毕博给清华紫光做的绩效管理体系ppt.ppt

《毕博给清华紫光做的绩效管理体系ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕博给清华紫光做的绩效管理体系ppt.ppt（44页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议,目录,2002 BearingPoint,Inc.,新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一,总部职能部门,业务部门,直接业务支持（管理中心）,支持服务,主要的绩效决定因素,新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象

2、的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识,2002 BearingPoint,Inc.,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相

3、连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,也是一条连接企业目标

4、和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连,业务流程指标,企业核心竞争能力,管理流程指标,责任部门指标,责任部门竞争能力,责任部门指标,责任个人指标,员工个人竞争能力,责任个人指标,2002 BearingPoint,Inc.,整合性的绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动

5、能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面,2002 BearingPoint,Inc.,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是

6、目前最有效的管理手段之一,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长公司是否有能

7、力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,2002 BearingPoint,Inc.,从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广,平衡记分卡体系的实施,1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标,3.

8、衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步,4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力,从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素,从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值,利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理,通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当,利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标,通过对这些关键成功要素领域目标达成情况

9、评估公司战略的实施情况,2002 BearingPoint,Inc.,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡,财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相

10、关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的

11、宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,2002 Beari

12、ngPoint,Inc.,指标间应有明确的因果关联,通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,2002 BearingPoint,Inc.,由上而下的绩效目标建立,为紫光提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素

13、/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等),提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,2002 BearingPoint,Inc.,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效

14、管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标,紫光绩效管理体系整体设计原则,绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,2002

15、BearingPoint,Inc.,并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,Specific 具体描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施

16、建议,目录,2002 BearingPoint,Inc.,行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩

17、效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整,绩效考核体系设计/调整,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,2002 BearingPoint,Inc.,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要,时间,12月1日,战略规划,总裁,被考核部门,开始

18、,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效

19、管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,2002 B

20、earingPoint,Inc.,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,2002 BearingPoint,Inc.,用组织绩效管理流程考核

21、部门绩效,时间,进行绩效考核指标收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员培训挂钩,每个月底及年底,由人力资源部完成,2002 BearingPoint,Inc.,并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现,时间,每月底及年底,各部门经理/总监,审核记录绩效考核结果,总裁,人力资源部,开始,财务部,副总/分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，

22、并提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,2002 BearingPoint,Inc.,战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系;人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议，而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通,裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预

23、算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建

24、议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效,2002 BearingPoint,Inc.,总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角计划财务体系是主要数据供应商人力资源部是变革管理者,提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划,行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合,讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工

25、作评估员工工作表现充分沟通,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议,目录,2002 BearingPoint,Inc.,4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平

26、3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善紫光流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,紫光的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,2002 BearingPoint,Inc.,“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资

27、产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善紫光流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递

28、进，以最终实现企业的发展目标和战略,2002 BearingPoint,Inc.,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利

29、息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,投资收益率,加速长期资产周转率,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,2002 BearingPoint,Inc.,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加信息产品的销售收入,当期销售收入,增加销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,来自新产品的销售收入,来自核心产品的销售收入,增加增值分销产品的销售收入,来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,增加IT服务的销售收入,来自系统集成业

30、务的销售收入,来自行业应用业务的销售收入,来自行业软件产品的销售收入,增加新业务的销售收入,来自新兴软件外包业务的销售收入,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低库存跌价损失,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低广告宣传成本,控制与降

31、低物流成本,库存跌价损失率,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,广告宣传费用率,物流成本率,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),控制与降低研发成本,控制与降低其他管理成本,人均销售费用率,新产品研发费用预算达成率,维修服务费用率,坏账率,预算制定、调整按时开展和完成率,控制和降低销售成本,控制和降低经营管理成本,加强预算管理,成本费用与预算的差异率,关键成功因素,物流,公司、事业部职能部门,销售部门,销售部门,销售部门,品推部门,物流部,研发部门,客服部门,财务部门,各部门,各部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,主要负责

32、部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高资产利用率,加速应收账款的周转率,加速库存的周转率,降低应付账款的周转率,加速固定资产的周转率,应收账款周转率,库存周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,1.2,提高投资收益率,加速长期资产的周转率,关键成功因素,加速运营资本的周转率,财务部门,财务部门、供应体系，物流部,财务部门,财务部门,投资收益率,投资管理部、新业务部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性

33、,市场份额,客户满意度,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,品牌市场价值,产品认知度,销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),主要负责部门,销售部门,提高市场份额,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高目标细分市场的市场份额,提高新地区市场的市场份额,提高客户的

34、平均利润水平,目标细分市场份额,目标地区市场的市场份额,每个客户的平均利润贡献,关键成功因素,保留老客户,发展新客户,2.1,老客户的销售额比例,关键绩效指标,新客户的数量,销售部门,业务拓展部门、平台派出人员,销售部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高分销商的满意度,分销商满意度,提高经销商拜访水平,加强经销商管理，维护市场稳定,经销商拜访任务完成率,向分销商供货标准时间的达成率,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,市场上由经销商造成的冲货次数,客户流失率,及时向分销商供

35、货,制定并维护合理的渠道价格,渠道价格实际与定价的匹配程度,对由经销商造成的冲货情况的反应速度,销售部、大区/区域经理,提高消费者满意度,消费者满意度,降低产品投诉次数,提供客户高质量的售后服务,及时反馈客户提出的意见,产品投诉次数,售后服务客户满意度,对客户意见在标准时间内的反馈率,提高消费者对产品质量的满意度,消费者对产品质量的满意度,销售部、客户服务部客户服务部客户服务部品质部门研发部,新产品客户满意度,对分销商反馈的响应,分销商反馈响应率,大区经理,销售部,销售部、大区/区域经理,销售部、大区/区域经理,销售部,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,建立良好

36、的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场活动现场效果评估结果,2.3,2.4,提高品牌在最终用户前出现的频率,提高品牌形象广告与宣传的质量,提高公共关系活动质量,提高区域性市场活动有效性,提高行业市场活动有效性,广告投放计划执行率,品牌形象广告与宣传的质量评定级别,在社区中的企业信誉级别,公共关系活动的质量评定级别,区域性市场活动目标达成率,行业市场活动目标达成率水平,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),品牌认知度,品牌市场价值,产品认知度,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,销售部门,公共关系活动的次数,销售部门,宣传策划部、产品管理部门,宣

37、传策划部、董秘,宣传策划部、产品管理部门,宣传策划部、董秘,宣传策划部、董秘,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善公司的流程和制度,提高职能管理水平,公司战略目标完成情况,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,切实保证公司战略目标的达成,提高员工工作水平,提高渠道拓展水平,3.8,3.9,

38、3.12,员工出勤率,新渠道拓展数量,人均利润率,人均销售收入,提高项目管理水平,3.7,提高企业信息化应用程度,3.10,流程自动化比率,提高生产控制水平,3.11,各部门,战略规划部,各职能部门,销售部门,销售部门,信息化中心,业务拓展部,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,新品开发上市的数量,市场调研计划完成率,市场调研质量,提高技术创新性,提高技术开发的效率,提高市场调研和细分水平,3.1,3.2,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部

39、门,新产品开发周期,新产品开发各阶段按期完成率,研发目标达成率,提高研发目标达成水平,产品管理中心,研发部,研发部,研发部,业务拓展部、渠道营销部,业务拓展部、渠道营销部,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高供应链管理水平,提高销售预测的准确性,加强供应商管理，确保采购任务的完成,建立完善的质量标准体系,3.3,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),销售预测的准确率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,采购订单按时完成率,采购质量检验合格率,供应商档案资料完备率,ISO9000质量体系认证结果,产品经理、销售计

40、划产品管理中心产品管理中心平台管理中心战略规划体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部,提高库存管理水平，减少仓储损失,减少运输环节成本，减少物流损失,加强销售订单的执行率,库存盘点帐实相符率,仓储产品损坏率,FIFO达成率,1年内过期的仓储产品金额,运输过程的产品损坏率,内部调拨运输费用占总运输费用的比率,销售订单数量完成率,销售订单时间完成率,补货订单的执行时间,合同管理差错率,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,

41、客服、平台管理中心,提高客户关系管理,3.4,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,维护完备的客户信息和市场信息,加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通,统一产品和服务行为模式的执行率,客户档案资料完备率,客户服务中发现重要质量问题的及时传递,销售部、客服、平台管理中心,客服,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高职能服务的内部客户满意度,做好重要档案的管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,人力资源服务满

42、意度,信息技术服务满意度,行政总务服务满意度,财务职能服务满意度,会计服务满意度,法律服务满意度,档案管理及时、正确率,招聘空缺职位所需的平均天数,员工工资发放正确率,员工工资发放及时率,绩效考核报告提交及时率,B,绩效考核工作差错数,绩效考核报告质量评级,招聘成功率,提高财务报表的准确性和及时性,财务报表正确率,财务报表及时提交率,财务部、会计部,财务部、会计部,审计服务满意度,平台服务满意度,人力资源部,信息化中心,总裁办,计划财务部,会计部,审计部,平台管理中心,法务部,总裁办,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键

43、成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,加强公司资产管理,提供优质的信息技术服务,增强项目投资分析，减少项目投资风险,有效开展内审工作，提高内审质量,审计调整分录的数量,会计事务处理差错次数,备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率,信息技术服务需求平均完成时间,硬件系统事故次数,软件系统事故次数,项目投资可行性分析报告质量,内部审计报告的质量评定级别,内部审计按照计划及时开展的比率,内部审计报告的及时率,B,提高会计核算的准确性,定期盘点完成率,加强总务后勤支持、保障职能,总务事务处理差错延迟次数,硬件系统建设、维护进度完

44、成率,软件系统建设、维护进度完成率,重点监察领域发生的事故数量,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高项目管理水平,3.7,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高项目人员利用水平,提高项目达成水平,人员利用率,项目按时达成率,项目质量合格率,项目预算达成率,提高生产控制水平,3.11,提高生产计划按时达成水平,提高产能利用水平,生产计划按时达成率,产能利用率,项目实施部,项目实施部,项目实施部,项目实施部,研发供应体系,研发供应体系,协助完成项目销售的贡献水平,项目实施部,

45、核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,提高员工满意度,加强知识共享水平,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,知识共享水平打分,2002 BearingPoint,Inc.,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,员工技能提升率,企业文化评分,员工对培训计划的满意度,员工培训时间数,培训组织和课程满意度,提出流程和制

46、度合理化建议并被采纳的数量,公司范围的变革项目完成质量,提高员工对培训计划的满意度,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,创建良好的意见和建议反馈体系,持续提高公司范围内的变革项目完成质量,4.1,4.2,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工满意度,员工满意度,员工流失率,员工挽留率,减少员工流失，留住优秀员工,视员工的意见和建议,4.3,意见和建议体系的实施完成率,加强知识共享水平,知识共享水平打分,有效知识贡献条数,提高员工知识贡献水平,4.4,公司、各部门,知识被有效利

47、用的频率,提高知识利用水平,绩效体系报告提交及时率,加强员工绩效体系的制定,人力资源部、各部门,人力资源部、各部门,人力资源部、各部门,战略规划部,总裁办,总裁、战略规划体系,人力资源部,人力资源部,人力资源部,公司、各部门,2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议,目录,2002 BearingPoint,Inc.,我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤,试点实施,经验总结,全面推广,1,2,3,首先，在决策层和管理层开始全面绩效管理体系的试运行工作（横向）有针对性的

48、选择销售、职能部门，推行全面绩效管理（纵向）与此同时，业务部门按照现行业务体系运作，但对职能部门，将其部门和人员绩效同公司整体业绩挂钩，作为过渡型的绩效方案,在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈必要是对绩效管理体系进行必要修订开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识,在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平和晋升与否的主要依据,2002 BearingPoint,Inc.,教育培训,奖励与授权,干预并进行必要调整,提供必要指导,部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观,部门或

49、业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标,部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念,是,否,是,部门的管理与领导与企业理念符合程度,达成绩效目标,根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效,2002 BearingPoint,Inc.,在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,