BCG－金融企业成本控制和管理.ppt

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1、波士顿咨询公司,成本控制和管理 彭礼定波士顿咨询公司副总裁兼董事二OO二年三月一日中国北京,2002年波士顿咨询公司版权所有.波士顿咨询公司保留所有有关权利.,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,GILES BRENNAND 彭礼定副总裁兼董事,近期在中国的工作经验包括：金融机构：与高级管理层合作共同确定业务发展的方向。项目成果是获得了一致通

2、过的业务发展计划，包括建立一个新的部门，一系列计划缜密、资源完备的项目以及对项目管理职责的一致认同。,Giles Brennand先生在金融机构有二十五年的咨询与业务管理经验。他与高级管理层和股东合作确保政策、组织结构、流程和资源符合企业的战略和目标。他融合广阔的业务与战略角度，和广泛的成功实施变革管理的经验，包括应用适合的信息技术解决方案。他在亚洲、欧洲、中东和北美都工作过。,GILES BRENNAND 彭礼定副总裁兼董事,证券经纪公司：依据市场最新趋势和发展的丰富信息，与高级管理层和董事会合作制定竞争战略。项目成果是业务组合的重点调整，使之更注重有前景的细分市场，及每项业务的发展计划，并

3、强化组织和风险管理的工作。银行：担任行长的战略顾问。报业集团：与董事会主席和高级管理层合作制定了提高业绩的战略，以迎接竞争日益激烈的市场挑战。项目成果是根据消费者和广告投放人的偏好和竞争者的现状和意图，为主要报刊重新定位。同时还结合从其它媒体公司所取得的经验教训和中国的管理和人事实际情况，为其设计了新的管理流程。彭先生以优等荣誉从伦敦大学获得统计学硕士学位，及从英国剑桥大学获得数学学士学位。他是注册管理人学会的会员。,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑

4、战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,“波士顿顾问公司是全世界最有影响力的战略建议来源”英国金融时报“在过去十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革都是由波士顿顾问公司的创办人Bruce Henderson 发起的”-经济学人月刊（The Economist）“我喜欢促使人思考的顾问人员，BCG是最吸引人的顾问公司，因为他们懂得探寻掩盖在事物表面之下的根本原因”汤姆彼得斯(Tom Peters)，追求卓越作者,BCG是全球领先的战略咨询公司,成立于1963年在全球32个国家有53家办公室2,900位专业咨询顾问创新战略

5、思维的领导者全球专才网络无数成功的客户个案,BCG,BCG的金融服务业务约占全球收入的25%BCG的金融服务业务,美洲,欧洲,亚太地区,14个办事处30位金融业务合伙人200多位职业金融咨询人员,21个办事处38位金融业务合伙人300多位职业金融咨询人员,13个办事处10位金融业务合伙人100多位职业金融咨询人员,BCG办公室,为所有金融服务集团提供服务,10大银行中的5所银行以及区域性银行10大投资银行中的4个主要保险公司10大证券公司中的5所,欧洲20大国际性银行中的16所 包括经纪、资产管理和投资银行业部门欧洲20大保险公司中的8所10大证交所中的3所,10大银行中的3个以及许多国家的重

6、要银行主要保险公司几家本地和区域性经纪行及投资银行4家领先的证交所,大中国地区,3个办事处8位合伙人80多位职业咨询人员,中国的证券公司中国主要的证券交易所中国两大银行领先的金融服务网站欧洲保险公司进入中国的国外金融公司美国经纪公司两大欧洲银行,BCG很早进入中国市场是第一家在中国获得营业执照的国际性管理顾问公司,79,80,90,开始为中国企业和政府机构工作,开始为中国企业建设项目工作,85,开始为跨国公司工作,上海办事处正式开业(第一家获得执照的主要国际咨询公司),BCG对中国的最初访问,与中国官员的广泛接触,在上海有30名咨询人员；另有30名咨询人员在香港办事处工作,95,96,业务高峰

7、期。超过100项跨国公司和国内企业项目30%-40%-当地企业60%-70%-跨国、外资企业,97,98,99,BCG正式成为外商独资企业,01,北京办事处正式开业,BCG在大中国地区的部分金融服务经验（一）,客户,中国大型的证券公司大型证券交易所大型国有开发银行大型中国商业银行欧洲基金管理公司本地商业银行中国领先的金融服务网站大型美国经纪公司,项目介绍,制定产品组合战略和实施计划制定电子业务战略重组银行的组织结构和主要流程，强化信贷和资产质量组织一系列关于客户管理、消费者融资、公司发展、信用风险管理等主题的研讨会调查零售基金管理市场的潜力制定住房抵押贷款战略修订现有的电子业务战略和模式分析股

8、票和商品市场并筛选潜在的合作伙伴,BCG在大中国地区的部分金融服务经验（二）,客户,大型欧洲批发银行大型澳州投资公司亚洲开发银行大型欧洲商业银行领先的欧洲商业银行大型欧洲商业银行,项目介绍,评估在包括中国的11个亚洲国家开展批发银行业务的可行性评估大中国地产和基金管理的发展机会参股云南省一家新开的造纸厂的战略制定并实行了一个减缩核准贷款时间的计划评估贸易融资的机会制定贷款，私人银行与投资银行的业务计划,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实

9、施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理系统包括四个主要部分,计划,年度计划流程,部门预算,付款请求,采购,实际支出与预算对比,月度报告,权限,利润报告,业务需求,损益表+资产负债表,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,预算持有人的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算持有人,注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统,成本控制和管理系统的直接模块,成本控制和管理系统的主要组成部分,授权,年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块,时间(年),1,2,3,1,战略计划战略方向3-6年循流计划,3-6年战略循

10、流计划,展望.“计划”,1,年度业务计划,年度业务计划操作战略计划,2,年度预算,运营和资本预算收入、成本和资本支出一般状况和重叠,3,回顾.“报告”,月度管理报告,管理层报告绩效进一步评估的需要与薪酬挂钩,4,总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作,1.战略制定,业务计划,预算制定,5.监控,2.确定优先等级,认定主要事项 对优先项目和流程进行沟通,评估计划设定全球性和地区性目标,审批预算,对上述事项提供内容和意见,写下简明的业务计划,完成预算,总行,各部门,重复,重复,年度计划,部门的价值动因,战略计划,3,年度预算将战略计划转化为财务数据,2,1,战略行动步骤,确定下一年度的工作事项,

11、事业部,单位,职能,部门,年度预算,1.绩效预测,损益表,资产负债表,2.辅助性资料,客户,3.投资,原因,财务数据,详细的实施计划,所有职能的参数，如销售、成本、销量等,当年绩效,外部变化,各层次的权限,所需层次的数量,权限,预算持有人,小、中或大基于：财务管理的需要避免官僚主义,较低或较高的风险承受力基于：公司章程管理文化,较低或较高的信任度基于：管理技能/经验诚实可靠性与上级的关系文化性偏见,公司的规模/范围,管理层的信赖？,对风险的承受力？,适当的权限对于控制成效至关重要,管理报告流程通常忽略了成本控制问题,常见问题,最佳经验,最佳经验的收益,过度注重于业务和财务管理不适时的管理报告系

12、统投资不够均衡资源重复浪费整合程度不够对关键价值动因不够注重,平衡公司管理与成本控制降低报告的成本限制过分冗长的报告取消价值不大的报告避免重复网上备份适当的报告频率改善决策制定实行及时的关键价值动因报告简明的总结,更好的成本控制和管理更快和有效的决策系统减少消耗人力和重复的流程数据完整性和标准化,绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩,战略制定,预算和资金需求,监控,计划/预算制定流程,绩效衡量和激励流程,同意优先等级,提供反馈和奖励,逐级的组织推动,定期衡量并报告绩效,讨论成绩,建立目标,业务计划（具体实施步骤）,选择衡量标准,常规内部审计对减少运作风险必不可少,业务经理,执行并承担责

13、任,2,明确地区任务，业务活动，风险和行动方案,审计,检查,4,监督控制与执行,首席风险控制官,制定并分配具体方法,1,监督方法的执行,3,自动化的系统,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制,低信任度与高信任度,成本控制和管理,规模/范围,低技能/经验与高技能/经验,小规模与中等规模与大规模,战略控制

14、与财务持股与运营管理,公司总部的作用模式,低承受力与高承受力,风险的承受力,产品线与细分的客户群与销售渠道与地域,低成本与差异化,整体的市场与细分的市场,业务重点,竞争的基础,管理层的信任,管理技能,组织区分,业务重点是导致复杂性的主要动因,传统的金融机构,产品A产品B产品C产品D产品E,“产品专家”,运用集中的，非平均的业务模式来提供产品：例如 MBNA,Capital One,产品 A产品 B,“领航者”,插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好的信息和竞标：例如 Charles Schwab,GE auctions,“协调者”,集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS,GE Capit

15、al,产品设计,协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin,Tesco,制造,风险管理,运作,市场营销,顾客.,客户服务,“层面的主导者”,实例,组织结构决定了控制机制标准化的程度,业务类别,银行,投行业务,资金运营,细分的客户群,银行,零售,地域,银行,组织结构,信贷,中小型企业,大公司,东北,南方,西南,东部,不同的业务类别需要不同的专门技术更大的银行需要更加复杂的银行产品不同的发展阶段需要不同层次的服务,在成本管理上的运用,根据各业务类别/细分市场定制除分摊成本外，标准化程度低不同地区的系统都标准化批准权主要依据级别和技巧高低,实例,公司总部的角色决定了集中化的程度,整合运营的

16、公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,总部的角色,所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,经理主管人员，法律事务，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）,总部的职权,对成本控制和管理上的影响,预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出外，预算

17、，开支和采购皆由业务部门决定,实例,控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能,100万,500万,10万,50万,资深且经验丰富,有一定经验的经理,新上任者,支行经理的经验,低风险容忍度,高风险容忍度,银行的风险偏好,职权随着技巧和经验的升高而提高,批准权随着对风险的容忍程度升高而提高,实例：开支批准权的授权矩阵,实例,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与

18、客户合作？,决策方式的改变为什么有难度？,影响现有上下级关系，因为决策权以往多只依据级别而制定员工不习惯为自己的决定负责决策意味着承担风险制定职责时很难考虑到所有状况,我们现在来讨论一组案例,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,实施成本控制和管理系统的其它挑战,成本分配原则不清得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等获得、收集和处理数据所需

19、的人力物力选择合适的IT解决方案设定年度目标-缺少参照缺少历史数据培训和激励预算控制人财务报告统一整合,需要投入大量资金和管理力度,必须确定成本分配原则,银行总支出,问题1：,怎样分配行政部门、营运部门和利润中心的支出额度？,行政部门,利润中心,营运部门,成本分配中可能遇到的问题,备 份,财务部,问题2：,怎样处理同时分配问题，如IT对财务部的支持；财务部对IT的支持？,IT,正确的IT解决方案是项目成功的重要因素,选择系统,选择实施方式,选择关键的硬件和系统软件与现时系统的兼容性是否具备关键应用软件成本/性能合乎行业标准供应商声誉如果选择了不合适的系统，其性能、扩展余地和使用寿命都将受到影响

20、,内部力量实施还是外包是否具备和需要内部技术人员，和他们是否具备所需能力相对的工程交付时间与成本所需的系统维修支持耽误系统推出启用时间成本超出预算实施质量差，降低了实用价值和成效,如果外包，选择系统集成商供应商声誉项目组的经验投入与态度诚肯解决方案提议的优劣实施与维护成本耽误系统推出启用时间长期成本消耗维护支持差,选择系统集成商,描述关键决策标准主要风险,如果IT选择错误，项目是不可能成功的,备 份,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施

21、成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理系统的主要设计和实施流程,成本控制和管理系统的设计和实施,要求和规格,数据收集,实施，审查和批准工程完章,系统决策,系统选择,实施者的选择,培训,设计,执行,目标和原则用户界面，报告和系统要求流程和业务规则,时间表（示意）,数据需求与目前其它系统的接口数据所有者和数据收集流程,选择系统决定内部或外报的实施方案如需要的话选择系统集成商,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制

22、和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,降低成本是解决结构性的成本分配不当的主要方法之一,目前的成本与收入比率,成本与收入比率的目标,重新调整成本的主要方法,收入增长,业务组合的改变,资产效率的提高,降低成本,银行内部降低成本的机会,潜在的降低成本机会,根据参照找出的潜在的可降低的成本（%）,总行,产品,分销,占总成本的百分比,分享的服务,需要延伸成本管理以满足削减的目标,为达到成本目标而需要节约成本的示意图,面对顾客,不面对顾客,银行的平均值公司的平均值顶尖的25%的银行雇员数量超过25000人

23、的公司,根据目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs目前的人力资源雇佣成本:1350万美元,8897112120,4.55.36.56.9,比率(FTEs/HR FTEs),年节省(百万美元),参照对象,资料来源：Saratoga Institute;客户数据库；BCG 分析,中间值97,客户59,中间值88,客户59,美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE,达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元,.而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,参照业内人力资源的员工配置,发现潜在的可节省的成本,公司中央,实例：一家南美银行在人力资源上节省的

24、开支,IT提供大部分的共用服务成本的节省,其他成本差距内部的应用程序开发项目成本超支采购/外包的成本硬件,软件,维护的支出遗留下来的多重旧式的系统挑战小银行很难达到足够抵消成本的顾客数量,5.7%,4.1%,2.2%,美国银行零售业务平均,欧洲银行零售业务平均,Lloyds TSB(英国),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美国零售银行平均,欧洲零售银行平均,NatWest(英),Lloyds TSB(英),IT 开支占收入的百分比,IT FTE 占总 FTE 的百分比,共用的服务,注：这是一个“高层”的参照比较，没有涉及IT系统的质量，开发和项目资料来源：BCG 项目经验,大部分的运作

25、成本可因规模而达到节省,账目服务,收款和欺诈,销售,人工,关闭,建立,运作成本占总成本的75%,注：潜在开支节减的评估是根据固定成本的比率和分享数据的银行的敏感剧作出的；信贷损失不包括在内 成本是总贷款成本的百分比，假定5年期的贷款资料来源：访谈；BCG 分析,67%的成本(90%的运作成本)受规模性开支节减的影响,可受规模性节减开支的成本项目,产品,业务活动,占总成本的百分比,市场和销售批准和建立限额的改变/重新设定账目维护顾客查询细节的改变争端/投诉存款取款转账电子扣款文本欠款和收款欺诈管理销户成本产品管理客户关系管理人工,22466850.50.510.50.50.50.520.5310

26、.52,按揭贷款的运作明确表明了服务成本内的规模效应,(1)数值由推断估计得出资料来源：BCG 分析；全国范围；Washington Mutual;公司10Ks,服务产品组合(十亿美元),美国储蓄银行,西部银行,GreatWestern,家庭储蓄银行,长滩财务公司,最近的收购,1996(1),1997(1),1998,1999,2000,PNC,联合银行,FleetBoston,服务产品组合(十亿美元),推出C,形成全球的家庭贷款(Woolwich JV),1996(1),1999,收购 Balboa,美国在按揭贷款运作上的规模成本经验,Countrywide公司的按揭贷款的服务成本(基点),

27、华盛顿共同组织和每笔贷款的服务成本(基点),1997,1998,2000,产品,斜率,斜率,出纳和查询的效率在不同分行间差异很大，表明了潜在的冗员,澳大利亚银行的实例：分行出纳和查询员工的效率与最佳业绩比较(1),最佳业绩和顶尖四分之一的数据按大都市，地区性和乡村分行分别计算注：仅包括同时拥有出纳和查询员工的分行的数据资料来源：BCG 分析,乡村的分行,地区性的分行,大都市的分行,出纳的效率（与内部最佳业绩相比的百分比）,查询的效率（与内部最佳业绩相比的百分比）,大都市出纳前四分之一,大都市查询前四分之一,分销,经验表明有望实现当年利润10%的增长,BCG 案例：当年利润(1)提高的来源,%,

28、零售银行,基金管理,投资银行,%,%,利润(1)提高：,成本的降低:,9%,6%,12%,7%,6%,7%,(1):税前利润资料来源：BCG 项目经验,议 程,简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,BCG开展银行成本管理项目的典型方法,1,6,启动和确定范围,执行,流程总览,2,3,4,5,认定机会,批准和确定,跟进和报告,组织结构做好改革的准备,10

29、-14周,2-4周,持续不断,客户和BCG紧密合作 洞悉根由、准备改革、实现成果,客户的价值参与交流发表意见,BCG的价值 客户的抱负尊重分析与汇总,共同合作分享经验了解困难培养能力,实际经验正在发生什么？,理论、假设与信念这意味着什么？,需要采取什么行动我应该怎样做？,观察与思考发生了什么？,BCG的知识管理系统便于吸纳全球的最佳经验,知识库/内部互联网全球咨询项目知识库（数据经保密处理）专题研究组的知识数据比照,专题研究组全球专业咨询人员网络研究组领导与助理协调知识的积累,外部数据专门信息人员合同数据服务资料,咨询人员受过专门培训,能将理论知识与客户的实际情况相联系,根据客户具体情况制定个

30、性化解决方案,BCG的工作方式是注重参与、有重点和有针对性,BCG的工作方式,业务部门投入以利润为导向从假想出发解决根本问题减少对增长性业务的影响对客户组织有很高的针对性向客户传授技能,不是,全部由总部领导，没有业务部门的投入只关注成本没有重点的分析精力分散在日常营运活动中不加区分地削减各种业务的成本增长没有选择地使用比照短期行为,客户能期望从BCG获得,第一阶段：发现,明确定义节省成本的机会提高收入和节约成本划分快速制胜的范围，确认并指出具体细节说明实现利益的必须工作,第二阶段：设计与规划,降低项目风险的方法例行报告和特殊情况报告由现有机构负责训练有素的员工除加速提高利润项目外还有更深远的影响在规定的时间内实现利益的计划,第三阶段：实施,项目组管理流程项目组结构与责任项目日程供应商/系统集成商协议项目组成立、运行，实现成果,项目结束时,