建筑企业领导体制与管理组织.ppt

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1、建筑企业管理,第三章,2,第三章 建筑企业领导体制与管理组织 第一节 企业领导体制,一、企业领导体制的概念企业领导体制是指企业领导层中各个方面的职责分工、权力划分、相互关系和工作机构设置的规定的总和，是企业所有者、经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度。它既是保证企业经营目标、经营方针和经营战略有效实施的内在机能，又是一定法人产权关系在企业内部的必要体现。企业领导体制是一个十分复杂但又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步相联系，要与生产力水平和企业规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，要受社会政治制度、经济体制和企业形式的制约。所以，一个企业具体实行什么样的领

2、导体制，应从上述两个方面并结合实际加以考虑和确定。,3,二、公司制企业法人治理结构,在公司制企业中，领导体制的内容应包括：股东(大)会作为最高权力机构、董事会作为常设决策机构、高级管理人员组成工作班子作为执行机构、监事会作为监督机构的四个方面。（1）组成：公司制企业的领导体制是由股东(大)会、董事会、高级管理人员、监事会组成的法人治理结构。法人治理结构明确划分股东(大)会、董事会和经理人员各自的权力和责任范围，形成相互间的制衡关系，如图31所示。（2）相互关系：股东(大)会与董事会之间是信任托管关系，董事会与经理人员之间是委托代理关系，监事会与董事会成员和经理人员是监督关系。,4,图31公司治

3、理结构之间关系,5,(一)股东(大)会1、股东(大)会由全体股东或股东代表组成，股东(大)会是公司的权力机构。股东(大)会是资产所有者的代表，以维护股东权益为宗旨，保持着对公司的最终控制权。它从资产关系上对公司的董事会形成必要的制约。同时股东(大)会无权干预公司的经营活动，由此其权力也受到制约。股东(大)会会议分为定期会议和临时会议。由董事会负责召集，董事长主持，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。,6,2、股东(大)会行使下列职权：(1)决定公司的经营方针和投资计划；(2)选举和更换由职工代表担任的董事

4、、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；(3)审议批准董事会的报告；(4)审议批准监事会或监事的报告；(5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(7)对公司增加或减少注册资本作出决议；(8)对发行公司债券作出决议；(9)对公司合并、分立、解散、清算或变更公司形式作出决议；(10)修改公司章程；(11)公司章程规定的其他职权。,7,(二)董事会公司董事会是股东(大)会选举产生的，是公司的常设决策机构，是公司的法定代表。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长一般为公司的法定代表人。董事会代表全体股东利益，负责制定或审定公司的战略性决策并检查其

5、执行情况，一般为公司的实际权力机构。董事会应遵照国家法律、法规、公司章程及股东(大)会决议履行职责，向股东(大)会负责。董事会组成，有限责任公司为三人至十三人，股份有限公司为五人至十九人。股份有限公司董事会每年度至少召开两次会议。董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。董事会实行集体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则。我国公司法规定董事会决议必须由全体董事过半数通过。并且每个董事会成员对其投票要在案并承担责任。,8,董事会行使下列职权：(1)负责召集股东(大)会会

6、议，并向股东(大)会报告工作；(2)执行股东(大)会的决议；(3)决定公司的经营计划和投资方案；(4)制定公司的年度财务预算方案、决算方案；(5)制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(6)制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；(7)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；(8)决定公司内部管理机构的设置；(9)决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；(10)制定公司的基本管理制度；(11)公司章程规定的其他职权。,9,(三)高级管理人员公司高级管理人员包括总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师等。由高

7、级管理人员组成的工作班子被称为公司执行机构。高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。高级管理人员组成公司最高行政管理机构，其负责人为总经理。总经理由董事会聘任，对董事会负责，是企业法定代表的代理人。,10,公司总经理行使下列职权：(1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(3)拟定公司内部管理机构设置方案；(4)拟定公司的基本管理制度；(5)制定公司的具体规章；(6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；(7)决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的负责管理人员；(8)

8、董事会授予的其他职权。总经理有权列席董事会会议。总经理在行使职权时，不得变更股东(大)会和董事会的决议或超越授权范围。,11,(四)监事会公司监事会是由股东(大)会和公司职工选举产生的监事组成的对董事会及其成员和高级管理人员行使监督职能的机构。通过监督形成对董事、经理行为的制约，以防止董事、经理滥用职权，保护公司和股东的利益。公司监事不得兼任董事、经理及其他高层管理职务。监事会向股东(大)会负责并报告工作。股份有限公司监事会成员不得少于三人。监事会每六个月至少召开一次会议。,12,公司监事会行使下列职权：(1)检查公司财务；(2)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政

9、法规、公司章程或者股东(大)会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；(3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以 纠正；(4)提议召开临时股东(大)会会议，在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东(大)会会议职责时召集和主持股东(大)会会议；(5)向股东(大)会会议提出提案；(6)依照公司法第一百五十二条的规定(董事、高级管理人员执行公司职务时违反法 律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的)，对董事、高级管理人员提起诉讼；(7)公司章程规定的其他职权。,13,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。公司法人治理结构是一

10、组联结并规范所有者(股东)、经营者(董事会、经理)、使用者(职工)相互权力和利益关系的制度安排，是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础上，企业股东会、董事会、监事会、经理人分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。公司法人治理结构具有以下内涵：(一)公司法人治理结构是一种制度安排 公司法人治理结构是有关所有者、董事会和高级管理人员三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东(大)会、董事会、监事和高级管理人员职责和功能的一种企业组织结构。从本质上看，公司法人治理结构是企业所有权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定了公司的目

11、标和行为，决定了公司利益相关者中在什么状态下由谁来实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。,三、公司法人治理结构的内涵,14,(二)公司法人治理结构是一种权力制衡机制 有权力就有制衡，公司法人治理结构明确规定了公司的各个参与者和责任者的权力分布。在企业内部，通过公司章程、董事会议程规则、决策权力分配等规定，明确所有者、董事会和高级管理人员等利益相关者之间权力分配和制衡关系。股东(大)会决定董事会和监事会成员，行使最终控制权；董事会选择经营管理者，对公司的重大决策行使经营决策权；高级管理人员执行董事会的决策，行使经营指挥权；监事会履行对董事会和高级管理人员的监

12、督，行使监督权。以上各种权力相互独立，相互制约，有机组合，使其既在各自的一定范围内独立行使权力，承担相应责任，享有相应利益；又彼此制约，谁都没有无限的权力。从而形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。,15,(三)公司法人治理结构是一种经济关系 公司法人治理结构中的出资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系，这种经济关系是财产权利的直接体现。基于一定的产权，公司法人治理结构的各方有各自的经济利益，它们的经济关系是以公司法和公司章程加以保障的。出资者投入资本，承担有限风险，并由此获取剩余收益；经营者代表出资者经营企业，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；管

13、理者接受有偿聘用，行使法人代理权，并获得相应报酬；监督者代表出资者行使对企业经营监督权，维护出资者的利益，监督者的利益与出资者的利益相一致。,16,(四)公司法人治理结构是一种契约关系 公司法人治理结构的各方实际上是通过契约关系联结起来的。出资者(股东)授权董事会经营企业，是基于对董事会的信任，并以契约的形式订立双方的责、权、利，这是一种信任托管的契约关系；董事会对高级管理人员通过委托代理合同明确双方的责任和权利，代理人在委托人的授权范围内行使法人代理权，这是一种委托代理关系；监事会按照公司章程的规定行使监督权，董事会和高级管理人员按照相应的契约接受监督，各方均有明确的权利边界。这些契约的行使

14、包括公司法、公司章程和有关的聘用合同、委托书、股东(大)会决议、董事会决议等。,17,第二节 企业管理组织,一、管理组织的基本概念(一)管理组织的含义1、组织的概念有两个含义：指组织体，如企业、学校、医院或政府机关等都称为组织。指组织工作或活动，它是管理的一项职能，是为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，合理配备和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。2、企业的组织工作按其对象来划分，可分为生产组织、劳动组织、管理组织。生产组织或生产过程组织是指合理组织产品生产过程各阶段、各工序在时间上和空间上的衔接协调。劳动组织是指在生产过程组织的基础上，合理组织

15、劳动，正确处理劳动者相互之间的关系以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。,18,管理组织则是根据企业管理对象、任务和目标，将企业划分为若干层次和若干单位或部门，为每个管理层次、单位或部门配置一定数量和质量的人员，明确他们之间的分工协作关系，以及各自的职责和权限，并规定他们之间的信息沟通方式，以求提高管理效率，实现企业的目标。管理组织这一概念有以下几层含义：它是管理职能中的一个职能，是实现企业目标的一种手段；它要建立企业组织系统，主要表现为人与人、人与事关系的相对稳定的结合形式；它所追求的目标是以最大的管理效率实现企业的目标，要求整个企业人员分工协作，共同努力，达成组织的高效行为。,19,(

16、二)管理组织工作的内容管理组织工作的内容，包括组织系统设计、组织运行和组织调整三个环节。具体包括以下几个方面。(1)根据企业任务和经营目标的要求，建立合理的组织结构，包括管理层次的划分，部门或单位的设置。(2)根据管理业务性质和责权对等的原则，规定各个管理层次、部门或单位，各个职位或岗位的职责范围和相应的权限，并建立必要的规章制度。(3)根据分工协作的要求，明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，建立各种信息沟通的渠道。(4)根据才职相称的原则，配备符合工作要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动。(5)对管理人员进行培训、考核和激励、奖惩，以提高其

17、素质和士气，通过共同努力实现企业目标。(6)根据企业外部环境和内部条件的变化，分析原组织的缺陷、适应性和效率性，适时调整和改革组织结构和组织行为，促进组织发展。,20,(三)管理组织的作用 1保证作用 通过企业管理组织便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调。使企业的人财物资源得到合理配置和充分利用，供产销活动能够协调进行。因此，管理组织是合理组织生产力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重要保证。2凝聚作用 管理组织能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的任务目标进行，从而产生巨大的群

18、体效应，促进企业经济效益的不断提高。这是管理组织的凝聚作用和群体效应。3协调作用 企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时做出相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，管理组织在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作用。,21,二、企业管理组织系统的设计(一)设计企业管理组织所考虑的因素 1企业的发展战略 企业发展战略是企业对其在不断变化的环境中长远发展的认识和规定，必然要求企业的组织与之相匹配，以保证战略的实施。企业管理组织必须服从企业的发展战略，组织最重要的功能就是为贯彻发展战略提供一个协调的机制，企业

19、不同的发展战略要求不同的组织与之相匹配，企业新的发展战略的产生会导致新的组织结构与管理方式的出现。2企业的内外环境 企业是一个开放的系统，它的生存与发展都直接受到其所处环境的影响。企业外部环境对于企业来说是不可控的因素，企业组织对于环境的变化只能去设法适应。权变组织理论认为，没有一个最好的组织结构形式，企业的组织结构与外部环境“适当地配合”，组织才有效率。组织的内部环境，如企业文化、企业各种资源条件对组织结构也会产生一定的影响。,22,3企业规模 企业规模增长意味着人数的增加，管理组织中劳动的分工就越多、越细，企业规模的扩大，使高层管理者难于直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理

20、，这样就造成分权。(二)设计企业管理组织系统的原则 1适应企业战略目标的原则 企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标相一致，与任务相统一。管理组织结构的建立必须有利于企业目标的实现和任务的完成。目标要明确，离开了战略目标，管理组织的改革就会成为单纯的机构增减、人员增减、人事安排，达不到预期的效果。2统一领导、分级管理的原则 即集权与分权的原则，这是组织系统设计的基本原则。统一领导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权和分权的关系。,23,企业内部的集权主要是指生产经营的决策指挥权、评价奖惩权必须相对集中于相应的领导者手中。不论是全企业范围，还是企

21、业内各个层次、各个部门，凡是一个单位都只能由一个领导人来运权，一切副职都是他的助手。集中领导不仅能够提高工作效率，而且可以提高各级各部门领导人的责任感，使他们能够独立负责，敢于负责，有利于培养企业家和管理人才。但是，由于现代建筑企业承担的工程任务、技术及经济情况十分复杂，为了防止指挥失误和失灵，一是要加强咨询、参谋机构的作用，或者配备得力的助手，二是要形成一个指挥等级链，实行逐级授权。这两者就要求把集权和分权结合起来。集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理的需要。分权要通过授权来实现。授权要有适当的程度。授权程度是指授予下级可以自己做主不需要事先请示的权力范围。授权程度取决于企业

22、规模大小、施工地区分散情况、工程技术复杂程度、业务渠道多少、上层控制手段和健全程度、各级领导能力的强弱等。,24,5精干高效的原则 在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。只有机构精简、人员精干，管理工作效率才能提高。如一件工作，首先应考虑实现目标是否需要，如果需要，是否需专门设置一个职位，能不能合并到别的职位上去。这样才能避免因人设事，达到精干的目的。只要能实现目标，结构最简单的组织就是最好的组织。,25,6责权对等、才职相称的原则 职责是在一定职位上对完成工作任务所负的责任。

23、为了保证任务的完成，必须授予管理者一定的职权。职权是指一定职位上的管理者所拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。因此要求责权对等。管理者在一定职位上履行职责完成任务，不仅需要相应职权的保证，而且还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要遵守才职相称的原则。如果管理者才大于职，会有屈就之感而产生消极情绪，影响本职工作；如果管理者才小于职，会产生力不从心或无能为力之感

24、，影响任务完成和目标的实现。因此，要做到才职相称，既不能大才小用，也不能小才大用。,26,7均衡与稳定的原则均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。否则，苦乐不均、忙闲不均等都会影响管理人员的积极性和工作效率。稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要轻易变动。这和组织随内外条件变化作出相应的调整和改革并不矛盾。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于提高工作效率。8有利于信息沟通的原则信息沟通包括信息的交流、传递、下达、反馈、汇集等活动。及时准确地沟通信息是使企业各项生产经营管理活动协调一致的基本手段。只有这样，各级各部门主

25、管人员才能依据它作出正确的决策和决定，进行有效的控制。为此，就必须设计有效的信息沟通系统。信息沟通系统包括：沟通方式，如会议制度、文件收发制度、请示报告制度等；传递渠道，如上下垂直的传递、平行交流；信息的分类，如计划信息、控制信息、业务信息等。,27,(三)企业管理组织系统设计的程序 1收集和分析有关资料 一是收集企业外部环境资料，如国家政治、经济政策对企业发展的影响，本企业在市场中的位置，行业技术的发展状况等；二是收集同类企业管理组织结构的形式、先进的管理思想和人员配置情况等方面的资料；三是本企业内部的状况，如人力、物力、财力资源状况，组织的形式、运行情况及存在的问题等。2管理部门或单位的划

26、分 根据企业的任务和目标，将企业的生产经营管理活动按其性质划分为若干相对独立的单元，并规定出它们的业务范围和工作量，这就是管理部门或单位的划分。划分常见的方法有：一是按职能划分，二是按产品划分，还有按地区划分的。3绘制组织结构图 按管理组织设计的要求将上述部门、单位有序地排列起来，形成层级化的组织结构系统。组织结构图的设计是组织系统设计的主要步骤，决定着管理组织的效能。因此，必须认真处理好管理幅度和管理层次的关系、纵向协调和横向协调的关系，还要便于信息的上下传递和反馈。,28,4确定职务、岗位、权限和责任 首先确定组织各层级部门的职责，然后对部门内部的业务进行分工，并以此为基础确定相应的职务、

27、岗位和相应的权限、责任等。一般使用职务说明书或岗位职责等文件形式。5设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式 规定出组织内部各部门、单位的工作程序，它们之间的协作关系和信息沟通方式。6选择和配备人员 按职务、岗位的要求，选配适合的管理人员，关键是选配各部门、单位的主管人员。7评价和确定组织系统设计方案 根据组织系统设计原则和要求，组织有关人员，对组织系统设计方案进行审查、评价和修改，最后经企业最高领导审查批准，确定为正式方案颁布实施。,29,三、管理组织结构的类型管理组织结构的类型是指企业管理组织机构的具体形式或模式，亦可称为管理组织的各个要素相互联结的框架的形式。管理组织结构的类型是多种多样的

28、，现将不同的管理组织结构的类型及其特点分述如下。(一)直线制组织结构制组织结构是从古代军队移植而来的，在管理权和所有权完全一致的早期企业一般运用这种形式。特点：企业的生产行政领导者直接行使指挥和管理职能，不设专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。如图3-2所示。,30,图3-2直线制组织结构,优点：有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。缺点：要求企业领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。适用：这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。,31,

29、(二)职能制组织结构职能制组织结构是泰罗最早提出的。特点是在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职权。这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示。因此，下级领导人或执行人除接受经理的领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。如图3-3所示。,32,图3-3职能制组织结构优点：这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从。妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，

30、不利于责任制的建立。因此，在实践中这种管理组织结构并未得到推广应用。,33,(三)直线参谋制组织结构特点：是将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥。如图3-4所示。,图3-4 直线参谋制组织结构,34,优点：直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的优点；另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。缺点：过多地强调直线集中指挥，而专业职能机构的

31、作用未能充分发挥；同时，各专业职能机构之间横向联系较差，不利于职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。这种组织结构对中小型企业比较适用。,35,(四)直线职能参谋制组织结构 直线职能参谋制组织结构结合了直线参谋制和职能制的优点是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予相应的职权，以提高管理的有效性。直线职能参谋制组织结构如图35所示。,36,图3-5直线职能参谋制组织结构,37,图3-5中，实线表示直线指挥，虚线表示业务指导与部分决定权、控制权和协调权。总的来说，直线职能参谋制组织结构比

32、直线参谋制更加完善和有效。因此，各国企业采用这种组织结构比较广泛，采用时间也较长，但是仍不能克服原直线参谋制的某些缺点。这种组织结构在企业规模不大，产品简单，生产技术不复杂，市场较稳定的情况下，能够显示其优点。但是，随着市场经济的不断发展，企业规模不断扩大，特别是大型企业产品多样、业务复杂，这种把企业管理权力高度集中在企业最高领导层的“集权式”管理组织结构的缺点就会越来越突出，“集权式”管理向“分权式”管理方向的变革，就成了一种客观的必然要求。,38,(五)事业部制组织结构在规模大、产品多样、分布地区又广的企业里，如果过多强调集权，往往延误决策的时间，丧失机会，有时也会脱离实际而失误，因而产生

33、了事业部制组织结构。它首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，第二次世界大战后被日本松下电器公司采用，目前在欧美国家及日本已被广泛采用。事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能参谋制转化而来的。其特点是：在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划，规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督，不管日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实行独立经营，独立核算，自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权力。实际上事业部相当

34、于一个小公司。这种组织结构如图3-6所示。,39,图3-6事业部制组织结构,40,事业部制组织结构的优点是：有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划；有利于增强各事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营管理的主动性和创造性，积极研究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力；有利于培养经营管理人才。它的缺点是：各事业部独立性较强，不利于事业部之间的横向联系和协作；职能部门重复设置，管理人员增多而增加了管理费用。(六)矩阵制组织结构 矩阵制又称项目管理制组织结构，如图3-7所示。其特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分的小组结合起来形成了像数学上的矩阵；每个产

35、品或项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位；每个项目经理在公司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利；各项目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，又同原职能部门保持组织和业务上的联系。,41,图3-7矩阵制组织结构,42,矩阵制组织结构的优点是：比较富有弹性，适应性较强，特别适合建筑企业项目管理；实行了集权和分权较优的结合，有利于调动项目管理人员的主动性和积极性，有利于项目的统一指挥和协调；加强了各职能部门的横向联系，有利于发挥专业人员的才能和潜力。它的缺点是：由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮

36、现象和矛盾；由于项目人员流动性大，在培训考核上产生特殊问题；另外还具有临时性特点，也易导致人心不稳。以上介绍了几种主要的和基本的组织结构的类型，就其本身来说各有其优点和缺点，企业在选择其组织结构形式时，必须根据企业的规模、生产技术复杂程度和专业化水平、工程分布情况、企业管理水平、外部环境等因素采用适当的形式。一个大中型企业往往不能单独采用其中一种，而是选择不同的形式加以组合运用。,43,四、职能部门的设置企业无论采用何种组织结构形式，都应在建立有效的纵向管理系统的同时，分别根据各个不同管理层次的任务、职责和权限，建立相应的横向的职能系统，即设置职能部门。(一)职能机构的重要作用1参谋作用从隶属

37、关系看，职能机构是各级行政领导的得力参谋和助手，经常向领导提供生产经营活动的信息情报，提出组织和改进生产经营活动的决策建议和方案，贯彻实施各级领导的指示和命令等。,44,2管理作用从管理业务活动看，职能机构在各自的业务范围内担负着供、产、销、人、财、物等管理业务活动，例如，市场调查和预测、经营计划、技术开发、生产组织、交工验收、物资供应、人事调配、经济核算等。通过这些业务活动，使企业的生产经营活动能够有效地协调运行。3指导作用 从业务指导关系看，在相应两个管理层次上，职能机构发挥着对下级职能的指导作用。4联系沟通作用 从外部联系看，职能机构通过企业领导层的授权，发挥生产经营方面的对外联系和信息

38、沟通作用。在企业经理授权下，职能机构可以对外代表企业，开展正常的业务往来，如经营部门对外签订工程承包合同，财务部门向银行办理信贷业务等。通过这些外部业务联系，对于开创良好的生产经营环境，加强信息的沟通，增强企业的活力等都具有重要作用。,45,(二)职能部门的划分方法 划分职能部门的方法很多，通常有以下几种。1按管理职能(或管理业务性质)划分 典型的按职能划分的部门有生产部门、销售部门和财务部门等。这是建立职能机构、组织企业管理工作最广泛采用的一种基本方法。企业管理组织担负着决策、计划、组织、指挥、协调、控制、激励等职能，就业务性质而言，包括计划管理、质量管理、技术管理、劳动管理、材料管理、机械

39、设备管理、财务管理等，这些管理业务是分别通过具体专业职能机构来执行的。按管理业务划分职能机构的优点在于：从组织上保证了各项管理职能的实施；符合职能专门化的原则；有利于集中领导和控制。其主要缺点是：主要人员过分专业化和观点狭隘；职能部门之间协调困难。,46,2按产品划分 按产品划分，有生产专业产品的分公司、生产综合产品(几种产品)的分公司等。这种方法适合于多品种经营的大型企业和采用事业部组织结构形式的分权化企业。它的前提条件是，要求公司最高管理层授予按产品划分的分公司比较广泛的职权，也要求各分公司对利润承担相当程度的责任。按产品划分职能机构的优点在于：使领导和管理人员的注意力集中在产品上；把提高

40、盈利的责任放在分公司一级；有利于产品和劳务的发展和更新；改善职能工作的协调。其主要缺点是：要求更多的人具有统率全面的能力；为管理部门的集中服务造成了困难；增加了主管部门的控制难度。,47,3按地区划分 对于地理上分散的企业来说，按地区划分职能机构是一个较普遍的方法，适用于采用事业部制组织结构形式的分权化大中型企业。按地区划分职能机构的优点在于：能把重点放在当地市场和主要问题上；能与本地区的有关单位更好地直接联系；改善地区内的协调，改善地区经营的经济效益；为总经理人才培训提供场所。其主要缺点是：需要更多具有总经理能力的人员；不利于人员节约和集中服务；增加了主管部门的控制问题。,48,(三)职能部

41、门设置应考虑的主要因素 一个企业应当设置什么职能部门以及设置的数目和规模等，都要从适应本企业生产经营的需要出发。其影响因素主要有：1企业生产规模和生产技术特点 一般说来，大型企业里职能部门专业分工可以较细一些，职能部门数目也可以多一些；而中小型企业里，它的分工就相对粗一些，数目也相对少一些。2职能专业化和综合管理 在组织结构里，一定的专业管理组成相应的专业职能部门，这种管理职能专业化是社会化大生产的客观要求，有利于职能部门的合理分工，提高管理效能。但是从系统论的观点出发，在实行管理职能化的同时，也要重视职能部门的有效综合，把二者结合起来。综合管理可以是对全企业所有专业管理的综合如全面质量管理；

42、也可以是对有直接联系的若干专业管理的综合，如经营管理、施工生产管理、财务管理、劳动人事管理。对专业管理如何进行综合，这要根据企业的实际情况而定，如企业规模很大，事业部制、矩阵制都是不同类型的综合管理。,49,3职能机构的平行协调和侧重 企业职能机构之间的协调，表现在组织结构上，目前有两种形式：一是采取有形的有职有权的组织机构以加强结合部的管理的形式；二是采取以调整领导分工和职能科室隶属系统的形式，不设新机构，出现矛盾时，可通过联合办公的形式予以协调。企业职能机构在考虑平衡协调的同时，对与企业成效关系重大的职能部门，还应考虑强化和侧重的措施。4职能机构的经济性 在设置职能部门时，必须考虑降低管理

43、费用，做到以最低的人力、物力、财力的投入，发挥最大的管理效能。要注意克服机构臃肿，部门林立，甚至单纯上下级对口等现象。5职能机构的动态调整 企业职能机构的设置不是一成不变的，当企业处于成长发展时期、新的技术成果不断运用、管理人员出现重大变动或社会经济环境发生重大变化时，都必须注意职能机构的调整，始终保持职能机构的适应性。,50,五、管理组织的变革与创新 组织变革是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统不再适合，企业为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面作出的变化。企业管理组织设计好后，并不是一成不变的，必须随着环境的变化不断进行调整与改革，才能提高组织的效能。(一)引起组织变革的因素 1外部

44、环境因素(1)技术的迅速发展。当代科技发展日新月异，新材料、新工艺、新技术、新结构、新设备等对管理组织形成了强大的冲击，组织如不适时地加以改革，就会落后于时代的发展，被飞速发展的形势所淘汰。(2)市场竞争的日益激烈。随着市场经济的发展，企业之间的竞争愈加激烈，为了适应竞争，在竞争中取胜，企业不得不对组织进行变革，企业的跨国、跨地区经营以及由此产生的全球经营战略，都要求企业在组织方面作出变革。,51,2内部环境因素(1)现代管理手段的应用。随着现代化管理手段在企业中的应用，企业的各项管理职能大大加强，计算机、信息技术的应用使管理效率迅速提高。就组织理论而言，企业管理跨度加大，管理层次减少，传统的

45、管理组织就需要变革。(2)新的管理思想的产生。新的管理思想的产生丰富充实了组织理论，如权变理论要求组织的结构更加灵活，而控制论的应用则要求组织结构具有更强的有效性。(3)人员素质的提高。组织内人员的心理的变化，如希望从事使个人能更快成长的挑战性工作，希望组织公平相待，人格尊严和对组织的责任感增强，要求人际间的坦诚沟通等，都要求组织相应变革。外部环境因素一般会引起组织大的变动，内部环境因素一般引起企业内部组织的局部变动。,52,(二)管理组织变革的方法 管理组织变革的方法可分为组织结构变革、技术变革、人员变革。1组织结构变革 组织结构变革包括对组织设计、权力分散层次、组织沟通渠道等方面进行的变革

46、。如改变各职能机构之问的权责关系，精简某些纵向层次，拓宽管理跨度，使组织扁平化；对原组织结构设计作出大的改变，如从直线职能制组织结构变为事业部制或矩阵制。2技术变革 技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。技术变革包括对组织为生产产品和提供服务所必需的所有工具、设备、工艺、活动、物料等其中一个或几个的改变。如某项施工生产活动由以人为主进行生产改为以机械为主进行生产，这一变革不但改变生产设备，还要对人员进行培训，对人员构成进行调整。3人员变革 人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。人员变革一般可以通过人员培训、团队建设、绩效考评等方法实现。,53,(三)管理组

47、织变革程序 管理组织变革一般按以下步骤进行：(1)分析和提出问题。分析企业所面临的形势，提出组织需要改变的问题和目标。(2)制定变革方针。确定组织变革的原则、方针、策略。(3)提出变革方案。制定几个可供选择的变革方案，通过分析、比较，确定变革方案。(4)制定实施计划。制定具体的变革步骤，试点和推行。(5)组织实施。组织实施具体变革计划。(6)信息反馈评价效果。及时反馈，对计划实施的效果和存在的问题进行检查分析，对改革方案进行修改和完善。,54,(四)组织结构的发展 1扁平化的组织结构 随着信息技术在企业中的广泛应用，管理效率大大提高，管理人员的管理跨度大幅增加，管理层次相应减少，组织结构趋向扁

48、平化。而且，由于企业所处环境复杂多变，需要企业迅速对市场作出反应，使决策者和执行者快速沟通，这也需要减少管理层次，未来的组织结构必将向着扁平化的趋势发展。2虚拟化的组织结构 虚拟企业的“虚拟”主要体现在功能上不完整、组织上非永久和地域上分散性。在虚拟建筑企业中，虽然它具有建筑企业运行所必需的各种基本功能，如招投标、采购和工程现场管理等，但对组成虚拟企业的具体成员来说，并不需要具备所有的功能，而是仅贡献最关键的专业和功能，其他功能可以敏捷地、不分地域地由组织中的其他成员补充。在虚拟建筑企业中，原有组织模式可以打破，通过信息和网络技术，企业各项职能活动可以分散在不同地区乃至不同国家，使虚拟企业可以

49、根据市场快速结合和重组，业务各方通过网络直接接触，将不属于本企业的人员或设备与企业相连，实现资源共享。,55,虚拟企业具有以下主要特点：(1)以网络信息技术为基础，实时地、分散地共享资源。(2)分担市场、技术等研究开发成本和经营风险。(3)联结了具有互补能力的各方实体，如研究机构、设计单位、联营单位、分包单位和供应商等。(4)提高了建筑企业的市场竞争能力和生产能力。(5)分享市场的客户。(6)具有动态的生命期。因发现市场机会而组成，当市场机会实现后，虚拟企业自行解体或重新组合。,56,3网络组织结构 随着生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关企业之间的联系与依存越来

50、越紧密，协作与沟通越来越重要。自20世纪80年代以来，世界经济全球化的推进、科技的飞速发展、信息的指数化增长，使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通，网络组织结构作为一种新型企业组织形式应运而生，并受到了广泛的关注。网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体。它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。,57,网络组织根据组织成员身份和相互关系不同，可分为内部网络、垂直网络、市场问网络和机会网络。(1)内部网络。在企业内部通过减少管理层级、打破部门间的界