建设项目价值管理.ppt

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1、建设项目价值管理,第一章 建设工程项目价值管理理论,第一节 价值与建设工程项目价值管理一、价值和价值管理的涵义1价值工程中价值的涵义 价值工程是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。价值工程中所述的“价值”，是指作为某种产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。,从使用者的角度来看，Vu=功能/费用 从生产者的角度来看，Vm=收入/成本 Vm=（1/Vu）功能/成本V=VmVu=功能/成本价值=功能/成本=F/C使用者和生产者共同的价值衡量指标,提高产品或服务的价值的方法：成本不变，提高功能 降低成本

2、，功能不变 成本降低，功能提高 成本稍微降低，功能显著提高 成本显著降低，功能稍微降低,价值工程的工作程序,2建设工程项目价值管理中价值的涵义,时间、质量、成本、安全和实施的成功与否，只能作为评价项目管理成功的标准。项目管理的成功并不代表该项目就实现了价值的最大化，项目管理的失败也不代表该项目没有价值，因为项目的价值还受到项目管理所不能控制的诸多因素的影响，比如环境、安全条例、客户满意度等。,建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。价值的多样性，价值涵义的动态发展（体现在价值评价标准的动态发展）,3建设工程项目价值管理的涵义建设工程项目的价值管

3、理应该体现出利益相关者的满意度。建设工程项目价值管理是一种以价值为导向的有组织的创造性活动，它利用了管理学的基本原理和方法，同时以建设工程项目利益相关者的利益实现为目标，最终实现项目利益各方最高满意度。,建设工程项目价值管理范围拓展到工程项目全寿命周期的各个阶段，包括项目建议书、可行性研究、现场勘察、初步设计、技术设计、施工图设计、实施、生产运营、废弃处理等，每个阶段都会对项目的价值造成影响。项目价值的涵义是动态的，项目成功/项目管理成功的标准是动态的，项目利益相关者的涵义和范围也是动态的。抓住关键利益相关者的利益和价值实现，对项目的价值具有决定意义。,二、价值分析、价值工程与价值管理1价值分

4、析、价值工程与价值管理的研究现状就建设工程项目而言，价值工程是一种系统地对某个建筑产品或施工劳务系统进行功能分析以及方案创造、评价和实施，用最低的寿命周期费用可靠地实现用户所需求的功能，从而提高研究对象价值的技术经济方法。价值分析是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业的功能分析的有组织的活动。,英国里丁大学（University of Reading）的研究者们对价值管理的定义如下：“价值管理是一种组织化的方法，通过对项目的目标和实现目标的方法进行分析、评价，从而实现投资的价值。”显然，该定义将“项目的目标”以及“实现目标的方法”同时作为价值管理的研究内容。,表1-1

5、英国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系,表1-2 美国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系,表1-3 中国基本建设程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系,价值管理是价值规划、价值工程、价值分析的联合体，是一个丰富的多方面的研究，是集中应用价值规划/价值工程/价值分析多种技术来保证项目物有所值。在项目决策阶段和方案设计阶段价值管理的主要工作就是价值规划，即应建造什么；项目实施阶段主要工作就是价值工程，即应怎么建造；在项目投产运用阶段价值管理的主要工作则是价值分析，即进行项目后评价。,英国的价值管理专家凯利和梅

6、尔（John Kelly and Steven Male，2004）将价值管理在建设工程项目应用划分为四个层次：概念层次 空间层次 部件层次 构件层次分别对应工程项目建设的各个阶段。,表1-4 建设工程项目价值管理的应用层次,在不同层次上应用价值管理，对整个建设项目的影响是不一样的。应用层次越高，就意味着价值管理介入项目建设过程的时间越早，越是靠近项目建设的前期，满足业主的战略需求和降低成本的可能性就越大。,质量,价值工程,价值规划,价值分析,图1-3 质量杠杆图,表1-5 价值分析、价值工程与价值管理的比较,表1-5 价值分析、价值工程与价值管理的比较(续),综上所述，价值工程与价值管理是不

7、同的，价值管理是战略层面的，而价值工程是战术层面的，也就是价值工程是实现价值管理目标的一种有效的方法。价值管理应该是一种管理方法，是系统化的、专业化的研究过程，是对价值分析、价值工程的拓展与延伸。,3价值管理的演化过程建设工程项目价值管理是一个全局性概念。价值分析和价值工程可以看作是价值管理中实现价值增值的方法。价值管理是从价值分析和价值工程演化而来的，不仅可以像传统的价值分析和价值工程一样用于实在的、具体的产品或项目的设计和生产（也就是战术层面），也被用来解决抽象的、决策性的管理问题（也就是战略层面）。,战略层,战术层,VP,VE,VA,图1-4 价值管理的演变过程,项目开始,设计,建造/运

8、营,价值管理的演变过程主要有五点变化：变化1：最大的变化就是从“过程”到“人”。变化2：从以“补救”为目的转变为以“预防”为目的。变化3：应用范围的拓展。变化4：从一个“研究过程”到多个“研究过程”。变化5：参与人员的变化。,价值管理是对建设项目在某一个确定的时间点进行研究，而成本控制、质量控制、进度控制和风险控制是在项目的整个过程中持续进行的，通过这些控制方法的持续进行来实现价值管理的目标。价值管理是在一定的时间点上对这些控制手段所带来效果的一种检验。,第二节 建设工程项目价值管理的实施一、价值管理的方法1.设计方案审核法2.40小时工作法3.承包商建议法4日本3小时工作法5澳大利亚法,二、

9、价值管理的组织价值管理的研究涉及到工程、环境、建筑等很多领域，需要各个专业的人才。人员的专业组成与项目类型和特点、价值管理研究对象和目标有很大的关系。价值管理团队的领导人，通常称为价值管理促进者，是确保价值管理研究的关键因素。,三、建设工程项目价值管理在中国的应用框架1价值管理的工作计划七个阶段：（一）准备阶段；（二）信息收集阶段；（三）方案创造阶段；（四）方案评价阶段；（五）方案发展阶段；（六）方案提交阶段；（七）信息回馈,2建设工程项目价值管理的应用模式（1）价值管理的切入点从理论上来讲，价值管理可以在项目整个生命周期内的任何阶段应用。但由于建设项目后期工作都是建立在前期工作之上，项目前期

10、的任何决策都直接或间接影响着后继阶段的工作，因此价值管理研究还是越早进行就越有利可图。,（2）不同切入点的具体实施方案切入点1：投资意向完成之后，项目建议书开始之前。目的：识别项目范围、项目目的和其它重要参数，重点是表述业主的战略需求、项目的作用和目的 切入点2：可行性研究的过程中。目的：拓展设计任务书、明确业主对拟建项目的具体要求并且协助设计单位理解业主的要求。,切入点3：方案招投标后，扩充设计前。目的：审核初步方案设计、对中标的设计方案提出修改意见，并且对设计方案的成本进行优化。切入点4：扩大初步设计后，详细设计前。目的：审核扩大初步设计方案、优化扩大初步设计（主要从空间分割的层次）、增强

11、设计各专业之间的沟通与合作。,切入点5：详细设计后，施工准备前。目的：审核详细设计、施工图设计的优化、提高设计的可施工性，降低施工的难度。切入点6：施工招标后，项目建设前。目的：进行施工组织设计的优化，进一步回馈对项目设计的意见，检查承包商的施工方案，增强承包商与其它项目执行者之间的沟通。,第三节 价值管理的发展历程一、价值管理在美国的发展 美国建筑业价值管理活动持久不衰，主要由以下特点决定：政府部门及其领导人对价值管理重视；国家各部门积极推行和倡导；民间的学术组织活动十分活跃。,二、价值管理在日本及其他几个国家的发展日本价值工程在工程项目的应用模式有其自身的特点：1.日本的价值工程是在自发的

12、基础上得到政府支持而发展起来的。2.日本企业在应用价值工程时将其作为企业管理技术的一种，与其他技术相结合从而获得更好的效果。,西欧各国应用价值工程也比较早，其中以原西德应用最好。一个是比较重视标准化工作，二是把价值分析作为企业的基础工作。价值工程在英国发展成为符合其基本国情的价值管理。虽然两者的本质思想和方法大体一致，但是研究范围提前到项目决策阶段，向后延伸至项目的运营阶段。在东欧，价值工程的推行也十分普及，并且采用行政干预的办法，发指令、发号召、作决定等等。,三、价值管理在中国的发展1价值管理在中国内地的发展我国对价值工程的了解比较晚，1978年才通过日本传入中国。价值工程最初的应用主要集中

13、在制造业，1982年才首次应用于建设工程项目。应用并不十分普遍，在项目前期的概念设计阶段，几乎处于空白。业主应用价值工程的意识淡薄，专业价值工程师缺乏。,2价值管理在香港的发展是中国目前开展价值管理最活跃的地方。最近几年香港的价值管理应用逐步加大，尤其是在公共机构。在中国另外应用价值管理比较好的地方还有台湾、上海等地。从中国整体来看，价值管理的应用还处于普及阶段。,3价值管理在中国建筑业的应用现状与推广对策（1）应用现状阻碍价值管理推广应用的因素：业主：不了解和不重视价值管理这一方法；观念：对价值管理的不正确理解；从业人员：设计和施工人员多采用传统的设计和施工管理技术；建筑市场：建筑市场存在不

14、规范竞争行为；咨询业：我国建筑工程咨询业的发展滞后。,（2）对策性分析加强政府有关部门的监督和指导作用。加强对建设项目业主的价值管理宣传教育和必要的课程培训人才的培养和相关行业协会及其认证制度的建立加强同国外同行的合作价值管理要与信息技术相结合,第二章建设工程项目利益相关者的价值管理,一个项目无论合约多么完善，对项目的可交付物界定和完成得多好，如果没有考虑到项目所有利益相关者的利益也会导致整个项目的失败。工程项目的价值从广义上就可以被认为是所有利益相关者价值的总和。,第一节 建设工程项目利益相关者 一、建设工程项目利益相关者的定义 按照比尔麦克爱尔洛（BillMcElroy）和克里斯米尔斯（C

15、hrisMills）对项目利益相关者的定义：利益相关者是指项目的成功和运营环境中，有既得利益的个体或团体。,这个定义所包含的深层次含义是只有能够充分考虑到那些失去利益的相关者，使他们能够接受这种利益的损失或在其他方面给予补偿,将利益的损失变为利益的获得，使其由利益损失者转化为利益获得者，才能使一个项目将有关的阻力减到最小，成为一个成功的项目。,项目,投资方,施工方,设计方,竞争者,邻居,政府,使用者,消费者,图2-1 项目的利益相关者Stakeholders,利益相关者对项目的态度不是一成不变的，其中任何一方的变化都可能对项目产生重大的影响。可能发生的变化有：政府的变更；公众观点的变化；需求的

16、调整变化；项目发起人及整个国家的经济状况变化；经营环境变化；经营方向变化,二、利益相关者的识别,内部利益相关者和外部利益相关者,对于内部利益相关者他们对项目的主要价值是经济价值，易于进行定量的分析，并且他们对项目的价值取向与项目本身价值一致。而对于外部利益相关者，他们的价值多是从社会、文化的角度出发获得的抽象价值。考虑到每个利益相关者的利益是办不到的，在策略制定的过程中要对关键利益相关者给予重点关注。,第二节 利益相关者的客户价值管理 客户关系管理CRM20世纪90年代IT企业兴起。客户价值管理是客户关系管理中最重要的一个方面，客户价值管理实际上是衡量和决定客户关系管理好坏的关键控制性环节之一

17、。客户价值管理的根本目的就是使企业的经营理念、能力、过程及组织结构与客户感知的价值因素相适应。,按照一般的经济学定义：客户是指交易双方中提出需求的一方。按照这个定义，在整个工程项目价值链的各个角色中，对于设计方和建设企业，项目的业主单位就是客户，对于建设材料供应商来说建设企业就是客户。本书中的客户就是指工程项目中的业主单位，一般情况下也就是工程项目的投资方，而进行客户价值管理的主体就是建设方或设计方。,目前对于客户价值的定义有两种：客户价值是客户产生价值，即指客户能够为主体带来的价值 客户价值=客户为企业带来的利润客户的关系成本或 客户价值=客户为企业带来的利润/客户的关系成本,客户价值是指客

18、户对企业整体经营活动的感知价值，客户在感知利得与感知利失之间的权衡。客户价值=客户感得的利得客户感得的利失 或 客户价值=客户感得的利得/客户感得的利失,作为客户价值管理应该将以上两者综合起来考虑。既考虑到客户为企业带来的价值也考虑到企业为客户带来的价值。这两种客户价值在客户价值管理活动中的重要性也不是等同的，在不同的情况下应该有所偏重。,具体采取什么方法来进行客户价值管理，要根据企业自身的特点，企业所处行业的特点以及整个经济形势来确定,情况复杂的时候，两种方法要综合运用，根据具体的情况选择偏重那种方法。“供大于求”“求大于供”,第三节 基于第一种定义的客户价值管理方法一、客户价值的计算根据第

19、一种对于客户价值的定义，客户价值就是客户产生价值。这里客户价值是指客户的终身价值。即不仅考虑当前合作中客户为企业带来的现实价值，也要考虑到在未来可能的合作中该客户可能为企业带来的期望价值。,案例2-1项目背景：某单位计划在5年内分两次新建，扩建办公大楼。有三个公司在竞争这个项目，为了得到项目A公司要支出客户关系成本40万元，B公司要支出客户关系成本35万元，C公司要支出客户关系成本30万元。项目特征：每次扩建的工程造价是1000万元，该单位在第一次选择建设单位时，选择A公司的概率为40%，选择B公司的概率30%，选择C公司的概率30%。由于内部管理程度的不同，三个公司的利润率分别为A公司10%

20、，B公司8%，C公司5%。三个都具有按时完成任务的能力，所以如果第一次被选中将增加自己被再次选中的概率。通过对客户行为的分析得出的客户转换矩阵如下：,分析目的：这个单位对于三个公司的客户价值是多少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供更好的服务。,分析过程：第一步：计算该单位可能为每个公司带来的期望收入。对A公司，承担第一个项目的概率为40%，则该第一个项目可能为A公司带来的期望收入E1=10000.4=400 有可能承担第二个项目的情况有以下几种：A、A：P1(A)=0.40.7=0.28B、A：P1(A)=0.30.1=0.03C、A：P1(A)=0.30.2=0.06则第二个项目可能为A

21、公司带来的期望收入E2=1000（0.28+0.06+0.03）=370总的期望收入为E1+E2=400+370=770,对B公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第一个项目可能为B公司带来的期望收入E1=10000.3=300 第二个项目可能为B公司带来的期望收入E2=1000（0.04+0.21+0.06）=310总的期望收入为E1+E2=300+310=610 对C公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第一个项目可能为C公司带来的期望收入E1=10000.3=300 第二个项目可能为C公司带来的期望收入E2=1000（0.08+0.03+0.21）=320总的期望收入为E1+E2=3

22、00+320=620,第二步：计算每个公司的利润A公司利润=77010%=77B公司利润=6108%=48.8C公司利润=6205%=31第三步：计算该客户对每个公司的客户价值CVA=7740=37CVB=44.835=8.2CVC=3130=1,由以上计算的结果可知，该单位对A公司的客户价值是37万元，B公司的客户价值是8.2万元，C公司的客户价值是1万元。因此A公司有可能在价格上做出个更大的让步提供更好的服务。,二、客户的选择 1客户价值率排序法客户价值率是指消耗企业的单位资源可以带来的客户价值。即客户价值率=客户价值该客户占用的企业资源,案例2-2项目背景：某公司由于参加了国家重点工程的

23、建设并获得了鲁班奖，在市场上赢得了很高的信誉，所以现有六个客户A、B、C、D，E、F希望与该公司建立业务联系，但公司资源有限，无法承担所有的项目。项目特征：公司目前剩余资源300万元，每个客户占用的资源和相应的客户价值如下表所示：,分析目的：公司应该在这些客户中如何选择,分析过程：由于客户价值已知，且没有小于零的，所以第一步计算客户价值率：CVRA=4.860=8%CVRB=240=5%CVRC=4.545=10%CVRD=680=7.5%CVRE=975=12%CVRF=4.270=6%,第二步：按照客户价值率排序，结合资源限制画出下图,分析结果：该公司最后确定A,B,C,D,E为客户。,2

24、整数规划法 在利用客户价值率排序法时，考虑了客户的不可分性和资源的限制，但没有考虑到客户的项目之间也可能存在某些限制条件。,案例2-3项目背景：某建筑企业现有资源500万，有6个客户，A、B、C、D、E、F，他们所占用的企业资源和带来的客户价值如下所示：,分析过程：目标方程为maxP=8XA+12XB+5XC+6XD+9XE+10XF约束方程组为80XA+90XB+60XC+50XD+45XE+70XF50XB+XD1XA+XC1XB+XF1X*=0或1解得最优解为XA XB XC XD XE XF=1 1 0 0 1 1分析结果：建筑公司将客户A,B,E,F,作为自己的客户。,第三节 基于第

25、二种定义的客户价值管理方法第二种定义客户价值是客户的感知价值。客户价值链是依据创造客户价值的交易过程和关系过程所形成的客户感知价值的整体，客户价值链将客户价值分为交易价值和关系价值。,交易价值是指，客户对整个交易过程(工程项目全生命周期)中的每个交易片段的感知价值的总和；关系价值是指，客户对企业维系长期关系过程中所作的各种努力的感知价值的总和。,根据以上特性和建筑安装工程的特点，客户价值可以分为客户价值链上交易价值的8个步骤和关系价值的4个部分(称为“一级因子”)又可以分为若干个具体的客户感知价值，其中包括感知利得和感知利失(称为“二级变量”)。见表2-3。,表2-3 客户价值分析表,表2-3

26、 客户价值分析表(续),一、明确自己的客户价值在行业中的地位 第一步，为每个变量设置客户的感知权重和感知得分。第二步，测定本企业客户价值。第三步，测定全行业客户价值。第四步，通过本企业客户价值与全行业平均客户价值的比较就可以知道自己在行业中所处的位置。,二、发掘自己的核心客户价值第一步，测定本企业中每个一级因子的客户价值。第二步，测定竞争对手的每个一级因子的客户价值。第三步，测定本行业的每个一级因子的客户价值。第四步，确定本行业的每个一级因子的客户期望价值。第五步，建立“客户价值构成曲线”。第六步，确定核心客户价值。,在上述量化分析的基础上，要实现工程项目客户价值创造与创新，必须做到以下几点：1继续保持并创新核心客户价值。2改变或剥离非核心客户价值。3注重关系价值管理。4定期测定客户价值与核心客户价值。,