工程项目理管组织.ppt

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1、第二章工程项目管理组织,1.工程项目的组织原理2.工程项目组织结构3.项目经理与建造师4.工程项目的组织协调,本章的学习目的,(1)理解掌握组织论中关于组织、组织构成和组织结构设计原则等内容；(2)熟悉组织结构设置的内容和常用的几种组织结构模式及其优缺点；(3)建造师与项目经理的有关内容;(4)理解掌握工程项目组织协调的内容。,自学：工程项目人力资源管理,一、工程项目组织的基本原理,1.1组织与组织构成因素1)组织的定义为了使系统达 到特定目标、使全体参与者经分工协作而设置不同层次的权力和责任制度所构成的一种组合 体。其内涵有三层：,A.目标是组织存在的前提;B.组织以分工协作为特点;C.组织

2、具有一定层次的权力和责任制度;,工程项目组织,“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工 作的组织。该组织是在工程项目生命周期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目的 而成立的。,工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。,2)组织构成因素,组织构成因素,管理层次,管理跨度,管理部门,管理职能,管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。,管理 层次可以分为三个层次，即决策层、协调和执行层、操作层。三个层次的职能要求不同，表示不同的职责和权限，由上到下权责递减，人数却递增。,组织必须形成一定的管理层次，

3、否则其运行将陷于无序状态；管理层次也不能过多，否则会造成资源和人力的巨大浪费。,2)组织构成因素,组织构成因素,管理层次,管理跨度,管理部门,管理职能,管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。,在组织中，某级管理人员的管理跨度 大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量,跨度大，处理人与人之间关系的数量随 之增大。跨度太大时，领导者和下属接触频率会增大。,在组织结构设计时，必须强调跨度适当。跨度的大小又和分层多少有 关。一般来说，管理层次多，跨度会小；反之，层次少，跨度会大。,2)组织构成因素,组织构成因素,管理层次,管理跨度,管理部门,管理职能,按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，

4、以便使共同的工作进行协调，即部门 化,类别,职能,产品类型,地区,顾客类型,组织中各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要。如果划分不合 理，就会造成控制、协调困难，浪费人力、物力、财力。,2)组织构成因素,组织构成因素,管理层次,管理跨度,管理部门,管理职能,确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使 各部门相互联系、协调一致。,1.2组织结构设计,专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率。,在组织机构中还要强 周协作统一，即明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。,每个

5、人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应,1.2组织结构设计,命令链是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。,每个管理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置；,每个管理者为完成自己的职责任 都要被授予一定的权力,由于命令要求统一性，即一个人应该只对一个主管负责。,1.2组织结构设计,管理跨度和管理层次成反比,在 组织结构设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次。,高度的集权造成盲目和武断；过分的分权则会导致失控、不协调。所以，在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要根据实际情况来确定。,正规化是指组织中的工作实行标准化

6、的程度。应该通过提高标准化的程度来提高组织的运行效率。,1.3组织机构活动基本原理,活动基本原理,(1)要素有用性原理,(2)动态相关性原理,(3)主观能动性原理,(4)规律效应性原理,要素都是有用 但每个要素的作用大小不一样，而且随着时间、场合的变化而变化,在组织活动过程中应根据各要素在不同情况下的不同作用进行合理安排、组合和使用,例如，同样 4工程师，由于专业、知识、经验、能力不同，所起的作用就不相同。,一切要素都有用，这是要素的共性，然而要素除了有共性外，还有个性,1.3组织机构活动基本原理,活动基本原理,(1)要素有用性原理,(2)动态相关性原理,(3)主观能动性原理,(4)规律效应性

7、原理,整体效应不等于各局部效应的简单相加，这是组织管理者的重要任务。,组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。这种相互作用的因子叫做相关因子,组织管理者应该努力把人 的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果,企业文化，员工参与度，奖罚，集权与分权,按规律办事，才能取得好的效应,阳明滩大桥原计划工期为3年 仅用18个月即完工,二、工程项目组织结构,2.1工程项目组织机构设置的原则,设置原则,目的性原则,精干高效原则,业务系统化管理原则,弹性和流动性原则,因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。,人员设置以能实现项

8、目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机 构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。,2.1工程项目组织机构设置的原则,设置原则,目的性原则,精干高效原则,业务系统化管理原则,弹性和流动性原则,恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一 个相互制约、相互联系的有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。,在设计组织机构时,周密考虑层间关系、分层与跨 度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密 的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。,2.1工程项目组织机构设置的原则,设置原则,目的性原则

9、,精干高效原则,业务系统化管理原则,弹性和流动性原则,工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点,必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化,要求 管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化,要准备调整人员及部门设置以适应工程 任务变动对管理机构流动性的要求,组织机构，不能一成不变,2.2组织结构模式,2.2.1定义组织结构模式：一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系，反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工则反 应了一个组织系统中各子系统或各元素的任务分工和管理职能的分工

10、,常用基本组织结构模式,1.直线式项目组织,基本组织结构模式,2.职能式项目组织,3.矩阵式项目组织,项目经理,工作队1,工作队2,工作队n,其特点是权力系统自上而下形成直线控制，权责分明,通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织 形式,优点:(1)保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理 和监督的权力，即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务、责任、权 力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。(2)具有独立项目组织的优点，特别是，项目经理能直接控制资源，向客户负责。(3)信息流通快，决策迅速，项目容易控制。(4)项目任务分配明

11、确，责权利关系清楚。,项目经理,工作队1,工作队2,工作队n,项目经理,工作队1,工作队2,工作队n,缺点:(1)当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理 使用。(2)项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，这要求其能力强、知识全面、经 验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。(3)不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量，由于权力争执会使单位之间 合作困难。,常用基本组织结构模式,1.直线式项目组织,基本组织结构模式,2.职能式项目组织,3.矩阵式项目组织,项目经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,子项目A,子项目B,子项目C,项目的任务分配 给相应的职能

12、部门，职能部门经理对分配到本 部门的项目任务负责。,施工企业,施工企业,职能部门1,职能部门2,职能部门3,子项目A,子项目B,子项目C,职能式的组织结构适用于任务相对比较稳定、明确的项目工作。,不同的部门经理对项目在各个职能部门的 优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的 工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫 推迟。,优点：（1）由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最 大限度地发挥人员的专业才能。（2）如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的 效果。,项目经理,施工企业,职能部门1,职能部门2,职能部门3,子项目A,子项目B,子项目

13、C,缺点：（1）项目信息传递途径不畅。（2）工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。（3）不同职能部门之间有意见分歧、难以统一时，互相协调存在一定的困难。（4）职能部门直接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定 程度上被弱化。,项目经理,常用基本组织结构模式,1.直线式项目组织,基本组织结构模式,2.职能式项目组织,3.矩阵式项目组织,施工企业,职能部门1,职能部门2,职能部门3,子项目A,子项目B,子项目C,它把职能原则和项目对象原 则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目 组织横向优势。,职能部门是企业的职能部门,项目经

14、理,特征：（1）多个项目与职能部门的结 合部呈矩阵状。(2把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织 的横向优势。(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组 织的人员进行组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横 向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。,(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的 控制力大于项目的控制力。职能部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间 调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，以 免人才在一

15、个项目中闲置但在另一个项目中短缺，这样大大提高了人才利用率。,（5）项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足 或某些成员不得力时，可以向职能部门求援或要求调换，退回原部门。,（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包楸，但要求在水平 方向和垂直方向上有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管 理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。,适用范围：（1）矩阵式项目组织适用于同时承担多个项目管理工程的企业。在这种情况 下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵式组织可 以充分利用有限的人才对多个项目进行管理

16、，特别有利于发挥稀有人才的作用。,适用范围：（2）矩阵式项目组织适用于大型、复杂的施工项目。因大型、复杂的施工项目要求多 部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段、对不同人员，有不同数量和搭配各异的需 求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难 以调配，人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。,优点：（1）兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项 目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和 项目一次性管理的一致性。（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。通过职能部门的协调，一

17、些 项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因 此具有弹性和应变力。,优点：（3）有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中取长补短，在实践中 拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训基础。,缺点：（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往 往使项目组织的作用发挥受到影响。（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，往往难以确定管理项目的优先顺序，有 时难免顾此失彼。,缺点：（3）双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能 部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见

18、和目标不一致，乃至有矛盾时，当事人便 无所适从。,要防止产生这一问题，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严 格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。,缺点：（4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效 率、信息沟通渠道的畅通均有较高要求。,矩阵式组织具有复杂性且结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息 梗阻和失真。,因此，层次、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。,三、项目经理与建造师,3.1项目经理1）定义：项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和

19、成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗 位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。,2）施工项目经理的地位建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶 段的第一责任人。具体表现：,（1）施工责权利的主体,（2）各种信息的集散中心,（3）协调各方面关系的桥梁和纽带,第一，项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任 者，责任是项目经理负责制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据；第二，项目经理 必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件和手段；第三，项目经理还必须是项目利益的主体，利益是项 目经理工作的动力。,在对项目进行控制

20、的过程中，各种信息通过各 种渠道汇集到项目经理，项目经理又通过各种方式对上反馈信息，对下发布信息。,项目实施的过程中，必须和与项目有 关的各个方面的组织进行协调，如建设单位、监理单位和设计单位等，有时还必须和政府 部门、各种新闻媒体等组织进行协调。,3.2建造师,工程建设领域执业资格,注册结构工程师,注册建筑师,注册造价师,注册建造师,“关于印发建造师执业资格制度暂行规定的通知”（人发2002 111号）,关于建筑业 企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知（建发2003 86号）,2005年3月12、13日两天，首次在全国 组织了一级建造师执业资格考试,二级建造师,一级

21、建造师,具备下列条件之一者，可以申请参加一级 建造师执业资格考试。（1）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，从事建设工程项目施工管 理工作满4年。（2）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，从事建设工程项目施工管 理工作满3年。（3）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，从事建设工 程项目施工管理工作满2年。（4）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满两年，从事建设工程项目施工管理工作满1年。（5）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。,建造师 的执业范围,建造师执业资格制度暂行规定第二十六条规定，建造师 的执业范围包括

22、以下三个方面。担任建设工程项目施工的项目经理。从事其他施工活动的管理工作。法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,建筑业企业资质等级标准，一级建造师可以担任特级、一级 建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级及以下建筑业 企业资质的建设工程项目施工的项目经理。,3.3建造师与项目经理的关系,建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的 时间定为五年，即从国发2003 5号文印发之日（即2003年2月27日）起至2008年2月 27日止。,过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师 注册证书的人

23、员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。,对于小型项目，须经过项目经理岗位职业资格标准培训，并取得岗位职业资格证书,项目经理的岗位职业资格等级,岗位职业资格等级,B,C,D,A,A 级为建设工程总承包项目经理,B级为大型建设工程项目经理,C级为中型建设工程施工项目经理,D级为小型建设工程项目的施工项目经理,条件之一：具有国家一级注册建造师（或注册结构工程师、建筑师、监理工程师、造价工程师）执业资格，并参加过国际（工程）项目管理专业资质认证或工程总承包项目经理岗位职业标准的培训。,项目经理的岗位职业资格等级,岗位职业资格等级,B,C,D,A,A 级为建设工程总承包项目经理,B级为大型建

24、设工程项目经理,C级为中型建设工程施工项目经理,D级为小型建设工程项目的施工项目经理,2.,条件之一：具有国家一级注册建造师（或注册结构工程师、建筑师、监理工程师、造价工程 师)执业资格。,条件之一：具有二级注册建造师及相应专业的执业资格,条件之一：经过项目经理岗位职业资格标准培训，并取得岗位职业资格证书。,四、工程项目组织协调,4.1 组织协调的范围和层次,4.1.1协调的范围,协调的范围,系统内部的协调,系统的外层协调,项目经理部内部协调,项目经理部与企业的协调,项目经理部与作业层的协调,近外层协调,远 外层协调,与近外层关联单位一般有合同 关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主、监理

25、人、设计单位、供货商、分包商和 保险人等的关系。,与远外层协调关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会 公德等约束的关系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物 保护、消防和公安机关等单位的关系。,4.1.2协调层次,社区组织,公安机关,环保单位,文物保护单位,内部,近外层,远外层,4.2项目的内部协调,项目组织内部协调,人际关系协调,组织关系协调,内部人际关系是指项目经理部各成员之间、项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。,通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促 进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作

26、之间的利益冲突，化 解矛盾、增强责任感，提高工作效率。,协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长、责任分明、实事求是地对每 个人的效绩进行评价和激励。,4.2项目的内部协调,项目组织内部协调,人际关系协调,组织关系协调,组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗 位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。,合理的分工能保证任务之间平衡匹配；有效协作既避免了相互之间利益分割，又提 高了工作效率,组织关系协调原则：一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基 础；三要通过制度明

27、确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流 程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。,4.3项目近外层协调,项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。,工程项目 实施的过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配 合，能否如期实现项目目标，关键在于近外层协调工作做得好不好,要做好近外层协调工作，必须做好以下4个方面的工作：（1）要理解项目总目标。,4.3项目近外层协调,理解项目总目标、理解建设单位的意图,在此基础上，再对总目标进 行分解，对其他近外层关联单位的目标也要做到心中有数。,（2）以合同为基础，明确各关联单位

28、的权利和义务，平等地进行协调,合同是所有关联单位的最高行为准则和规范。合同规定了相关工程参与单位的 权利和义务,4.3项目近外层协调,要做好近外层协调工作，必须做好以下4个方面的工作：,（3）尊重各相关关联单位,在工程实施的过程中，出现问题、纠纷时一 定要本着互相尊重的态度进行处理,对于建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原 则问题，都可先行进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性 问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利进行；,如主动组织设计单位介 绍工程概况、设计意图、技术要求和施工难点等；在图样会审时请设计单位交底，明确技 术要求，把

29、标准过高、设计遗漏、图样差错等问题解决在施工之前；,施工阶段，严格按图 施工；结构工程验收、专业工程验收和竣工验收等工作，请设计代表参加。若发生质量事 故，认真听取设计单位的处理意见；应当主动向设计单位介绍工程进展情况，施工中发现 设计问题，应及时主动向设计单位提出，以免造成大的直接损失。,4.3项目近外层协调,要做好近外层协调工作，必须做好以下4个方面的工作：,（4）注重语言艺术和感情交流,在协调的过程中，要多做换位思考，换个角度看问题，把自己放在对方的立场上 来想，多做感情交流，在工作中不断积累经验，才能提高协调能力。,4.4项目远外层协调,远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法

30、规和社会公德来进行约束，这 之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于 项目目标。,如政府部门、金融组织、社会团 体、服务单位和新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持和帮助 作用，这层关系若协调不好，工程项目实施也可能会受到影响。,如（1）项目部应要求 作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证；,4.4项目远外层协调,（2）到劳动管理部门办理劳务人员就 业证，办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续,（3）项 目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证。,（4）到交管部门办理通行证,（5）到当 地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续,（6）项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建 审批手续,4.4项目远外层协调,（7）项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手 续,（8）项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪声检测工作，及时报送有关厕所、化粪 池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案等,思考题与习题,什么是组织？组织的构成因素是什么？组织机构设置要遵循什么原则？常用的组织结构模式有哪些？各有何优点和缺点人力资源管理的任务是什么？如何理解建造师和项目经理的关系？如何做好项目近外层和远外层的协调工作？,