力渠道技术；经销商的工作重点：商品销售团队整合（从玩货到玩人）；新业态冲击：经营成本增加，合理布局；顾客细分：凸显品牌力量；品牌决胜销售终端。,第二节：好观念成就财源,1、心态原因原因一：急于求成原因二：小富即安原因三：移情多恋2、战略原因原因一：只低头拉车，不抬头看路原因二：多元之惑原因三：不愿投入，小打小闹3、执行原因原因一：随意管理原因二：不建团队原因三：缺乏行动,一、经销商做不大的原因,初级阶段：依靠商品获利（胆识与机遇）现阶段：以量获取利润终极阶段：配送与售后服务商（并入产业链，微利时代）只赚佣金5-10%,二、经销商发展的三个阶段

5、,六大转型,如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型：,七大转型,从做生意向做事业转型,1,7,4,2,3,个人化向公司化和组织化转变,凭经验管理转向规范管理,人情管理转向制度管理,5,家族化向社会化转变,6,单打独斗向团队运作转型,决策随意性转向科学性转变,三、小结：洗脑工具之一做大做强要做好七大转型,1、观念突围：与时俱进，与时谐行，体系制胜，全面提升,3、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度,4、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力,6、组织突围

6、：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队,2、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点,5、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理效益,合力突围,经销商公司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围：,模式突围,三、小结：洗脑工具之二怎么进行市场突围？,第三节：优秀经销商投资修炼,悲观抱怨，等、靠、要；积极面对，边走边看；抓住机会，顺势突围；“围城效应”,另觅新欢。,一、“市场转型期”的投资心态解析,抓紧市场洗牌的机会进行有效投资,快速提升市场占有率；从消极观望到积极拼抢；不是“熊式冬眠”而是“狼式捕猎”；老板带头进入创业时期；打造狼性团队；不是盲目进攻而是科学决策。,一、市场转型期的投资心

7、态,二、市场转型期如何看待投资回报,尽量避免风险 保住本金;要作长期投资者 不作短期投资者或投机者;把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好。,三、投资路径与投资收益解析,路径一：继续做建材但持币观望不投入；路径二：不做建材了转行；路径三：以市场转型期为机会持续投入；路径四：顺其自然。,第四节：高效团队管理力修炼,一、经销商管理现状,观念不一致；草根文化；公司家务纠缠不清；员工关系复杂；管理急功近利；对变革认识偏狭；没有系统规划想变就变。,从生意向事业的转型；经验管理向规范化管理转型；人情管理转向制度管理；决策的随意性向科学性转化；家族抱团向团队运作转型。,二、经销商管理出路-,实现家族体制公司

8、化；实现家庭成员职业化；实现由主内到主家的转变实现家庭管理规范化；实行一夫领导或一妻领导或儿子领导 逐步实现经营实体模式的利益多元化。,二、经销商管理出路-,1.设定目标,4.评估绩效,2.组织资源,3.激励与沟通,5.培养人才,三、经销商管理策略-老板的日常工作,三、经销商管理策略-团队管理模型,1、经销商如何招对人？,构建“海陆空”立体招聘渠道（网站、人才市场、猎头）；建立人才储备体系（不要等到用人才招）；搭造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推荐）；老板力邀高手加盟。,三、经销商管理策略-团队管理模型,2、学会组织化运作,根据分工确定组织架构界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容

9、等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等确定核心流程，并编制规范（有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）,三、经销商管理策略-团队管理模型,例：*经销商架构图,三、经销商管理策略-团队管理模型,3、“四法”识别优秀导购,公司和招聘现场的包装；“一分钟”介绍法；“现场推销秀”法；挖掘法；卖场实践法。,三、经销商管理策略-团队管理模型,4、业务招聘中的误区,这个行业里来的；在原来公司销售做得不错的；踏实肯干，吃苦耐劳的；八面玲珑的；有关系有背景的；胆大有冲劲的。,三、经销商管理策略-团队管理模型,5、STAR 行为面试：,三、经销商管理策略-团队管理模型,6、员工技能培训,说明：说给他听；

10、示范：做给他看；练习：让他做做看；检查：看他做得怎么样？鼓励：肯定他能做得好或更好。,三、经销商管理策略-团队管理模型,7、不同员工的授权之道,情境领导,High 能力 Low,牛,马,狗,猪,Low 意愿 High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,三、经销商管理策略-团队管理模型,8、如何管人？,从严管理员工有抵触怎么办？员工不服气你怎么办？员工要公平怎么办？公司任务重员工怕压力怎么办？淘汰员工下不了手怎么办？自己管理能力提升慢怎么办？,三、经销商管理策略-团队管理模型,9、激励体系1,三、经销商管理策略-团队管理模型,会议激励,竞赛PK激励,信息激励,门店激

11、励动作,高效例会模式 会议激励,个人PK赛 小组PK竞赛,高效激励,时间节点激励 成交符号,短信/飞信激励排名激励,三、经销商管理策略-团队管理模型,9、激励体系2,四、经销商管理动作-工程人员管理,编号 姓名 填写日期 年 月 日,附表：工程客户拜访表,一、日常工作管理：工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行分解，制定工程业务人员的每月任务额。工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工作计划。工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。,四、经销商管理动作-工程人员管理,二、信息管理,工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得的工程信息资料进行备案，记录每周对

12、在跟进当中工程客户的定期拜访情况。及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方案与公关手段。常用报表：代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划，并归档。另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和工程成交率）,案例：,工程业务员销售月记录表 编号 统计月份：年 月,四、经销商管理动作-工程人员管理,二、信息管理,三、工程人员的绩效管理,四、经销商管理动作-工程人员管理,为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成”的薪资结构。主要通过日常工作报表，

13、跟进工程数量与成交工程数量的比值，年、季度、月的销量等手段来考核。考核指标（KPI）的要素点：工程成交率：【实际成交工程/实际备案数】+任务完成率：【季度完成销售额/季度任务量】；年完成销售额/年任务量 执行结果评估：执行力和结果 根据现状制定下一步的工作计划与目标 对输赢数据表的分析当前完成率和计划完成率的比较分析,四、代理商工程业务人员的技能提升,四、经销商管理动作-工程人员管理,培训：商务礼仪、谈判技巧和业务拓展技能等理论知识的学习，培育工作思路。广泛交流学习：通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案例解决实际操作问题。一对一传帮带：通过上述理论和实践的多方学习后，对工程

14、个案进行跟进，一般1-2个工程由熟手带生手。,一、日常工作管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、每日工作计划。、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填写相应表格。隐性客户拜访表（参照工程客户拜访表）,二、信息管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,二、信息管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,、渠道专员结束每天的拜访任务，返回公司后需填写工作日报表，填写新拜访的客户或拜访的老客户及进展情况。通过设计师发现了那些工程项目，并及时报备。、设计师俱乐部的信息管

15、理。添加、删除并反映最新动态。、每周信息作汇总，以周报表的形式上交，月底还要上交当月工作总结及下月工作计划。、每月月底及时反馈市场上其他竞争对手隐性渠道客户的动态状况，并形成竟品动态反馈表提交。,过程考核：业务员月硬性考核评估表,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,说明：总分为T，绩效系数=T/100，J=H*P,当 P20%时 J=0，H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值，J=各考核项目的实际得分数,工作汇报：,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,每月将有月总结、周报告、日拜访表，此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理。考核标准：月总结、周报

16、告少一份扣二分，日拜访表少一份扣一分；由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。,A、设计上图量的考核 设计上图量指渠道专员所维护的设计师在设计时将雷士产品设计进方案中，其数值以方案总数除以设计师总数为准，不考虑产品的采购额；对于每一个设计方案，渠道专员应严格按要求填写设计上图表提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查；如有疏漏或舞弊行为，则将视情节予以处罚，渠道部经理负连带责任；月底渠道专员据实填写设计上图汇总表由办事处于每月五日前随办事处文件一同交销售管理中心进行考核。考核标准：取所有渠道专员设计上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以设

17、计上图总采购额为考核依据，取所有渠道专员的设计上图总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣完为止。,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,销售推动：,B、工程上图量 工程上图量指所有设计上图数量里面单项灯具设计用量达十万以上的设计项目，其数值以方案总设计用灯金额（金额计算以出厂价为准）除以方案总数为准；该项内容体现在设计上图表中；考核标准：取所有渠道专员工程上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值由部门经理根据工程项目使用雷士产品总量及工程影响力等方面进行综合评估；如渠道专员公关促成100万以上的大型工程项目设计上图

18、的，则根据工程的具体情况予以额外重奖；若渠道专员连续三个月没有公关下十万以上工程项目的，则处于1000元罚款，如再连续三个月没有公关下十万以上工程项目的，将予以辞退；,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,销售推动：,C、最终成交量 最终成交量指设计上图后成功促成消费者购买使用雷士产品的数量，以设计项目总数除以设计师总数为准，不考虑实际产生的销售额，该项指标体现在设计上图表中，同时经销商对该项目进行随机抽查，如发现虚报项目，每发现一例将扣罚渠道专员500元，同时追究渠道经理责任；最终成交量考核标准：取所有渠道专员最终成交量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；

19、百分值以实际产生的总采购额为考核依据，取所有渠道专员的实际总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣完为止。,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,销售推动：,渠道拓展,A、新增设计师数 新增设计师数指渠道专员每月所开发拜访的新设计师数量，以填写完整的设计师资料为准，渠道专员严格按要求填写设计师资料表并提交渠道部进行考核；不得虚报谎报设计师资料，经销商将对渠道专员所汇报的资料进行抽查，如发现虚报谎报资料则每发现一例将扣罚渠道专员500元，同时追究渠道经理领导责任。新增设计师数考核标准：取所有渠道专员新增设计师数平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10

20、%扣一分，扣完为止；百分值由隐性渠道部门经理根据新增设计师的质量进行评估打分。,四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理,第五节：强势渠道力修炼,市场中的竞争,一、构建强势渠道,必选基础渠道，起量的保证，必须做精做优。,必要辅助渠道，是基础渠道提升的保证。,可选新兴渠道，根据当地市场和消费者特性选择。,备选渠道，根据经销商资源和市场情况选择。,备选渠道，根据品牌定位、宣传主题和促销投入确定。,二、建材经销商渠道管理误区,没有一个好的价格体系；跟风行为不是系统规划；急功近利，短期投资，没戏就撤；对投入没有预期分析，不痛不痒；渠道发展趋势把握不准，盲目进攻；对于渠道管理跟着感觉走，没有科学规划；渠道管

21、理盈利模式的缺乏。,三、建陶经销商立体渠道运营瓶颈,自我思想制约；团队缺失；资源分配机制的缺失；利润分配模式欠缺；价格体系管理不到位；开拓容易维护难。,四、立体渠道有效发展的条件,现有资源盘整，确保资源配置；人员储备到位，确保管理到位；价格体系建立，价格管理制度维护；市场信息调研，科学决策；建立各部门配合机制，确保相互促进。,分销模式解析：,自营店分销；传统分销；营销公司分销；事业部制分销；加盟店分销。,五、分销渠道,六、家装渠道合作模式解析,二、正激励考核模式,三、分销渠道模式,四、异业联盟模式,一、单一返点模式,五、立体专业模式,七、立体渠道营销管理,第六节：终端销售力修炼,360度整合店

22、面提升系统,选址、软饰、销售气氛,开店流程,专卖店经营管理,硬件建设,销售管理,店员管理,多渠道,推广,店档案、开店指引内外部工作流程,营收分析、预算、台账、计划、信息化,销售目标分解、会议、店面日常管理、样品、6S,架构、职责、薪酬、照片、形象,团购、小区、工程、设计师、网络、会议营销,广宣、店庆、联合推广、助销工具、生动化,销售技巧,卖点、成交技巧,售后服务,老客户管理、形象、流程、回访制度,培训体系,课程规划、培训制度、最佳实践制度、案例分享,一、店面形象建设,二、5A终端提升工程,表 格,沟 通,帮 带,例 会,晨会、周会、月度会季度会年度会专项会,店内导购帮带业务员帮带,随机沟通约定

23、沟通,专卖店评估表格工作进度表格信息搜集表格客户档案表,店内人员管理四招,三、终端提升工程导购管理,终端造星,“全国100强店”竞赛活动,“十佳金牌店长”评选,“十佳金牌导购”评选,终端造星行动,三、终端提升工程导购管理（续）,第七节：360立体整合推广修炼,一、品牌推广二、设计师推广三、户外推广四、促销推广立体整合促销突围,一、品牌推广,效果评估,广告语,资源分配,媒体选择,方 法工 具,模式特点：精准传播,受众定位,推广方式,1、推广活动的形式,大师论坛，大规模品牌推广,小型宣讲，开业或促销预热,高端沙龙，高品位分享,外出旅游，名作考察,学习提升，知名设计事务所学习,设计大赛,签约高端设计

24、师为设计顾问,建立新型的返点机制,二、设计师推广,总部牵头，整合资源，成立“国际精英会”，确定设计师渠道推广活动形式，有效连接产品、设计师和高端消费者之间的互动，在全国范围内进行持续推广，将“国际精英会”办成行业内最有影响力的国内设计师与国际设计师沟通、互动和学习提升的高端俱乐部。,1）、成立“国际精英会”,2、设计师推广之“国际精英会”,二、设计师推广,2）“国际精英会”制度,“国际精英会”是全国统一建立的会员制俱乐部，会员分为银卡会员、金卡会员和钻石卡会员。俱乐部会员卡是俱乐部会员身份的唯一证明，会员须妥善保管。俱乐部会员卡实行实名制，会员卡不得转让，不可以转借他人使用。俱乐部以平等、自愿

25、的原则，通过组织各类活动，为设计师会员提供展现自我、学习提升和个人品牌宣传等多方面资源。俱乐部为每个会员提供个性化及信息资讯多方位的服务，促进设计师之间的交流、学习；加强设计师群体与的交流、合作。俱乐部宗旨：支持原创，保护知识产权；互动学习，提升专业技能；彰显品位，畅享美好生活。,2、设计师推广之“国际精英会”,二、设计师推广,3）“国际精英会”活动方式,名作考察之旅,名室考察观摩之旅,名师沙龙,设计师提升计划,高品位聚会沙龙,“国际精英会”活动方式,设计师品牌推广,二、设计师推广,2、设计师推广之“国际精英会”,由从全国经销商的设计师中评选出年度最佳会员，会员可以免费获得由组织的名作赏析之旅

26、。.,由从俱乐部中评选出优秀会员，优秀会员可以免费到国内外参观知名设计作品，亲身体验大师级的设计理念。,在网络、杂志开设主题为“国际精英会”的专栏，作为和设计师合作互动宣传平台，为会员发表设计案例作品，传播会员个人品牌。,国内外名作考察,会员品牌推广,名作考察之旅,二、设计师推广,2、设计师推广之“国际精英会”,3）“国际精英会”活动方式,在全国各大一线市场均有一定的设计师渠道基础后，启动“名师、名室、名士”活动，即全国设计大赛巡回接力，依托行业协会，作为活动承办方，广泛邀约设计师以产品为素材创作作品参加比赛，同时对于终端客户征集样板房，凡是获奖样板房，所有购买的产品超低折扣成交。在每一站选出

27、十佳设计师，最后进行全国总决赛，选出全国十佳设计师，通过总部资源，对设计师和设计作品以及高端消费者样板房进行全国推广宣传，可以将作品在全国专卖店展出，对设计师的方案中突出个人介绍，对设计个人进行品牌宣传展示。根据消费者选择的频率给设计师返利。凡选择设计作品的消费者可亨爱折扣。获奖设计师全部纳入“国际精英会”。同时为下一年的“国际精英会”推广和活动组织奠定基础。,1）、全国联动，巡回接力,3、设计师推广之“巡回接力”,二、设计师推广,签约设计名家，打造设计师渠道推广平台：和国内外知名设计大师签订长期合作关系，整合大师资源，服务专卖店设计、各种推广活动以及“国际精英会”成员的学习和提升。,1）、签

28、约首席设计顾问,4、设计师推广之“首席设计”,二、设计师推广,2）签约名师，打造设计师渠道推广平台,Fabrizio De Leva,路易吉克拉尼,二、设计师推广,4、设计师推广之“首席设计”,3）、签约首席设计顾问工作职责：,首席设计顾问工作职责内容,设计师工作室成为“提升计划”的场所之一,在设计师渠道推广宣传品牌,作为核心演讲嘉宾参与区域设计师沙龙活动,作为“名师、名室、名士”活动的评委出席活动决赛,二、设计师推广,4、设计师推广之“首席设计”,5、设计师推广之“经销商设计资源开拓”,二、设计师推广,设置家装业务部门和业务人员制定有吸引力的合作策略通过报刊、黄页、行业协会、走访等收集设计师

29、和家装公司资料建立家装公司和设计师资料库整理分类、拜访目标客户频繁拜访、找准关键人物、促成销售兑现承诺、强化关系完善档案，关注变化，调整策略发展合作层面,1）、建立关系（如何开拓）,二、设计师推广,5、设计师推广之“经销商设计资源开拓”,依托总部资源进行市场推广活动；家装公司捆绑式推广。联合展示（在家装公司展厅展示产品，签订代销协议）联合传播 联合促销 联合推广 样板房免费提供产品展示,2）、打开市场（如何推广）,二、设计师推广,5、设计师推广之“经销商设计资源开拓”,台阶式返利的设定积分式年终奖励“两头奖励”，上奖营业经理，下奖设计师明返加模糊返利的方式，让家装公司利润获取从单纯的提成转化为

30、“销售提成各类额外季度奖年底奖励”模式变现金奖励为其它更有吸引力的实物奖励（如旅游等）建立家装公司评级制度（类似“国际精英会”）：定期对各项指标进行综合评分，依得分高低分级，给高级别更优惠措施和公开表彰，给不及格进行降级和政策的扣减。提高转换壁垒，建立归属感，提升忠诚度,3）、客户深化（如何捆绑）,二、设计师推广,5、设计师推广之“经销商设计资源开拓”,4）、客户管理（如何维护）,给予家装公司和设计师信心、夯实网络基础针对性产品结构、产品款式创新要快维持价格体系稳定、保证渠道的操作空间完善的渠道合作制度保证对家装公司和设计师的吸引力和安全感人性化贴身服务增进与家装公司/设计师彼此感情、稳定网络

31、格局建立日常拜访制信息共享制激励方式多样制 物料跟进配送制 礼品派发制,二、设计师推广,5、设计师推广之“经销商设计资源开拓”,导读1：终端爆破之“独孤九剑”,四、终端爆破立体整合促销突围,1、市场调研,市场调研先行：竞争对手做什么？哪个专业市场更合适？最有效的传播手段是什么？库存产品如何？何种促销方式比较适合？,四、终端爆破立体整合促销突围,4、媒体宣传、渠道推广-近终端（专业市场）,借势：利用好专业市场的一切宣传平台,1),确保活动信息有效输出,2),巨幅、条幅、地贴、商场广播、专业市场DM、LED显示屏户外广告、台阶广告等,四、终端爆破立体整合促销突围,产品销售结构分析,套餐设计,三种价

32、格策略,品类划分/产品矩阵,工具1,工具2,工具3,工具4,适销对路,二、产品组合,困惑一：任务永远很高，总是完不成困惑二：任务总是不公平困惑三：目标定了，执行不到位困惑四：任务定了，资源永远不够,三、销售计划管理,1、自身目标设立与分解：,三、销售计划管理,从上往下走从下往上走指标GDP、市场层级、竞争对手、资源配置、累计完成动态调整区域渠道产品时间段人员十大指标,2、过程控制：对于过程控制主要从以下几个方面进行,三、销售计划管理,落实责任人制定各阶段操作方案执行中的调整 总结和评估,一、库存管理的意义：1、配合深度分销的商品供应需要，将仓库前移到市场，加快流通类产品的流通速度；2、为渠道成

33、员提供特别是商业照明为主的中小工程的货源支持：3、抓住工程急单、散单、零单。争取最大的销售机会；4、优化运营商资金，集中资金做工程。5、减少因货物摆放、积压等原因造成的损失。,四、库存管理,二、库存管理的方法：,1、分类管理：A类流通类产品少备货，多频次订单，实现减小库存，优化资金的目的。B类常规工程类多备货，少频次订单。增加库存，以满足中小工程需要。C类非常规工程类更多备货，更少频次订单。增加库存，以满足工程需要。2、ABC类产品库存数量管理：A类流通类产品-20（15）天库存，公司订单处理2天，运输时间4-10天，经销商订单处理、入库2天B类流通类产品-2月库存；C类流通类产品-2.5月库存；,四、库存管理,