建立科学的绩效管理制度平衡计分.ppt

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1、落实科学发展观，建立科学的绩效管理制度,苏海南 所长 会长 研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所中国劳动学会薪酬专业委员会2006年6月,2023/10/13,劳动工资研究所,2,目录,一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念,二、明确企业绩效管理思路,三、科学构建企业绩效指标体系,四、正确实施企业绩效评价、反馈和改进,五、结合实际建立本企业绩效管理制度,导言,2023/10/13,劳动工资研究所,3,导言,绩效管理是一个重要问题和热点问题，同时又是一个难题。绩效管理搞不好的主要原因：一是认识不清；二是制度设计不到位；三是执行不力。因此，要从这三个方面解决。先统一认识，再科学设计制度，最后强调执行落

2、实。,2023/10/13,劳动工资研究所,4,一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念,（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,（二）平衡计分卡的管理思想,（三）平衡计分卡的基本框架和构成,（四）平衡计分卡的功能,2023/10/13,劳动工资研究所,5,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,1、什么是绩效？组织所期待的产出，劳动者个人或群体在工作岗位上或生产经营活动中的工作结果与工作行为，它体现了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。2、什么是绩效管理？即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果，为薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和开发工作提供量化依

3、据，促进员工积极性发挥和企业效率、效益增长的活动过程。,2023/10/13,劳动工资研究所,6,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,3、什么是绩效管理的构成？四环节：定义绩效评价绩效反馈绩效改进绩效 三层次：,个人绩效,团队绩效,组织绩效,4、什么是绩效管理制度？根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是企业实施战略管理的重要工具和手段。,2023/10/13,劳动工资研究所,7,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,5、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标

4、相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。（Balanced Score CardBSC）,2023/10/13,劳动工资研究所,8,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,6、来由和本质：平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中70%以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。国内也有一些企业开始试行此方法并取得了较好效果。本质：符合中央号召的科学发展观，强调从整体、全局、多方面、多角度看问题，注意统筹、协调、平衡和可持续发展。,2023/10/13,劳动工资研究所,9,一（一）

5、绩效管理和平衡计分卡的概念,7、防止认识误区：绩效就是工作结果或经济效益 错；绩效管理就是绩效考核 错；绩效管理等于绩效工资 错；绩效管理只是管理者的事 错。,2023/10/13,劳动工资研究所,10,一（二）平衡计分卡的管理思想,1、战略高度、把握全局的管理思想,2、有机联系、相互驱动的管理思想,3、重轻相宜、均衡发展的管理思想,4、以人为本、关注员工的管理思想,2023/10/13,劳动工资研究所,11,一（二）平衡计分卡的管理思想,1、战略高度、把握全局的管理思想即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。不同于以往只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，

6、与外部环境脱节。,2023/10/13,劳动工资研究所,12,一（二）平衡计分卡的管理思想,2、有机联系、相互驱动的管理思想即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。不同于以往只看重财务指标，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。,2023/10/13,劳动工资研究所,13,一（二）平衡计分卡的管理思想,3、重轻相宜、均衡发展的管理思想即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。不同于以往

7、按下葫芦起来瓢。,2023/10/13,劳动工资研究所,14,一（二）平衡计分卡的管理思想,4、以人为本、关注员工的管理思想即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。不同于以往管理就是“卡”员工。,2023/10/13,劳动工资研究所,15,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成,1、基本框架,2、四方面的相互驱动关系,7、四方面的主要内容内部流程方面常用指标,3、基本形式,8、四方面的主要内容学习与成长方面常用指标,4、四方面的主要内容,6、四方面的主要内容客户方面常用指标,5、四方面的主要内容财务方面常用指标,2023/10

8、/13,劳动工资研究所,16,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成 1、基本框架,客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,2023/10/13,劳动工资研究所,17,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成2、平衡计分卡四方面的相互驱动关系,学习及成长L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织,2023/10/13,劳动工资研究所,18

9、,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成 3、基本形式,2023/10/13,劳动工资研究所,19,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成 4、四方面的主要内容,财 务 方 面 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 创 新 与 发 展 方 面 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 等,客 户 方 面 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 方 面质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,2023/10/13,劳动工资研究所,

10、20,一（四）平衡计分卡的功能,1、平衡计分卡是企业实行战略管理的基石,2、平衡计分卡是评估系统与控制系统的有机结合,3、平衡计分卡具有较强的激励作用,4、平衡计分卡有利于促进企业管理创新,2023/10/13,劳动工资研究所,21,二、明确企业绩效管理思路,（一）明确绩效管理定位,（二）明确绩效管理指导思想和原则,（三）明确绩效管理总流程,（四）明确绩效管理基本步骤,（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,2023/10/13,劳动工资研究所,22,二（一）明确绩效管理定位1、明确绩效管理与人力资源管理开发体系的关系,能力清单,绩效管理,招聘与挑选,薪酬分配,委派与任命,培训与发展,职

11、业计划,指导与咨询,奖惩依据,2023/10/13,劳动工资研究所,23,二（一）明确绩效管理定位2、明确绩效管理与战略管理的关系,2023/10/13,劳动工资研究所,24,二（一）明确绩效管理定位3、明确绩效管理与企业管理体系的关系,企业使命,企业愿景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括绩效管理制度,2023/10/13,劳动工资研究所,25,二（二）明确绩效管理指导思想和原则,1、指导思想 按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工

12、作性质和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可持续发展。,2023/10/13,劳动工资研究所,26,二（二）明确绩效管理指导思想和原则,2、原则服从服务于企业发展战略；系统性原则；突出重点，针对性强；客观、公正、合理；定量与定性相结合；宜于实施；员工参与。,2023/10/13,劳动工资研究所,27,二（三）明确绩效管理总流程,1、主要任务,1绩效计划,2绩效实施,3绩效评价,4绩效结果与薪酬分配等挂钩,5绩效反馈,6绩效改进,2023/10/1

13、3,劳动工资研究所,28,二（三）明确绩效管理总流程,2、总流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,2023/10/13,劳动工资研究所,29,二（三）明确绩效管理总流程3、将企业战略和目标转化为部门和个人的行动,遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,2023/10/13,劳动工资研究所,30,二（四）明确绩效管理基本步骤,1、基本步骤,一、明晰企业愿景和发展战略,二、在企业高层中就此达成共识,三、开展宣传、培训在企业内部为试行平衡计分卡大好思想认识基础,六、据此拟定企业、部门、单位和个人的绩效计划,五、将绩效指标分解到企业内各部门、单位和个人,四、

14、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标体系及评价标准,八、将评价结果与奖惩制度相结合，实施绩效反馈,七、实施计划并评价,九、不断修改完善绩效管理制度,2023/10/13,劳动工资研究所,31,二（四）明确绩效管理基本步骤,2、抓住重点环节 如前所述，绩效管理包括绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进四环节。其中，绩效定义是前提，绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效改进是目的。绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准确定等，也即绩效指标体系的建立。重点环节：一是建立绩效指标体系环节；二是绩效评价环节。,2023/10/13,劳动工资研究所,32,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,

15、1.综合绩效评价的定义和原则本办法所称综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则：,全面性原则,客观性原则,效益性原则,发展性原则,2023/10/13,劳动工资研究所,33,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,2.企业综合绩效的评价内容企业综合绩效评价由两部分组成。财务绩效定量评价:是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。管理绩效定性评价:是指在企业财务绩

16、效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。,2023/10/13,劳动工资研究所,34,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,3.企业综合绩效的评价指标（1）财务绩效定量评价指标,企业盈利能力,资本及资产报酬水平,成本费用控制水平,经营现金流量状况,企业资产质量,资产周转速度,资产运行状态,资产结构,资产有效性,企业债务风险,企业经营增长,债务负担水平,资产负债结构,或有负债情况,现金偿债能力,销售增长,资本积累,效益变化,技术投入,2023/10/13,劳动工资研究所,35,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,3.企

17、业综合绩效的评价指标（2）管理绩效定性评价指标,企业发展战略的确立与执行,经营决策,发展创新,风险控制,基础管理,人力资源,行业影响,社会贡献,2023/10/13,劳动工资研究所,36,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,4.企业综合绩效的评价标准（1）财务绩效定量评价标准国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算并发布。国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业组相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算并发布。（2）管理绩效定性评价标准管理绩效定性评价标准根据评价内容，

18、结合企业经营管理的实际水平和出资人监管要求，统一制定和发布，并划分为优、良、中、低、差五个档次。管理绩效定性评价标准不进行行业划分，仅提供给评议专家参考。,2023/10/13,劳动工资研究所,37,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,5.评价工作组织企业综合绩效评价工作按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。,任期绩效评价工作，是企业经济责任审计工作的重要组成部分，依据国资委经济责任审计工作程序和要求组织实施。,年度绩效评价工作，是国资委开展企业年度财务监督工作的重要内容，依据国资委年度财务决算工作程序和财务监督工作要求组织实施。,2023/10/13,劳动工资研究所

19、,38,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,6.评价结果与评价报告（1）评价结果评价结果是指根据综合绩效评价分数及分析得出的评价结论。企业综合绩效评价应当进行年度之间绩效变化的比较分析，客观评价企业经营成果与管理水平的提高程度。任期绩效评价结果 年度绩效评价结果,2023/10/13,劳动工资研究所,39,二（五）中央企业综合绩效评价管理暂行办法的内容,6.评价结果与评价报告（2）评价报告企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价企业绩效状况的文件，由报告正文和附件构成。,报告正文应当说明评价依据、评价过程、评价结果，以及需要说明的重大事项。,报告附件包括经营绩效分析报告、

20、评价计分表、问卷调查结果分析、专家咨询意见等，其中：经营绩效分析报告应当对企业经营绩效状况、影响因素、存在的问题等进行分析和诊断，并提出相关管理建议。,2023/10/13,劳动工资研究所,40,三、科学建立企业绩效指标体系,（一）建立指标体系的思路,（二）选择指标的主要方法,（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,（四）建立各类人员的绩效指标,2023/10/13,劳动工资研究所,41,三、科学建立企业绩效指标体系（一）建立指标体系的思路,抓住重点建立健全绩效指标体系,1、由上而下建立绩效指标体系,2、绩效指标的特点和原则,3、从关键成功因素梳理关键绩效指标,4、循序确定指标、权重、标准,20

21、23/10/13,劳动工资研究所,42,三（一）建立指标体系的思路1、由上而下建立绩效指标体系,总裁,部门,单位,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,班组,股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等),提升對股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的財务指标、市場占有率),指标完成率(如:生产、营销、成本等指标),指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素

22、/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,2023/10/13,劳动工资研究所,43,三（一）建立指标体系的思路2、绩效指标的特点和原则,特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,SMART-精明原则Specific 具体描述的Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,2023/10/13,劳动工资研究所,44,三（一）建立指标体系的思路 3、从关键成功因素梳理关键绩效指标,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产

23、利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,2023/10/13,劳动工资研究所,45,三（一）建立指标体系的思路4、循序确定指标、权重、标准,（1）正确选择各项绩效指标；（2）正确确定各项绩效指标权重；（3）正确确定各项绩效指标目标（计划）标准；（4

24、）正确确定各项绩效指标评价指标。至此，绩效指标体系即告建立。,2023/10/13,劳动工资研究所,46,三（二）选择指标的主要方法,1、一般介绍 国内传统方法：财务指标法；上级指令法；经验确定法；上下结合法等。国外先进方法：头脑风暴法；鱼骨图法；目标管理MBO法；关键策略目标KSO法；关键成果领域KRA法；关键成功因素CSF法；关键业务板块KBA法；多元分析法等。国内先进方法：借鉴国外先进理念和方法，结合中国 企业实际创造的方法,2023/10/13,劳动工资研究所,47,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,财务策略,运营策略,客户策略,经营业务重点,战略目标,绩效考核指标确定,2023/1

25、0/13,劳动工资研究所,48,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,2023/10/13,劳动工资研究所,49,案例：某服装公司经分析研究，确定了公司目标成为可持续发展的知名服装公司。其战略是三步走，第一步稳定客户，提高产能；第二步开拓市场，建立品牌；第三步推销品牌，兼营其它。,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,2023/10/13,劳动工资研究所,50,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,2023/10/13,劳动工资研究所,51,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,2023/10/13,劳动工资研究所,52,三（二）主要方法2、企业战略牵引法,2023/10/13,劳动工资研究所,53,

26、三（二）主要方法3、双向多维指标提取法,案例：某制造企业拟订五年发展规划。通过讨论明确公司愿景，找出关键成功领域，明确公司战略，再找出公司关键成功因素，最后按四方面确立绩效指标体系。该公司与咨询机构合作发明采用了双向多维指标提取法，完成了本公司建立绩效指标体系的工作。,2023/10/13,劳动工资研究所,54,三（二）主要方法4、模型法,案例：某能源企业制定绩效指标体系，采用了模型法。先用头脑风暴法理出公司关键成功因素，再据此理出将现有绩效指标及新选择的绩效指标与关键成功因素进行联系分析，看其相互关系紧密程度，以此确定个指标的重要性，从而明确关键绩效指标。,2023/10/13,劳动工资研究

27、所,55,三（二）主要方法4、模型法,2023/10/13,劳动工资研究所,56,三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标,财务参考指标,2023/10/13,劳动工资研究所,57,三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标,客户参考指标,2023/10/13,劳动工资研究所,58,三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标,企业内部流程参考指标,2023/10/13,劳动工资研究所,59,三（二）主要方法5、确定主要方面绩效指标,学习创新与成长参考指标,2023/10/13,劳动工资研究所,60,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,1、确定企业绩效指标（1）以国资委绩效指标为重要依据 国有企

28、业可以国资委绩效指标及标准为重要依据，同时选择前述某种方法，统筹确定本企业绩效指标。,2023/10/13,劳动工资研究所,61,2023/10/13,劳动工资研究所,62,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（2）建立企业平衡计分卡指标体系设置公司指标表,2023/10/13,劳动工资研究所,63,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（3）公司级指标设置财务指标表,2023/10/13,劳动工资研究所,64,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（3）公司级指标设置客户指标表,2023/10/13,劳动工资研究所,65,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（3）公司级指标设置内

29、部流程指标表,2023/10/13,劳动工资研究所,66,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（3）公司级指标设置学习与成长指标表,2023/10/13,劳动工资研究所,67,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,1（4）选择关键绩效指标KPI:Key Performance Index KPI的精髓是指企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，“关键”则指企业在一定阶段战略上需要解决的关键问题；对企业平衡计分卡确定的四方面绩效指标，按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择关键绩效指标KPI，一般控制在12个以内；其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。,2023/

30、10/13,劳动工资研究所,68,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（5）案例：某军工企业公司级绩效指标体系,2023/10/13,劳动工资研究所,69,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（1）了解把握企业KPI，按照本单位职责、权限考虑本单位KPI定位,2023/10/13,劳动工资研究所,70,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（2）各单位按不同性质分类确定绩效指标生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、党群部门其中：生产单位、服务单位主要与财务类KPI、客户类KPI指标对接，兼顾其他；经营部门主要与财务类KPI、客户类KPI和内部流程类KPI指标对接，兼顾学习与

31、成长类指标；职能部门、党群部门主要与内部流程类KPI、学习与成长类KPI对接，兼顾其他指标。,2023/10/13,劳动工资研究所,71,（3）根据本单位KPI定位，具体选择本单位KPI指标首先按照本单位、部门性质与企业KPI指标对接，确定本单位、部门绩效指标；然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、部门关键绩效指标KPI，一般控制在12个左右。其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,2023/10/13,劳动工资研究所,72,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（4）正确确定单位KPI指标目标标准首先正确

32、确定企业年度KPI指标目标标准，制定年度生产经营计划，以此作为确定各单位年度KPI指标目标标准的主要依据；其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发展战略要求和企业年度生产经营计划，分别确定各KPI指标目标值，其中可分设必须完成值，努力完成值。比如，若Bi为绩效指标的标准，则Ai的标准高于Bi，可设置奖励分值；Ci、Di、Ei的标准低于Bi，可设置扣减分值。,2023/10/13,劳动工资研究所,73,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（5）正确确定单位KPI指标考核标准首先确定总分数，一般选择1000分制；然后根据各绩效指标的权重分别配置总分值；各绩效指标衡量标准根据指标将来可

33、能的实现程度确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指标的性质和特征来确定，可根据需要设置二至五档，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai为最高档，每个档次都可设置为绩效指标的标准。将各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，绩效指标考核标准即被确定。,2023/10/13,劳动工资研究所,74,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标确定某指标及其目标标准和评价标准,2023/10/13,劳动工资研究所,75,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标确定某指标及其目标标准和评价标准,2023/10/13,劳动工资研究所,76,三（三）3、

34、举例,（1）以某经营部门为例（2）以职能管理部门经理部为例（3）以企业文化部（宣传部）为例（4）以工会为例（5）以某生产单位为例,2023/10/13,劳动工资研究所,77,三（三）3、举例（1）以某经营部门为例,2023/10/13,劳动工资研究所,78,三（三）3、举例（5）以某生产单位为例,2023/10/13,劳动工资研究所,79,三（四）建立各类人员的绩效指标,1、各类人员绩效指标分类 可选四类，但现一般选前三类，第一类称为业绩指标，第二、三类可合称为态度行为指标：,业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。,行为指标员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。,态度指标

35、员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向,能力指标员工完成岗位工作所应具备的稳定的个性心理特征,2023/10/13,劳动工资研究所,80,三（四）建立各类人员的绩效指标,2、分类确定各类人员绩效指标（1）分类要求 一要根据企业以及所在单位绩效指标和各类人员岗位职责要求分别确定各类人员绩效指标；二要根据各类人员不同工作性质和劳动特点分别确定其绩效指标。大体纵向、横向各分为三层、三类，即纵向分为核心层、中坚层和基础层，横向分为管理类、技术类和操作类；也可按照职位分类细分类。,2023/10/13,劳动工资研究所,81,三（四）建立各类人员的绩效指标,2、分类确定各类人员绩

36、效指标（2）分类情况 经营决策类经理层人员 指挥管理类单位、部门负责人 执行操作类其他管理人员 技术研发人员 营销人员 生产操作人员 辅助生产人员,2023/10/13,劳动工资研究所,82,三（四）建立各类人员的绩效指标,3、正确确定经理层人员绩效指标（1）总经理绩效指标：业绩指标与企业主要绩效指标相同；态度行为指标主要考核其履行职责态度、战略决策和经营管理所起作用、带领经营班子工作情况等。（2）副总经理绩效指标：业绩指标按照其职位职责权限与分管企业相关绩效指标相同；态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与战略决策和经营管理所起作用、带领分管下属工作情况等。,2023/10/13,劳动工资研

37、究所,83,举例：经理层人员绩效指标简表,100%,2023/10/13,劳动工资研究所,84,三（四）建立各类人员的绩效指标,4、正确确定企业内各单位、部门负责人绩效指标（1）单位、部门正职绩效指标：业绩指标与所在单位、部门主要绩效指标相同；态度行为指标主要考核其履行职责态度、经营管理所起作用、带领本单位（部门）人员工作情况等。（2）单位、部门副职绩效指标：业绩指标按照其职位职责权限分工与分管所在单位、部门相关绩效指标相同；态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与经营管理所起作用、带领分管下属人员工作情况等。,2023/10/13,劳动工资研究所,85,三（四）建立各类人员的绩效指标,5、正

38、确确定其他人员绩效指标 包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、生产操作人员和辅助生产人员：业绩指标根据本人职位应承担的本单位KPI指标和职位说明书确定的工作任务等有关要求，相应确定其个人业绩指标；态度行为指标可按不同职位工作特点有所区别，主要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守纪等。一般同类职位人员的绩效指标可基本相同。6、分别举例（参见后两页表）第一张为其他管理人员绩效指标参考表。,2023/10/13,劳动工资研究所,86,2023/10/13,劳动工资研究所,87,科技人员绩效指标参考表：,2023/10/13,劳动工资研究所,88,经营管理、技术人员工作态度行为考核指标,2

39、023/10/13,劳动工资研究所,89,生产操作人员工作态度行为考核指标,2023/10/13,劳动工资研究所,90,三（四）建立各类人员的绩效指标,7、正确确定员工绩效指标标准（1）正确确定员工绩效指标目标标准 对业绩指标目标标准，主要根据对各位员工承担的本单位（部门）年度绩效指标目标标准分解而成；或根据近年完成该项指标成绩合理确定；对态度行为指标，一般分优、良、中、弱、差几等，明确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目标标准。,2023/10/13,劳动工资研究所,91,三（四）建立各类人员的绩效指标,7、正确确定员工绩效指标标准（2）正确确定员工绩效指标考核标准首先确定总分数，一般

40、为100分制；其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度指标权重小一些，前者与后者一般为8 2或91；在各自权重范围内，分别确定各指标的具体权重及其分值；再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。,2023/10/13,劳动工资研究所,92,四、正确实施对企业绩效评价、反馈和改进,（一）正确确定绩效评价关系,（三）正确实行绩效评价,（四）正确反馈并改进绩效,（二）正确制定并下达绩效计划,2023/10/13,劳动工资研究所,93,（一）正确确定绩效评价关系,1、建立企业绩效管理体系（1）大企业可成立企业绩效管理委员会 职责：制定公司绩效管理制度

41、；领导和监督公司的绩效管理工作；确定公司绩效目标；确定公司各单位绩效指标；绩效管理异议的最终裁定；绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。,2023/10/13,劳动工资研究所,94,1、建立企业绩效管理体系（2）确定主管企业绩效管理日常工作部门 职责：拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委员会审批；组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；制订各单位绩效目标责任书；组织处理单位及员工绩效管理异议；将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节；负责办理绩效管理委员会的日常事务。,（一）正确确定绩效评价关系,2023/10/13,

42、劳动工资研究所,95,1、建立企业绩效管理体系（3）确定数据提供部门 职责：经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负责提供专项绩效指标数据；拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化对该指标的考评；收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。,（一）正确确定绩效评价关系,2023/10/13,劳动工资研究所,96,（一）正确确定绩效评价关系,1、建立企业绩效管理体系（4）明确其他部门职责（5）明确各级管理者职责（6）明确员工职责,2023/10/13,劳动工资研究所,97,2、明确评价主体和各级评价关系（1）董事会评价经理层；（2）绩效委员会评价各单位；（3

43、）经理层评价或委托有关部门评价企业内部各单位负责人；（4）各单位负责人评价下属员工其中，经营管理人员态度行为指标由企业内外客户关系部门、人员评议。,（一）正确确定绩效评价关系,2023/10/13,劳动工资研究所,98,3、确定评价周期：一般情况：业绩月度评价；态度行为可季度或半年度、年度评价。,（一）正确确定绩效评价关系,2023/10/13,劳动工资研究所,99,（二）正确制定并下达绩效计划,1、正确确定企业年度绩效计划围绕公司绩效指标体系，由公司绩效管理委员会或经理办公会等从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面研究各指标年度目标标准。一般以上年完成数为基础，也可以前三年完成平均数为基础

44、，再根据当年企业生产经营环境变化等情况，科学确定“跳一跳够得着”的目标标准。,2023/10/13,劳动工资研究所,100,（二）正确制定并下达绩效计划,2、下达年度绩效计划给企业内各单位、部门一般于每年二月，由公司发文件将公司绩效计划分解下达给各单位、部门，并由总经理和有关单位、部门负责人签章。由于在讨论公司年度绩效计划时，主要单位、部门负责人参加会议并发表意见，因此，在下达单位、部门绩效计划时可不再讨论，以免双方讨价还价。单位、部门年度绩效计划（目标责任）书见下页。,2023/10/13,劳动工资研究所,101,（二）正确制定并下达绩效计划,2023/10/13,劳动工资研究所,102,（

45、二）正确制定并下达绩效计划,3、各单位、部门分解落实年度绩效计划（1）将年度绩效计划分解到季度、月度；（2）将年度绩效计划分解落实到单位、部门副职；（3）将年度绩效计划分解落实到单位、部门内设机构；（4）将年度绩效计划分解落实到每位员工，可以采取与员工签定年度绩效目标责任书的形式。可以与每位管理、科技人员签定，也可只与主管以上人员签定；生产人员则下达年度生产任务计划。员工年度绩效目标责任书见下页,2023/10/13,劳动工资研究所,103,（二）正确制定并下达绩效计划,2023/10/13,劳动工资研究所,104,（三）正确实行绩效评价,1、按评价周期收集数据，评价单位绩效,2023/10/

46、13,劳动工资研究所,105,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,106,（三）正确实行绩效评价,2、计算单位评价结果（1）设各单位月度绩效评价分数为Mj（j=1，2，312），则各单位月度绩效评价分数计算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj（2）设单位年度绩效评价分数为，则各单位年度绩效评价分数计算公式如右：Y=年度指标分值半年度指标分值/2季度指标分值/4月度指标分值/12,2023/10/13,劳动工资研究所,107,（三）正确实行绩效评价,3、撰写单位绩效考核报告绩效考核报告应当包括以下内容：（一）上月各单位绩效目标达成情况；（二）上月各单位绩效目标达成存在

47、的主要差距及原因分析；（三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议；（四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义；（五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响；（六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责任书提出意见；（七）应当提交绩效管理委员会决策的其他事项。,2023/10/13,劳动工资研究所,108,（三）正确实行绩效评价4、根据单位绩效，评价单位负责人绩效,2023/10/13,劳动工资研究所,109,（三）正确实行绩效评价 5、根据完成单位绩效及岗位任务情况，评价其他人员绩效,2023/10/13,劳动工资研究所,110,（三）正确实行绩效评价,6、按半

48、年和年度评价员工工作态度行为主要是评价管理、科技人员。一般采取个人述职，上级和有关内外部客户客观评价方式。单位、部门负责人按工作关系组织有关内外部客户客观评价。工作态度行为评价表见下页。,2023/10/13,劳动工资研究所,111,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,112,7、季、年度综合评价各类人员绩效（1）汇总单位负责人季度、年度业绩考核结果，同时，由其在一定范围内述职，并组织有关方面和人员评议其态度行为；（2）汇总其他人员季度、年度业绩考核结果，并组织有关方面和人员评议其态度行为；其中，经营管理人员和技术研发人员可在一定范围内先行述职；（3）将各类人员业绩考

49、核结果和态度行为评价结果加权汇总，得出综合评价结果。见后附表,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,113,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,114,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,115,（三）正确实行绩效评价,8、计算年度绩效评价分数经营管理和技术研发人员年度绩效评价分数=月度岗位业绩类指标评价分数1280%+（上半年度态度行为指标评价分数+下半年度态度行为指标评价分数）220%生产操作人员年度绩效评价分数=月度岗位业绩类指标评价分数1290%+（上半年度态度行为指标评价分数+下半年度态度行为指标评价分数）2

50、10%以上权重也可根据需要调整；经营管理和技术研发人员态度行为评价也可按季度安排。,2023/10/13,劳动工资研究所,116,（三）正确实行绩效评价,9、确定各类人员年度评价等级（1）一般可分设五等，即优秀、良好、合格、需要改进、不可接受。如90分以上为优秀，89-80分为良好，79-70分为合格，69-60分为需要改进，59分及以下为不可接受。（2）根据各类人员年度绩效评价分数分别确定其年度评价等级。,2023/10/13,劳动工资研究所,117,（三）正确实行绩效评价,2023/10/13,劳动工资研究所,118,（四）反馈并改进绩效,1、明确反馈的必要性（1）不反馈考核无意义；绩效管