客户服务与需求管理.ppt

《客户服务与需求管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户服务与需求管理.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、51,1,第二章客户服务与需求管理,当你是一名参与到生产安排与库存控制一类活动中的经理时,你会意识到你是在为客户服务吗?,51,2,2.1 客户服务2.2 需求波动和管理,51,3,2.1.1 实现客户价值,客户价值（1）：发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别。,质量产品的功用、性能即技术规格服务可得性，客户支持及对客户的承诺成本包含价格与生命周期各成本在内的客户交易总成本时间对客户需求做出反应的时间，比如配送的前置时间,51,4,案例：卡特彼勒的成功之道,卡特彼勒公司是一家在市场上处于全球领先地位的企业，它向建筑业或采矿业销售机器与柴油发动机。多年来，卡特彼勒不仅关

2、注生产能力和新产品开发方面的提升，还把目光投向了客户支持与反应。支持这些创新行为的基础，是源于对创造出色的物流与供应链管理能力的不懈追求与重视。卡特彼勒因其客户支持而获得了世界范围内的赞誉，特别是即使投送地点在天涯海角，它也能在48小时内到货。在使用卡特彼勒设备的企业中，“停机时间”的成本非常巨大，因此相应的服务也就格外重要。通过与在世界范围内的经销商和批发商之间的亲密合作伙伴关系，通过先进的库存和信息管理系统，卡特彼勒提供了高水平客户服务，因此也实现了客户价值。,51,5,客户价值（2）：顾客对公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。与需求一致产品选择价格和品牌增值服务关

3、系和经历,51,6,与需求一致,需求可以预测的产品-传统的大批量、精益制生产比较适合。变化速度很快的产品-强调提前期短、柔性高和速度快。还需要关注提供顾客通道。,51,7,产品选择,产品选择的多样化，使得很难预测顾客对某种具体规格产品的需求量，从而迫使零售商和分销商必须保持大量的多样化库存。面对产品多样化，有三种选择：专门提供一种产品，比如星巴克。可以“一站式”购买各种产品的超级市场，如沃尔玛。专门提供某一类产品的超市，比如办公品超市。,51,8,如果选择多样化经营，我们也有相关的运作模式：戴尔首创的按订单生产模式。对于生产提前期长的商品，可以采用在大的配送中心保留较多库存。实际上是一种“风险

4、分担”模式。只提供几种固定的，能够囊括大部分顾客要求的选择方案。,51,9,价格和品牌,尽管价格并不一定是顾客考虑的唯一因素，但任何产品可被接受的价格范围都很有限。品牌，在顾客脑海里是质量和声誉。如果有了很高的品牌声誉，就可以开出比别的品牌更高的产品价格。,作为最成功的小包裹运输商，联邦快递迅速崛起的关键原因之一在于，它是第一家把目标定位在“隔夜递送”的运输机构，从而占据了“隔夜”市场。即使有其他价格更便宜的运送机构，考虑到联邦快递的品牌及其可靠程度，顾客仍然愿意出高价，让联邦快递运送。,51,10,增值服务,增值服务暂时没有统一的定义，但其核心内容是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范

5、围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。原因：产品同质性，使得仅仅通过产品本身来获利和竞争优势的可能性降低了。不断增加的顾客期望。信息技术的发展提供了实现增值服务的可能。,51,11,关系和经历,通过开发关系，在顾客和公司间建立更加紧密的联系。客户交互式沟通、客户数据库、交互式体验方式（主题社区）等都是有效的客户经历。,51,12,2.1.2 什么是客户服务？,LaLonde与Zinsezer把客户服务进行了分解：交易前要素交易中要素交易后要素简要列举,51,13,交易前要素客户服务策略的书面文书 是在外部交流还是内部传达？是否被充分理解？是否足够具体、量化？易接近性 是否容易联系或进

6、行交易？联系渠道是否单一？组织结构 是否设置了客户服务管理体系？对服务过程的控制水平如何？系统灵活性 是否能够随机应变地调整配送系统，以迎合特定顾客的需求？,交易中要素订单周期时间 从收到订单到投递耗时多久？可靠性和变化性如何？库存可得性 对于每张订单，多大比率的需求可以由库存直接提供？订单完成率 在固定的前置时间内，多少订单被成功完成？系统灵活性 对于那些被要求的信息，做出回复的时间多长？是我们通知客户相关问题，还是他们联系我们？,51,14,交易后要素配件可得性 维修配件的库存水平多高？上门服务时间 维修人员到户所花费的时间？首次呼叫成功率？产品追踪保证 能否确定客户以前购买的单个产品的位

7、置？是否可以按照客户期望的服务水平维持延长我们的保质期限？客户投诉、索赔等 对客户投诉和退换做出迅速反应的程度？是否用反应灵敏度来衡量客户满意度？,51,15,售后服务比较案例,1992年，凌志轿车刚在美国有立足之地。4月，因为一些微小的刹车和液压系统缺陷，它召回了LS400车型。起初，车主很担心，因为他们刚从一个以可靠闻名的公司购买了昂贵的汽车。然而，在电话里的客户服务代表的表现让他们十分放心。他们请求客户将汽车停在家门外，便于被运回。在约定的当天，凌志的代理人将车运走，并留下一辆相同的车作为这一天的替代品，晚上汽车被归还，并且已经被修理和清洁过，邮箱里装满了汽油，还附有免费更换机油的保证书

8、。,51,16,1986年，有一期电视节目报道，车主声称奥迪5000有“突然加速”问题时，奥迪的反应要愤怒的多。奥迪公司发表声明，说结果科学测试，这是美国驾驶者的问题，而不是车的问题。虽然结果美国、加拿大和日本的政府调查，证明了确实是奥迪车没有问题，而是车主的问题。但是，问题却发生了。由于大众公司继续指责它的客户，销售量由1985年的74061辆缩小到1991年的12283辆，经销商也纷纷放弃销售权，大众则考虑退出美国市场。,51,17,2.1.3 客户服务与客户保持,Theodore Levitt提出“人们购买的不是产品，购买的是利益”利用物流与供应链服务来提升核心产品价值,消费者因素,客户

9、因素,供应链效率,=,市场营销效益,品牌价值企业形象可得性,客户服务合作关系快速反应,灵活性降低的资产规模低成本供应商,市场份额客户保持高投资回报率,供应链上物流和客户服务对市场营销的影响,51,18,质量产品特征技术耐用度,配送的前置时间与灵活性投递的可靠性和连贯性订单完成率交易的便捷度售后服务,利用服务来提升核心产品价值,51,19,令人不可思议的客户服务,在一次商业周刊的采访中，美国西南航空的郝伯.凯勒尔给出了下面这个例子：有个人从圣路易斯打电话到我们达拉斯的订票中心，他告诉我们的办事员说，环球航空公司取消了他85岁老母亲打算搭乘的从达拉斯沃斯堡国际机场到圣路易斯的航班，现在他母亲只能从

10、达拉斯拉夫菲尔德机场起飞，还要在俄克拉荷马州突沙市转机，他为此非常担心。订票办理员说：“我5分钟后下班。我会在达拉斯沃斯堡机场接您的母亲，驱车送她到达拉斯拉夫菲尔德机场，和她一起飞到圣路易斯以保证她的安全到达。”,51,20,2.1.4 满足客户需要的供应链,产品导向的供应链 传统的供应链在设计时，都考虑要使供给企业的内部流程达到最优。因此，一家生产商可能抱着生产效率最大化的想法设计供给与配送安排，就必须进行单次大批量生产和大量运输，而且必须在上下游保持缓冲库存来缓冲工厂的生产压力。这样可以实现“低成本生产商”。,51,21,客户导向供应链不再将客户视为供应链的末端，而是将其置于供应链的起始位

11、置，也可以说为“需求链”。,识别价值点,确定价值的实现战略,确认市场优胜者,发展供应链战略,客户看重的是什么,怎样将这些需求转化到商品中,怎样在市场上取得成功,如何实现这种战略,51,22,认清客户对服务的需求,出发点是客户的感受，而不是自以为是三个步骤：1、找出在客户眼中关键的客户服务因素2、设定客户服务要素的相对重要性3、根据服务需求的相似性，划分客户群,51,23,理解客户存在差距,过去经验,公司/业务需要,基准,客户期望的质量,实际产品/服务质量,产品/服务质量设计特征,与客户的外部交流,客户感知的质量,企业感知的客户期望,客户,供应商,差异5,差异1,差异3,差异2,差异4,51,2

12、4,2.1.5 确定客户服务标准,客户服务存在成本和效益的比较。,服务水平,服务成本,客户服务成本效益曲线,51,25,一个经常用到的客户服务标准：库存可得性,假设客户对产品的需求服从正态分布,84%,98%,99.9%,服务水平和正态分布,51,26,客户管理的ABC管理方法,按客户重要性进行管理。德国大陆特威斯公司是一家汽车、工业和农业产品供应商，当“9.11”发生时关闭了全美航空货运，中断了跨国航空货运，此时他们不得不做出艰难的决定。在9月11日下午，这家公司立刻列出了一张所有重要客户的名单。按照北美客户的存货量上收集的信息，从这些客户过去的订单数量来了解他们的生产率，从而计算出客户现有

13、部件所能维持生产的天数，并通过陆上运输的方式对重要客户进行补充，减轻了突发事件对客户的影响。,51,27,成本有待降低：检查这些产品的生产和物流过程，看可不可以降低生产和物流成本确保高可得性：提供最优服务，确保客户可得。毕竟这样的产品不多复 查：如果这类产品不是战略需要，可以考虑剔除集中 存储：将产品集中存储，用快捷的交通工具送达客户手中,成本有待降低,确保高可得性,复查,集中存储,高 低销量（以库存单元计算）,低 高利润贡献度（以库存单元计算）,库存可得性管理,51,28,案例：S机械制造企业,S企业主打产品为价值1500万美元的某大型机械。这类机械资金花费很高，以至企业的客户都会估算在停工

14、期间这种机械工具每小时的花费就是几千美元。S企业在全球推销这类机械，所以它必须维持下游的供应链，保证它们能够在全世界任何一个地方供货并有可更换的零件。,51,29,通过市场调查，S公司发现，客户对S及其对手最大的不满来自运输需要更换的零件（这些零件价格不过50美元）。当企业不能即使提供零部件，客户的满意度就会降低，对公司再销售和口头声誉产生很大影响。,51,30,原来S通过在全球持有库存来解决这个问题（这会带来昂贵的成本）。定期用24小时快递向客户运输更换的零件。实际结果是：企业S花费了几千万美元用于库存和24小时送货上，客户还是不满意。S自豪的认为它在24小时之内将价值3.5美元的零件送到了

15、客户手中（花费超过50美元），但客户抱怨它们价值1500万美元的机器已经停机24小时了。你们有什么好点子没有？,51,31,新策略：“我们保证在全球任何地方的客户提出要求之前，就将零件送到它们手中。”具体做法：S在每个销售的机器上安装一个蜂窝电话（相对于整个采购价格来说，其花销很小）。无论机械设备在什么地方，每天每台机械设备都会自动产生一个自身性能诊断分析报告，客户只需通过蜂窝电话给S总部传输这些信息即可。企业S每天晚上分析这些诊断，判断是否有零件开始不正常工作，如果有，电脑就给配送中心发送运输订单。几天之内（通常在零件真正坏掉一周以前），客户的经理就会受到从S邮寄过来的零件和说明:这个零件快

16、要坏了，在下一次保养中把它换掉。这样，客户在他们没有提出要求前就收到了需要更换的零件。,51,32,三个收益：S不需要在全球保有库存S消除了因为快速运输模式而带来的高额费用客户满意度提高 只有S一家企业能够消除客户因为等待替换零件而导致的非生产性停工。它们对S企业的评价是：“S企业生产了一种伟大的机器，它们出来不会出现问题。,51,33,2.2 需求波动和管理,预测是大部分企业管理需求波动的主要手段。但是20世纪末以来，供应链发展的以下趋势，使得预测变得更加困难。全球化产品多样化和产品生命周期缩短需求同质化同时，全球化的竞争又使得预测变得更重要。更短的生产周期意味着更快的库存周转，从而会导致更

17、高的库存成本。因此，一旦预测错误，会对企业产生长远的影响。,51,34,2.2.1 预测方法的分类,涉及专家意见收集的判断方法涉及消费者行为的市场研究方法通过过去数据来进行预测的数学方法，即时间序列方法基于大量系统变量进行计算的数学方法，即因果分析法,51,35,2.2.2 预测的特性及基于预测特性的柔性运营策略,不准确性集中预测更准确短期预测更准确对历史数据的依赖对交易伙伴的依赖风险分担,区间预测方法风险分担预测策略缩短预测时间批量测试预测销售量协同改进预测风险分担策略,51,36,区间预测方法,预测一个可能性区间，确定在区间不同范围的不同的运作模式。区间预测还带来一种意识：结果是不确定的，

18、是一系列可能的结果。两种可行方案灵活性合同这些合同规定一个可能的执行范围，赋予公司灵活性，使得公司能够在观察到实际需求时对生产量进行调整多源采购,51,37,多源采购：,HP在新加坡和温哥华为北美市场市场打印机。在温哥华的工厂有更快的生产反应更快，更具柔性，也更接近市场；而新加坡的工厂则有更低的生产成本。因此，HP把稳定的、大批量的订单交给新加坡的工厂生产，而把不准确的订单交给温哥华的工厂生产。温哥华的工厂是为小批量生产设立的，以应对暂时的需求波动。另外，这也适合需求量下降且不稳定的处于产品生命周期末期的打印机。这样，当需求量很低时，HP的温哥华工厂甚至可以暂停生产，而只需要从新加坡运送过来就

19、可以供应数周的存货。,51,38,风险分担预测策略,方案一：地区销量集中预测佛罗里达州是通用凯迪拉克轿车的最大销售市场。汽车购买者曾经对凯迪拉克轿车的销售部甚满意。经销商们总是试图销售他们库存的轿车，客户们则常常只能买到自己不喜欢的配置和颜色的轿车，而要求经销商折价销售。如果客户坚持购买定制化的轿车，那么他们往往得等上两个月。,51,39,为了改善客户服务，凯迪拉克在上世纪90年代末决定采用一种新的销售体系。凯迪拉克不再让经销商订购它们认为客户需要的车型，而只是交给经销商各种车型的样品，让客户有机会试车。凯迪拉克基于全佛罗里达历史销售数据预测各种车型的销售量，并将轿车运到佛罗里达中心分拨仓库。

20、当客户向任何一个经销商下达一个订单时，凯迪拉克会将轿车迅速地从分拨中心连夜运到经销商处。,51,40,因此，这意味着经销商不再需要向凯迪拉克工厂订货，只需要向分拨中心订货。分拨中心所拥有的车型能满足75%的客户需求，它能够像客户提供大量的车型、车身颜色以及一些其他的选项。如果分拨中心现货中没有顾客想要的类型，凯迪拉克能够在3周内生产处客户想要的轿车，这个时间只是轿车行业客户化定制平均耗时的一半。,51,41,地区销量集中预测的三个关键点,集中化库存同时减少了协调的安全库存和平均库存。地区需求的波动性越大，集中预测的利益越多。集中预测获益还取决于不同市场之间的需求相关性。,51,42,方案二：减

21、少零部件种类,当多种产品共用相同的零部件时，企业可以集中预测通用零部件的需求数量，从而使得预测更加准确。英特尔公司的系统部门发现一些组件可以通过通用零部件替代而不改变功能，从而能使得2万种不同组件降至500种。,51,43,方案三：减少产品种类,本田在雅阁2000车型的销售中，只允许顾客在2中车身、4种发动机、30种油漆/配件以及2种内部/外部选择权中组合任意车型，这样的车型只有529种组合。但是，企业在采用这种战略时，要确保这些组合能够满足大量的具有不同需求的顾客。这是对企业的挑战。,51,44,缩短预测时间,缩短一种产品从概念提出到推向市场的提前期，可以缩短企业的预测时间。供应链协同运作是

22、主要的方式。,产品开发,生产准备,生产和物流,生产准备,生产和物流,51,45,批量测试预测销售量,玖熙是一家服装鞋帽业时尚产品零售商。这个行业的参与者面临着巨大的预测挑战。一旦要向市场推出新式女鞋，玖熙马上就面临着不确定需求的挑战。因为每一种类型的鞋都是独一无二的，所以没有历史数据销售数据来支持预测。通常的结果是出现巨大的预测偏差、错误的市场定位以及不理想的利润。当玖熙发现顾客真正需呀某一款式时，这种鞋早已缺货。然而，与此同时，它却可能贮存着过多的其他样式的鞋卖不出去，而不得不折价销售。,51,46,通过改进预测并基于销售数据进行生产决策，玖熙开发了一套新的业务流程。在向供应链递交第一个订单

23、后，玖熙会在美国的5个具有代表性的商店中试售1000双新式样的鞋，并在一段时间内密切观察销售情况。之后，这些观察到的销售数据将被作为预测整条销售量需求的根据，如果试销售强于预期，那么就会扩大生产规模，如果试销售情况小于预期，那么就会缩小生产规模。如果新鞋销售完全失败，玖熙马上会通知生产，而且立刻将所有的成品鞋送往清仓店和折扣店，以节约来回厂房的运输成本。,51,47,协同改进预测,主要的方案就是CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CPFR能够为企业带来明显的好处，比如Superdrug公司通过采用这个战略，库存水平

24、降低了13%，而供货率却提高了1.6%。,51,48,风险分担,风险分担不能改善预测，但是能够缓和预测错误的负面影响，从而增加所有供应链成员的预期利润，提高供应链效率。许多供应链合同都具有风险分担的特征，比如回购合同、收益分享合同、实物期权合同等。,51,49,收益分享合同：百事达影视公司,在1998年前，音像出租店从音像出版商那里以66美元的价格购入一盘电影磁带，再以每次3美元的价格租给消费者。这意味着每盘磁带必须出租22次才能收回成本，出租更多的次数才能盈利。不幸的是，消费者对租借影碟的热情在一部电影被准许播映之初就达到顶峰，随后迅速消退至新的影片被播放。因为一盘影片需要被租出如此多次才能

25、盈利，所以出租店总是采购那些耐看的、长期收欢迎的电影磁带。这样，在那些最流行电影需求高峰期，出租店总是不能够提供这些电影的拷贝，结果不但是消费者失望，出租店和音像出版商也损失了不少潜在的收益。可以怎么办？,51,50,1998年夏天，百仕达影响公司通过重构供应合同解决了这个问题。百仕达与派拉蒙谈判商定，购入一盘磁带的价格由原先的66美元降至3美元，不过百仕达要分给派拉蒙50%的收益。这样，百仕达只需要出租9次就可以收回成本。在此价格水平上，需求高峰期的租金收入不能弥补磁带采购成本的风险大为减小，从而百仕达可以采购更多的影片拷贝。而更大的磁带采购量带来的是更多的出租次数和更高的顾客满意度。实际上，百仕达每部主要电影的拷贝量由过去的24份增加到了124份。,51,51,减少对统计预测的依赖通过设计供应链来应对需求的波动，进行需求管理,总结,