实例地王广场绩效测评体系操作手册.ppt

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1、1,地王广场商业公司 绩效测评体系操作手册,2,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量地王公司从副总到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括3个主要方面关键业绩指标体系绩效测评方法与流程将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案本手册是在地王/安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化，从而使地王创立

2、一流品牌。,3,绩效测评制度的影响,新 的 绩 效 测 评 制 度 将 推 动 地 王 达 成 公 司 总 体 目 标 以 及 员 工 个 人 发 展 目 标。,新 制 度,总 经 理,部 门 经 理,责 任 层 层 分 解，落 实 到 每 个 人，帮 助 地 王 有 效 地 管 理 员 工，推 动 达 成 公 司 总 体 目 标,帮 助 员 工 了 解 发 展 需 要，达 到 个 人 成 长 目 标,员 工,4,考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度

3、及 对 地 王 的 价 值 创 造；通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。,考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,考 核 应 是 激 励 改 进 的 手 段，考 核 内 容 要 与 关 键 业 绩 指 标 及 计划 连 系。,设计考核原则,5,绩效测评流程,决 定

4、 奖 罚(薪 金 体 系),考 核 个 人,落 实 到 个 人,分 解 目 标，制 定绩 效 评 估 指 标,建 立 新 年 度 目 标，绩 效 评 估 指 标,检 讨 考 核 及 责 任 制 度,6,分 解 目 标 流 程,根据渝海给地王公司下达的目标将目标分解至部门并决定权 重 根据地王发展策略 制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到地王公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指 标,地王管理委员会进行目标分解,目 标 应 一 层 一 层 地 分 解 到 各 部 门，使 各 部 门 也 清 楚 工 作 目标。,渝海总公司下达目标,7,

5、报总经理审批,确定考核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确定指标,分析计划,分析部门岗位职责,实施考核,反复修改,了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门,对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,考 核 指 标 的 制 定,8,1）对岗位职责的考核2）

6、对预定目标的考核（结果可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）基于岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可的3）于年初制定的（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练,9,新 评 估 制 度 建 议,工 作 绩 效 领 导 素 质 个 人 品 德,为确保评估的全面性与公正性，新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面工作绩效、领导素质与个人品德，而普通员工则用一概括性的评估表来评估。,

7、*指 考 核 表 指 明 需 提 供 数 据 部 门,用 途 反映实际工作表现直接与奖金、薪金挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源/评 分 人 行政人事部 相关部门总经理 领 导 同 事 部 属 领 导 同 事 部 属,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,评估频率 半年度 年度 年度,用 普 通 员 工 评 估 表 评 估，内 容 涵 盖 工 作 表 现、能 力、工 作 态 度 各 方 面，每 半 年 评 估 一 次，由 直 接 领 导、部 门 经 理、同 事 打 分,副总、经理等干部,普 通 员 工,评

8、估项目,评估频率：应限定一年做两次评估工作,一 年 两 次,10,考 核 角 色,行政人事部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员,经理,主管/员工,协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作,分解考核指标到个人对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报,总 经 理,建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职,行 政 人 事 部 在 考 核 方 面 应 建 议 流 程 和 内 容 及 统 筹 工 作。

9、,管理委员会,11,管 理 委 员 会,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。,职责：管理委员会对干部进行绩效评估，明确指出其优缺点和能力/工作态度的强弱点并提议奖惩对干部、员工的淘汰和晋升进行详细分析并提议奖惩将考核结果反馈被考核人,组成：管理委员会由总经理、副总及重要业务部门经理组成。,12,考核业绩的不同选择方案,详细描述,如何考核业绩,考核频率,由接受考核者的上级主管组成考核委员会，根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议由接受考核者向考核委员会述职，并接受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职情况作决定每位接受考核者有1位上级代

10、表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不应是受考核者的直接主管,建议的选择,何种形式,小组讨论,个人述职,代表辩护,一年,半年,一个月,每年考核一次,每半年考核一次,每1个月考核一次,13,各种方法的优与劣,优点,比较简单易行,缺点,考核者不可能了解每个考核者的情况，所以可能流于形式,结论将个人述职和小组讨论结合起来，有利于增加考核的透明度。考核频率半年一次。,考核频率,何种形式,内部讨论,个人述职,代表辩护,一年,半年,一个月,受考核者有机会为自己辩护,需时很长，且可能引起不必要的对立,代表对所代表的受考核者有充分了解，并可作充分

11、分析和评估,需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈,与年底的各项工作相配套,不能及时,与半年的目标制定相配套,不能作为日常及时反馈和评估机制,及时对业绩提供反馈,投入过大,我们的建议,14,绩 效 评 估 检 讨,15,检讨责任制度及考核内容流程,各 个 部 门 对 年 度 工 作 作 总 结，确 定 优 势 找 出 差 距,汇 总 至 上 级 部 门,各 部 门 评 估 部 门 责 任、绩 效,各 部 门 作 年 终 工 作 总 结,评 估 现 有 责 任 制 度，绩 效 评 估 指 标 及 权 重 是 否 完 整 合 理,各 部 门 将 改 进 意 见 汇 总 至 上 级 部 门 并 作 为

12、 下 年 度 改 进 依 据,责任是否明确？绩效评估内容是否完整、合理？权重是否正确？指标是否合理？下一年应如何改进？,考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年。,16,工作绩效评估指标/评分标准调整,问 题 公司调整策略或市场环境变动 质量性指标打分流于主观 评分标准设定太过宽松 目标设定不当,修 正 方 式 修正/调整评估指标或权重，以强化个人行为，使其符合公司目标 分析问题根源：若是由于指标本身引致客观评分难以实行，则应以其它可操作指标代替，并删除该指标 若评分人打分不当，则应要求该评分人改进 要求受评估人改进，以达到评分标准的要求要求目标设定者改进,可 能 造 成 的 现

13、象 现有之评估内容无法推动个人朝公司目标努力 质量性指标得分偏高 职能部门负责人得分偏高 同一评分人对各种质量指标的认识不够，使不同受评估者的分数非常接近得分偏高，或原始评估 分数在委员会讨论后下降许多 得分不呈钟形分布，而偏向左或向右,地王应按需要调整评估指标或评分标准。,17,评估指标及标准的年度调整,调 整 流 程,绩效评估指标需随时配合地王的需要，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。,每年一月底前定案,行政人事部牵头，集合公司领导、行政人事部相关人员共同讨论、决定,总经理审批,由行政人事部汇总所有修改意见，做出总结报告,被考核人/领导/行政人事部提出修改要求与原因,18,目录,1.关键

14、业绩指标体系2.绩效测评方法与流程3.绩效测评结果与薪酬挂钩方案,19,地王广场商业有限公司关键业绩指标体系,20,关键业绩指标的特点,补充惯用的会计数据财务和非财务指标容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的,很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是需要进行补充。除了常用的财务指标(例如，收入、成本)，关键业绩指标通常包括具体一些衡量标准。很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题上，虽然总经理有兴趣只找出“魔

15、力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标,21,使用业绩指标来管理和提高业绩,之前,之后,战略方向/目标不明,目标明确，并体现在关键业绩指标中,业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么,关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上,对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通,对业务提出的问题具有重点，信息需求系统，交流沟通规范。,对业绩的反馈较少,对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论,有些问题不

16、能得到解决,关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动,22,关键业绩指标,附件,23,总经理满意度协调部门工作效率战略发展研究对各个部门工作监管力度目标计划制定的偏差率收集了解的员工情况及建议其他临时交托工作效率各部门满意度,总经理助理,各部门计划费用控制率铺位租出率铺位退租率租金收入经营户对地王投诉率消费者对外投诉率会展收入会展利润展场利用率停车场收入库房收入负责部门平均得分,副总经理,24,租赁服务中心,总经理满意度租赁计划任务完成率成本控制度前台主管服务质量租赁中心的整体运作效率合同管理的规范性租赁中心内部管理健全度其它部门的满意度客户满意度,成本控制情况人员达标情况

17、事故处理效率文明、信誉商户比率对员工的培训情况商铺退租率工作计划达成率系统管理的规范性、有效性经营户满意度其他部门满意度,管理部,25,经营服务部,成本控制情况人员达标情况经营收入车队管理情况系统管理的规范性、有效性库房管理情况车场管理情况顾客满意度其他部门满意度,会展中心,总经理满意度会展任务计划达成率赔付控制展场推广活动次数商务中心的运作效率会展中心的整体运作效率及社会形象、服务意识租赁中心内部管理健全度其它部门满意度客户的满意度,26,财务报表提交的时效性、准确性、完整性公司营业费用控制率固定资产购置超计划率财务制度执行情况资金管理财务分析报告的质量（频度、时效性、质量）财务基础建设工作

18、单证管理情况其它部门的满意度,财务部,行政人事部,总经理满意度计划费用的控制率对固定资产的管理情况对外交往中廉洁自律执行情况采购与领用公章管理、文字把关和文件归档管理各类培训计划完成率编制控制率工资总额控制工资、福利计划的制定与落实其它部门的满意度,27,计划费用的控制率,企划部,公司发展动态分析和研究情况,地王形象推广工作,信息分析的时效与质量,广告位出租率,广告位管理,其他活动收入,其它部门的满意度,广告及其他活动客户满意度,28,地王商业公司绩效测评方法与流程,29,评 估 流 程,副总、经理,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需

19、要的反馈。,含 业 绩 质 量 指 标 数 字 及 综 合 素 质 测 评,总经理面谈及反馈,管理委员会讨论、审批,360度考核,干部做年中、年终自我总结,行政人事部搜集评估资料,管理委员会审批,部门经理审核,360度考核,人事部发出评估 表,主管/普通员工,30,经理级以上干部的绩效测评,31,副总经理、部门经理等干部的年中、年末考核流程,干部作工作总结,行政人事部收集考核资料,360度考核,管理委员会讨论、审批,行政人事部汇总结果,结果反馈,总经理与受考核人一对一面谈，作 讨论并定下一步发展方向和计划。,行政人事部根据管理委员会的决定撰写书面报告给受考核干部并汇总备案,行政人事部根据绩效评

20、估指标收集业务完成信息 人事部汇集二方面资料给干部本人,干部根据人事部提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释,管理委员会根据绩效评估指标对干部工作表现作360度(上、下、同级)考核 考核时提议奖金,管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力，管理技能及潜力作评估，并提议发展方向总得分应硬行拉开差距，避免大锅饭,干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干部改进。,32,管理委员会干部评估会工作安排,目的：评估干部绩效、能力，决定如何奖励（奖 金）/惩罚以及了解个人发展需要参加者：管理委员会有关成员主持者：人事部频率：每年二次会议时间：,工

21、作内容受评估干部本人作自我评估并把结果交给管理委员会。管理委员提供360度考核结果给受评估干部本人，要求本人签字。决定受评估干部最后总得分受评估干部能力及其他方面的评估干部评估总结奖惩决定讨论、决定干部发展方向后 续总经理对受评估干部作反馈行政人事部门执行奖惩本人/人事部门追踪个人发展进度,时 间,会议前二周 会议前一周,会 议 中会 议 中会议后由行政人事部撰写会 议 中会 议 中,会议后会议后半年后,33,会 议 原 则讨论内容保密以地王利益为重公平对待被考核的干部原则上发言从级别最低的委员 开始有争议时，以投票的形式作最后的决定由总经理一人对被考核干部作反馈,会 议 议 程管理委员对XX

22、X业绩完成情况、领导能力/个人品德考核结果做总结总经理作总结，评估XXX领导能力/个人品德的强弱及发展方向委员会讨论决定XXX业绩最后得分和硬性排名的结果委员会讨论XXX领导能力/个人品德并决定硬性排名的结果委员会提议XXX发展方向,34,原 则 上 不 改 变 业 绩 考 核 得 分，除 以 下 情 况：担 任 部 门 领 导 不 满 一 年 者*由 于 客 观 原 因，如 政 府 政 策 改 变 而 无 法 开 展 工 作*由 考 核 委 员 会 预 先 审 批 同 意 改 变 或 放 弃 的 目 标 或 项 目*由 于 其 它 特 殊 情 况，总 经 理 可 提 议 改 变 得 分，但

23、范 围 不 多 于 10 分。另 外，所 有 干 部 的 总 分 值 应 不 变。,决 定 最 后 业 绩 得 分,35,各部门主管和普通员工的考核,36,管理委员会审批,部门经理审核,部门内部考核,人事部发出考核表,主管/普通员工绩效评估流程,行政人事部将各部门员工的考核表发给部门经理。,部门经理组织员工考核小组对主管作360度考核（直接上级、下级、同级）；对普通员工作360度考核（直接上级、同级、部门经理）,部门经理对员工的考核结果进行审批，并可作修改的建议，但幅度不超过10分。根据考核结果计算员工绩效得分。对员工奖惩作出建议,管理委员会审批考核结果和奖金发放建议。行政人事部对部门考核结果

24、备案。,37,主管/员工考核小组工作议程,内容,时间,个人将半年工作小结交给考核小组考核小组收集员工绩效数据考核小组作客户满意度调查考核小组负责被考核人360度考核的组织、结果统计。考核小组组织考核会议。,会议前一周会议前一周会议前一周会议前一周,6月底和12月底,决定被考核人最后总得分被考核人能力及其他方面的评估被考核人评估总结,会议中会议中会议中,后续,经理/主管对被考核人反馈并追踪个人发展进度经理执行奖惩,半年以后,会议后,准备,目的：评估员工绩效、能力，决定如何奖励（奖 金）/惩罚以及了解个人发展需要,参加者：部门内考核小组成员,主持者：经理,频率：半年一次。,38,附件,考核过程所用

25、表格,39,关键业绩指标基础数据填报表,40,姓 名,所在部门（单位）,被评估期间,职位、职级,优秀 合格 基本合格 不合格,个人发展计划,工 作总结,签字：年 月 日,签字：年 月 日,自 评：,个 人 短 期(1-2 年)与 长 期(5-10 年)发 展 目 标：,个 人 培 训 和 发 展 需 要：,总 结 工 作 绩 效 以 及 未 完 成 的 任 务 自 我 评 估 领 导 素 质 以 及 个 人 品 德 提 出 个 人 短 期 和 长 期 发 展 目 标 提 出 个 人 培 训、发 展 的 需 要,工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页空间不够，可用其它纸张。,干部自我评估总结,4

26、1,干部自我评估总结(续),项 目 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确、适度授权的能力 协作能力 管理力度 战略规划能力 对组织内部了解的能力 判断力与果断力 发掘有潜能的下层的能力 培养有潜能的下层的能力 推动组织学习与发展新技能的能力 运用学习新知识，辅助管理的能力,个 人 品 德/自 律 性：项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念,自 我 评 分,自 我 评 分,与其他同级别干部相比,与其他同级别干部相比,领 导 素 质 自 评：,42,干部业绩考核表（用于年中、年

27、末考核）,43,干 部 综 合 素 质 测 评 表,44,干 部 综 合 素 质 测 评 表（续）,45,干部绩效测评汇总表,46,部门满意度调查表一,工作内容,很好,较好,一般,较差,很差,47,部门满意度调查表二,48,部门满意度调查表三,49,部门满意度调查表四,工作效率服务态度费用报销审核的原则性就各部门费用支出情况阶段性地向各部门反馈费用请领与报销的效率业务审核的原则性及工作态度在政策信息方面对业务的支援或配合对其他部门财务基础工作的监督、指导与各部门工作的协调、配合,很好100-81,较好80-61,一般60-41,较差40-21,很差20-0,项目内容,部门,财务部,50,部门满

28、意度调查表五,51,客户满意度调查表（会展中心）,52,经营户满意度调查管理部,整个市场的管理秩序本楼层商场管理员服务态度与质量紧急情况的解决效率本楼层管理员的管理水平楼层服务员的服务态度与质量对市场及楼层物业的满意度,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,项目内容,本人所在楼层：,签名,其他意见：,请求的反馈速度,53,经营户满意度调查经营服务部,自助库房服务能否提供高效快捷的服务自助库房消防、安全、防潮等措施是否完善是否提供优质的搬运服务停车场的能否提供方便、安全、快捷的服务停车场的收费是否规范、合理停车场内是否有提示牌或停放管理员车队能否为经营户提供快捷、安全的运输服务车队的运输收费是

29、否合理、简便,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,项目内容,其他意见,54,经营户满意度调查企划部,工作效率服务态度促销活动策划质量促销活动的组织、执行质量，效果评估促销活动费用收取是否符合公司规范广告位出租费用收取是否符合公司规范平面广告设计、促销海报等广告的效果市场调查是否能为经营户提供有力的咨讯帮地王商讯能否为经营户提供政策、咨讯帮助,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,项目内容,其他意见,55,消费者满意度调查,商场整体秩序商场管理员服务态度经营户的服务态度与质量商品的质量楼层服务员的态度与质量,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,项目内容,其他意见：,商场的卫生,解决投诉

30、的效率,商场提供的便利设施,56,姓 名,对 受 评 估 干 部 之 工 作 总 结：,部 门,职 位,任 现 职 位 时 间,总经理评估总结表,总经理根据干部评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估干部强弱项 提出发展需要 总经理向干部委员会成员提供所有评估资料,57,姓 名,受 评 估 干 部 强 项(用 事 实 说 明)：,部 门,职 位,任职现时职位时间,受 评 估 干 部 能 力 不 足 之 处：,受 评 估 干 部 的 发 展 方 向(具 体 说 明)1.2.3.,建 议 奖(金)/罚,总经理评估总结表(续),58,管 理 委 员 会 对 领 导 素 质/个人 品 德 提 议

31、最 优 秀 和 最 差 干 部 名 单 委 员 会 提 议：最 高 25%，偏 高 25%，偏 低 25%，和 最 低 25%评 估 区 域。用 同 样 权 重 计 算 干 部 最 后 总 能 力/工 作 态 度 评 定 区 域?委 员 会 对 各 个 区 域 之 间 明 显 不 合 理 情 况 作 调 整 委 员 会 对 每 个 区 域 中 的 干 部 进 行 微 调 整，从 而 得 出 最 后 硬 性 排 名 名 单,领 导 能 力/个 人 品 德 分 析 方 法,59,姓 名,评 估 总 结：,部 门,职 位,任 职 现 时 职 位 时 间,业 绩 评 估 总 得 分：,干 部 最 后

32、评 估 报 告,总经理报告干部管理委员会讨论结果，行政人事部撰写报告，其它报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导素质、个人品德以及发展需要 报告包括按干部的工作绩效、领导素质、个人品德作硬性排名 报告同时建议奖/罚决定以及指出发展需要,60,管理委员会评估报告,被评估人姓名,所在部门,被评估期间,职位,绩效评估方面,改进建议,优点：,缺点：,优点：,优点：,缺点：,缺点：,委员会签字：,年 月 日,素 质 评 估,领导能力管理能力,个人品德评估,61,姓 名,总 得 分 排 名：,部 门,职 位,任职现时职位时间,奖(金)/罚 决 定：,您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 业

33、 绩 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 能 力 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 工 作 态 度 总 排 名 为 第 名,管理委员会评估报告（续）,管理委员会签字：,年 月 日,62,行 政 人 事 部 对 评 估 结 果 进 行 分 析行 政 人 事 部 将 评 估 统 计 表 交 给 总 经 理 及 副 总 经 理 传 阅评 估 结 果 将 作 为 干 部 轮 换 的 部 分 依 据评 估 结 果 也 将 作 为 评 估 重 点 培 养 干 部 的 重 要 考虑 因 素,评 估 结 果 分 析,63,干 部 工 作

34、 绩 效 达 成 情 况 统 计,排 名,姓 名,部 门,职 位,业绩达成百分比,任职现时职位时间,排 名 分 布,最 高 75%以 上最 高 75%以 上 最 高 75%以 上 最 高 75%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 下 50%以 下 50%以 下 50%以 下 最 低 25%以 下 最 低 25%以 下,64,计 划 完成 20%,工 作 质量 20%,工 作 效率 15%,部 门 负 责 人 评 分,评分项 目(权 重),评 分 标 准,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59 分 以 下,超 额/提 前 完

35、成 原 计 划,按 时 完 成 原 定 计 划,完成原定计划80%-99%以 下,完成原定计划60%-79%以 下,完 成 原 定 计 划 60%以 下,远优于同事创造丰厚利益,略优于同事 带来明显利益,质 量 平 平 甚 少 失 误,工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下,工作效率特别高 远超过一般水准,工作效率特别高 略超过一般水准,工作效率普通近于一般水准,工作效率低略低于一般水准,工作效率非常差远低于一般水准,积 极 研 究 显著改进工作,主 动 改 进 工作有创 意,完成现有工作 尚能进行改进,满足于现在，不改进，但能接受

36、改进创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工 作 创新 10%,工作责任感10%,智 能 技能 5%,勤 勉 程度 5%,忠 诚 服 务 锐 意 进 取,处 事 稳 健 需 极 少 督 促,尚 称 负 责 需 督 促,工 任 懈 散、被 动,推 诿 责 任 工 作 不 力,能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任 有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作勤 奋 积 极 改 进,工作尚算勤 奋 且 能 改 进,工 作 缺 乏 主动和积 极 性,工 作 中 有 懒 惰 迹 象,工 作 懒 散、态 度 敷 衍,知识经验丰富 判断分析准确,知识经验较丰富

37、判断较准确,具有一定知识判断尚算准确,在较小范围内 可自行判断,单纯操作 机械性地执行,分 析 判断 5%,团 结 合作 5%,工 作 纪律 5%,部 门 负 责 人 签 字,团 结 合 作 协 调 相 融,主 动 合 作 协 调 较 好,合 作 尚 好,合 作 一 般 尚能团结他人,拒 绝 合 作 很 难 相 处,模 范严 格 遵 守 纪 律,自 觉 地 遵 守 纪 律,能 服 从 纪 律,纪 律 性 较 差 需 督 促,有 违 规 行 为,部 门 内 名 次,其 它 要 说 明 的 问 题：,其 它 扣 分(此 项 由 组 织 人 事 部 填 写),总 计 分=S(分 项 分 数 X 权

38、重),等 级(优秀/良好/一般/合格/差),部 门,主管/普通员工综和评估表,65,主管绩效评估权重,考核人权重,部门经理/部门分管领导,部门内部其他主管,部门内部员工,60%,10%,30%,考核人,66,普通员工绩效评估权重,考核人权重,部门经理/部门分管领导,主管,部门内部员工,30%,60%,10%,考核人,67,干部综合素质评估权重,考核人权重,直接领导/分管领导,相关部门同级干部,部门内部员工,60%,10%,30%,考核人,68,绩 效 考 核 内 容 与 评 分 标 准,附件,69,副总经理业绩考核表,本人签名：,70,干部业绩考核表（总经理助理）,本人签名,71,干部业绩考核

39、表,72,干部业绩考核表,73,干部业绩考核表,74,干部业绩考核表,本人签名：,75,干部业绩考核表,本人签名：,76,干部业绩考核表,本人签字：,77,干部业绩考评表,本人签字：,78,计划 完 成 20%,工作 质 量 20%,工作 效 率 15%,部 门 负 责 人 评 分,评分项 目(权 重),评 分 标 准,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59 分 以 下,超 额/提 前 完 成 原 计 划,按 时 完 成 原 定 计 划,完 成 原 定 计 划 80%-99%以 下,完成原 定 计 划 60%-79%以 下,完 成 原 定 计 划 60%以 下,

40、远优于同事创 造 丰 厚 利 益,略优于同事带 来 明 显 利 益,质 量 平 平 甚 少 失 误,工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下,工作效率特别高远超过一般水准,工作效率特别高略超过一般水准,工作效率普通近于一般水准,工作效率低略低于 一般水准,工作效率非常差远低于一般水准,积极研究显著改进工作,主 动 改 进 工 作 有 创 意,完成现有工作尚能进行改进,满足于现在，不改进，但能接受改进 创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工作 创 新 10%,工作责任感 10%,智能 技 能 5%,勤勉 程 度 5%,忠 诚 服 务 锐

41、意 进 取,处 事 稳 健 需 极 少 督 促,尚 称 负 责 需 督 促,工 任 懈 散、被 动,推 诿 责 任 工 作 不 力,能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任 有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作 勤 奋 积 极 改 进,工作尚算勤奋 且 能 求 改 进,工作缺乏主动和 积 极 性,工 作 中 有 懒 惰 迹 象,工 作 懒 散、态 度 敷 衍,知识经验丰富判断分析准确,知识经验较丰富 判 断 较 准 确,具有一定知识判断尚算准确,在较小范围内可自行判断,单纯操作机械性地执行,分析 判 断 5%,团结合作 5%,工作 纪 律 5

42、%,部 门 负 责 人 签 字,团 结 合 作 协 调 相 融,主 动 合 作 协 调 较 好,合 作 尚 好,合 作 一 般 尚能团结他 人,拒 绝 合 作 很 难 相 处,模 范 严格遵守纪律,自 觉 地 遵 守 纪 律,能 服 从 纪 律,纪 律 性 较 差 需 督 促,有 违 规 行 为,部 门 内 名 次,其 它 要 说 明 的 问 题：,其 它 扣 分(此 项 由 组 织 人 事 部 填 写),总 计 分=S(分 项 分 数 X 权 重),等 级(优 秀/良 好/一 般/及格/差),部 门,主管/普通员工综和评估表,79,80,绩效测评结果与薪酬挂钩 建立良好的激励机制,81,一个

43、良好的激励机制应当是.,建议的方式,奖励水平,激励机制应与个人业绩相关，并且奖励水平有一定的比重(根据地王现行工资结构，奖金应与业绩表现全额挂钩),主要原因,较低的奖励水平不能调动职工积极性，不能表现上级领导对该业绩的重视程度；但奖励水平也不能过高，否则固定工资水平偏低，无法保证基本生活需求,获奖者分布,业绩最优者与最差者的奖励应拉开差距获奖者分布应“两头小，中间大”，并且获奖面应涉及到80%的有关人员,如果没有拉开优劣之间的差距，无法调动个人积极性如果获奖面较窄，人们会认为很难获得奖励，反而打击积极性并且造成“少数几个表现突出的人”与“其他大部分人”之间的分化,奖励方式,奖励方式应多样化，包

44、括物质，非物质以及职业升迁。物质奖励包括发放奖金、上调基本工资；非物质奖励包括表彰等，还应根据业绩决定升迁、去留,良好的激励机制不仅包括物质上的奖励，还包括非物质奖励及职业前景,82,成功实施激励机制的必要条件,必要条件高层领导要有坚定的决心和魄力，奖先进罚后进，以塑造整个公司的业绩文化有明确、公正的业绩指标评估业绩在保证员工基本生活水平的前提下拉开收入差距将裁员而节省的经费用作奖金奖励业绩优异者,成功实施激励机制的效果整个商业公司上下形成一种积极进取的业绩文化业绩优异者与落后者的收入水平显著拉开收入水平公正地体现业绩状况积极进取的员工得到更多的升迁和培训机会，而不思进取的员工则逐渐下降，甚至

45、淘汰,83,建立激励机制的流程,绩效得分综合素质得分,二维综合分析,业绩排名综合素质排名,奖惩,绩效得分,奖惩,业绩硬性排名,干部,普通员工,84,硬 性 排 名 方法,姓 名,工 作 绩 效 考 核 名 次,综 合 素 质 排 名,ABCDEFG,1234567,1234567,年中、年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，对干部和普通员工（包括主管级干部）进行硬性排名，并进行二维分析。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）,频率,半年,半年,85,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展

46、方向,管理能力与个人品德,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要提供培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,二维分析绩效与能力综合分析,86,经综合分析，根据考评结果决定,个人品质、领导素质,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件,非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励,有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下

47、一步如何处理考虑减薪,失败者（10%）立即淘汰,有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习,有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件,表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,87,各种不同的激励方式,详细说明,给予较高的固定工资，奖金平均为固定工资10%固定工资满足基本生活水平，但提供可观奖金潜力固定工资维持日常开销，但奖金可能很高奖金多少与业绩指标得分一一对应

48、，直接挂钩将员工按业绩得分高低排序，前10%为优，次20%为良，其次40%为一般，再次20%为及格，最后10%为差。对业绩优异者大副提高基本工资，一贯落后者向下浮动对业绩优异者升职，对落后者降职表扬先进，评估落后根据具体情况，对？员工换岗，使其做可以胜任的工作对有潜力和进取心的员工给予培训机会,我们的建议,激励机制,如何与业绩挂钩,奖金与固定工资的比例,平均奖金为固定工资10%,为固定工资30%,为固定工资50%,与业绩指标得分挂钩,按业绩排名百分比,上下浮动基本工资,升职/降职,非物质奖励,表扬/批评,换岗/下岗,培训机会,88,各种方法的优与劣,优点,职工收入较稳定，且较易掌握职工收入的稳

49、定性和激励性均能兼顾具很大激励性比较清楚明了，易操作易操作，且能控制奖金总额能有效奖励业绩突出者能有效调动使用人员较易操作激励性大对年青有为者是有效的激励,缺点,建议要以适当的奖金/固定工资比，按不同的业绩档次来制定激励机制，另外还必须辅以各种非物质奖励,我们的建议,奖金与固定工资的比例,如何与业绩挂钩,非物质奖励,平均奖金为固定工资10%,为固定工资30%,为固定工资50%,与关键业绩指标得分挂钩,按业绩排名百分比,上下浮动基本工资,升职/降职,表扬/批评,换岗/下岗,培训机会,缺少激励性无明显缺点职工过于缺少安全感总体奖金水平较难掌握无明显缺点不能经常使用易造成员工？激励性不够人员安置困难

50、只适用于一部分人,89,地王工资体系构成建议,基本构成=基本工资+津贴+绩效工资,基本工资级别,一级,二级,三级,四级,六级,五级,七级,八级,A类,十级,九级,主管、普通员工,经理以上干部,B类,C类,D类,E类,50元,100元,90,将半年一次的绩效考核结果与平时的薪资挂钩,现行工资结构,基本工资 岗位工资津贴,建议工资结构,基本工资津贴绩效工资（等于工资总额的20%）,每月按时发放,公司留成，年中和年末作绩效考评时根据考评结果统一分配,绩效奖金,工资与绩效挂钩,固定工资=基本工资+津贴,91,根据关键业绩指标得分，确定个人绩效奖金占个人工资*的比例,绩效奖金占个人工资总额的比例,关键业