媒介组织与媒介公司.ppt

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1、主讲人：罗华,第三章 媒介组织与媒介公司,教学目标：一、媒介组织及其变革趋势 二、媒介组织的特点与设计 三、组织的管理跨度与组织结构形式 四、现代媒介组织变革趋势 五、媒介公司及其管理重点 六、媒介公司的组建、运作与职权教学难点：媒介公司的组织结构形式教学重点：媒介公司的管理及运作教学方法：讲授法、案例法、讨论法教学课时：4课时,案例一：美国在线时代华纳公司：世纪婚姻的“两年之痒”,2000年1月10日，美国在线(American Online)与时代华纳(Time Warner)宣布换股合并，以高达1600亿美元的交易总金额，成为震惊全球的世界上最大的并购案。美国在线的CEO史蒂夫凯斯郑重宣

2、布：“我们一直胸怀一个理想，那就是使互联网像电话和电视一样成为人们生活的中心，现在正是我们实现这个理想的千载难逢的时机，现在，我宣布，美国在线和时代华纳从今天起将合二为一！”这一并购可谓石破天惊，被称为“世纪并购”。这次光辉灿烂的世纪联姻的直接产物，就是一个结合了新旧媒体综合优势、世界上最大的传媒公司美国在线时代华纳公司（AOL Time Warner Inc）。新公司以高达3500亿美元的价值傲视群雄，跻身世界巨无霸公司之列，排行第七。,美国在线傻瓜，傻瓜，再傻瓜 美国在线总部设在弗吉尼亚州杜勒斯市，拥有员工12100人。1999年财政年度收入48亿美元，净收入7.62亿美元，市值1640亿

3、美元。1999年6月，美国在线的股票市值就已经达到了1140亿美元，超过老牌媒体明星时代华纳、纽约时报以及华盛顿邮报市值的总和。这个合并前世界上最大的在线服务商，每天用7种语言向全球15个国家提供服务，拥有世界上最大的拨号窄带网络，交互技术开发居世界领先地位，音乐播放器全球下载量最大，网上寻呼产品居全球第一，拥有多达分布于15个国家的2200万用户，而且还在增加。其下属的美国在线服务网、电脑服务、网景网络中心、数字城、ICQ、电影网等早已成为互联网上的品牌网站。,由于搭乘了互联网的高速列车，美国在线在短短15年内就成为迅速崛起的网络新贵，占据了互联网行业的龙头老大地位。这是一个发展迅速、实力强

4、大的互联网公司，自1985年成立以来业务扩展能力惊人。其董事长兼总裁凯斯把注意力放在“简单易用”的原则上，而美国在线的成功基础就是基于凯斯的信念：在线服务必须方便简单，人人都能使用。凯斯的设计方向是要使他的网络成为与电视、电话并驾齐驱的新媒体，并使其介入日常生活的程度远远超过电视和电话。专家指出，美国在线没有把自己定位于高技术品牌，而是一再强调简化，简化，再简化；傻瓜，傻瓜，再傻瓜。这一战略终于取得了成功。,美国在线的不断壮大，伴随着一系列的并购：1994年8月，收购多媒体出版公司“红门”（Redgate）；1995年10月，收购Global Network Navigator(GNN)，以此

5、作为美国在线的直接Internet服务；1997年9月，美国在线和世界通讯公司联手收购曾是老大地位的电脑服务公司，重组后的美国在线拥有了三个品牌集团：美国在线交互服务公司、CompuServe交互服务公司和美国在线工作室，就此扬名网络世界；1998年6月收购以色列Mirablis有限公司以及公司所有的ICQ互联网聊天技术，舆论大哗；1998年11月，美国在线正式宣布动用42亿美元收购网景公司，并与太阳微系统公司结成战略伙伴关系，合并后的美国在线在下一个季度的利润上升了47，达到15亿美元。据预计，全美1/3的成年用户将被吸引到美国在线门下，其用户数将占到全部网民的70，成为网络门户之王；199

6、9年6月，与Direct TV签署协议，共同开发交互式电视服务，并收购S、Winamp和Shoutcast每一次的收购都代表着一个认识上的飞跃，但其中既有大手笔，也不乏大败笔。但不管怎样，美国在线都在朝着日益壮大的规模和用户群的目标发展。,与微软和美国电话电报公司（AT&T）的竞争，使美国在线看到了寻求战略伙伴的迫切需要。美国在线与微软的恩怨开始于1993年盖茨提出并购要求时，虽然一直是夙敌，但共同的商业利益又使它们不断地站在一起，亦敌亦友的微妙关系始终心照不宣。而AT&T无疑是美国在线抢占高速Internet服务市场时最大最棘手的敌人，两家都在为成为高速网络管道市场上的霸主而抗衡。电缆业务的

7、可观份额使AT&T不愿再开放它的有线线路。一俟Media One集团公司（Media One Group Inc.）的购并计划实现，AT&T将控制美国60的家庭有线电视。美国在线曾经试图和AT&T达成开放有线电视网的协议，但遭到了拒绝。无奈之下，在美国拥有第二大有线电视网络、世界上规模最大的传媒集团时代华纳进入了美国在线的搜索视野。,众人眼里的幸福婚姻 这桩惊天动地的并购案发生在全球企业大兼并的大气候下，也是发生在互联网产业整合兼并的环境里。在这个危险的年代里，适者生存的法则在互联网产业中变得更加残酷。互联网公司无论规模大小，不是在制定并购战略，就是在寻求被并购的各种可能。只有更大更强，才有立

8、足之地。而作为世界上最大的ISP(Internet服务商)的美国在线，也在寻找使自己不断壮大的途径。美国在线一直致力于其“通道”建设，虽然拥有多达2200万的用户，却有一个致命的弱点缺乏自己制作节目的能力，其内容资源始终是心腹大患。美国在线的品牌内容大多为“舶来品”，在自己树立品牌内容方面力不从心，也没有拿得出手的新闻和娱乐站点。近年来美国在线在宽频传输市场上也未能凯旋，面对着微软的大兵压上，与AT&T的谈判宣告失败，使它把目光投向了世界上最大的传媒集团时代华纳。凯斯们突然发现，时代华纳几乎就是为自己量身定做的最佳拍档。,作为一个有七十多年历史的发展成熟的娱乐媒体公司，时代华纳不仅有成熟的经营

9、方式，可以为美国在线在股票上的泡沫填点实在的东西，还拥有高度发达、全美第二大的有线电视网和庞大的受众群。加上取之不竭的内容资源、提供光纤网络的时代华纳电信公司，还有它的期刊、电影制片厂、音乐集团等，都是美国在线梦寐以求的宝藏。而此时的时代华纳公司，也正打算由传统型媒体向数字化方向发展，在网络市场上的屡战屡败，使美国在线抛来的橄榄枝一下子触动了总裁杰拉尔德列文的敏感神经。,美国在线一度打算以恶意收购的方式完成对时代华纳的征服，谁料被时代华纳老谋深算的股东一眼洞悉。改变了策略的美国在线，终于和时代华纳坐到了谈判桌前。这场谈判的艰巨显而易见，两家公司都坚持在新公司中占主导地位。时代华纳的总资产和年收

10、入分别是美国在线的7.4倍和5.6倍，但美国在线的年利润却是时代华纳的4.5倍，投资效益可观，双方各不相让。经过了一场马拉松式的谈判，开了九个小时的董事会议终于宣告并购成功。新公司美国在线占55的股份，时代华纳占45，实际意味着美国在线并购了时代华纳。,通过此次并购，时代华纳成功地转换了身份，拥有了炙手可热的“.com”标志，一举从传统传媒的象征跃进到了第四媒体的行列。而美国在线获得了时代华纳的有线电视网、有线电视台、出版公司、电影制片厂和唱片公司，有线网络资源和大量潜在用户资源使美国在线如虎添翼。这场被业界称为“双赢”的世界联姻，不仅在于互联网与传统媒体合并的规模意义，更在于其对21世纪大众

11、传媒的崭新界定，有线电视、传统印刷、影视、音乐和国际互联网浑然一体，这样的媒体新面貌给整个传媒业界带来什么？网络加传统媒体的新帝国究竟是不是神话？,提早结束的蜜月 这桩众人眼里的幸福婚姻，造就了一家容电影、电视、电话、出版、网际网络为一体的多元化公司，而这样一家公司也使其所代表的时代拥有了“新媒体时代”的称号。时代华纳为新公司带来了一系列极具价值的成熟品牌，如CNN、Netscape、HBO、时代杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司，每一个都意味着美元和影响力。目前，美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐成为新公司主营的六大业务。这个整合了新旧媒体资源的超级巨

12、无霸公司，前景似乎一片光明。然而，到2001年底，所有的情况开始变得不妙了。美林证券公司发表报告称，预计2002年美国在线时代华纳公司的收益率将全面下降，而CEO杰拉尔德列文也宣布了他的退休计划。高层人事变动、涉嫌做假帐、核心业务出售、先遣部队兵败亚洲市场，一系列的打击使这个光彩照人的世纪新宠陷入了舆论漩涡。,完成合并后，新公司的首席运营官由来自时代华纳的理查德帕森斯（Richard Parsons）和来自美国在线的鲍勃皮特曼（Bob Pittman）联合担任。2002年5月，帕森斯接替列文出任美国在线时代华纳的新任CEO。继投资部门负责人离职的高层人事变动后，迫于新公司日益暴露的严重问题所带

13、来的压力，2002年7月18日皮特曼也随即辞职。帕森斯的操作概念借用联邦快递的名言就是“独立运营，联合作战”。他随即提升了HBO总裁杰夫雷布克斯和时代杂志主席多恩罗根（Don Logan）为副手，前者负责包括美国在线、时代华纳有线网络、图书出版和杂志等媒体部门，后者则负责影视制作和音乐等娱乐部门。合并一年半后，时代华纳公司的高层人员开始在新公司占据主导地位，而原本拥有更多重要职位的美国在线方面只剩下凯斯还留在董事会主席的宝座上。,帕森斯对新公司重整旗鼓的三把火还没烧，就被突如其来的涉嫌做假帐的丑闻卷入了层层危机。4900万美元假帐惊现新公司，美国证券交易委员会和美国司法部开始对美国在线时代华纳

14、的会计操作展开调查。新公司合并后，出现的问题比外界猜测的严重得多，业绩急剧下滑，导致股票价格也大幅缩水。假帐丑闻引起业界的种种猜测，经济学家杂志更是直指当年是美国在线把时代华纳“骗”到手的。杂志披露在并购中，美国在线的股价大大超过了其实际价值。以每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票(当时交易价为65美元)，以确保并购成功。而现在相比合并前的高峰期，新公司的股价降低了90以上。美国的司法部门收到了股东们提出的十几桩诉讼，股东们认为，当时美国在线能支持这么高的并购价格，背后必有乾坤。华尔街日报也披露，美国在线在并购时代华纳公司前的确有做假账的不法行为，在合并前3个月夸大了在线广告的收入，证明了

15、股东们的指控并非空穴来风。四面楚歌中的美国在线时代华纳称，该公司当时把几笔广告收入错误地记在了美国在线分公司的账上，从而导致2000年9月以来的收入虚增了1.9亿美元，利润则增加了1亿美元。,适逢美国在线时代华纳的多事之秋，除了假帐丑闻，新公司糟糕的运营情况也令股东们极为不满。自从合并以来，新公司股价已下跌了70，而当时为完成交易所承诺的许多利益至今仍未兑现。对于新公司的困境，高层把原因归结为广告市场的萎缩，而美国在线部门用户数量增速减缓和宽带服务推广不利是另外两大主要原因。合并后如何使时代华纳的内容通过美国在线的接入服务出售给消费者，美国在线始终都没有拿出令人信服的答案。宽带服务是网络加内容

16、模式的基石。直到今天，它仍然没能在宽带领域迈出让投资者满意的一步。2001年第一季度，美国在线的亏损为140亿美元。到了2002年第一季度，亏损数字更是上升到了542亿美元，创下了美国商业史上最大的季度亏损额。美国在线时代华纳诞生时，公司的股票市值为2900亿美元，而如今只有850亿美元，缩水71%。凯斯承认，新公司的业务及决策层对合并公司的前景预测都偏离了航向。并购之初虽然美国在线是赢家，现在美国在线却成为新公司的负累。而新公司的原时代华纳部分却仍然在继续盈利，包括时代周刊集团、美国有线新闻网CNN以及华纳兄弟影业公司等一路凯歌高奏。出版、电影和音乐等业务的业绩都不断增长。尽管音乐行业整体态

17、势低迷，其音乐公司仍然表现不俗，市场占有率一路攀升。,而美国在线时代华纳公司出售核心业务，解散时代华纳的做法，使有关其“婚变”的预测更加沸沸扬扬。为了提高营运收入，2002年10月6日美国在线时代华纳公司表示，公司将出售旗下的部分有线电视及运动队，而这距其下属的有线新闻网（CNN）宣布与竞争对手迪斯尼旗下的美国广播公司（ABC）合作仅一周之隔。美国在线时代华纳准备出售的运动队包括：亚特兰大勇士棒球队、亚特兰大鹰篮球队、以及亚特兰大鞭打冰球队等。由于这几支运动队的场馆设施较新，预计将为公司带来10亿美元以上的现金收入。但业内分析师指出，如今经济环境普遍萧条，体育产业已经如同鸡肋，而且市场上待售的

18、运动队颇多，比如迪士尼就在试图卖掉旗下的加州天使棒球队和安那汉神奇鸭冰球队。所以美国在线时代华纳想让自己的运动队卖个好价钱并非易事。,不少人认为美国在线时代华纳公司的大限将至，原先预想中的双赢局面并没有出现，反而成为一个积弊重重、大而无当的媒介公司。虽然其高层正在以各种手段改善公司的经营状况，挽回投资者的信心，但究竟这桩轰动一时的世纪婚姻会走向何处，我们只能拭目以待。CEO帕森斯说：“我们在这个世界上是不是建立了一个超越了我们管理能力的东西？我不知道答案。我们是一个全球性的巨大公司，怎么去管理它？时间会给出答案。而我对我们所做的并不清晰。”,案例点评 美国在线时代华纳公司的案例足以让我们思考以

19、下的问题：在传统媒体与互联网相结合的过程中，如何才能顺利完成磨合，真正整合各自优势，发挥协办作用？媒介组织是否可以通过规模来赢得优势？规模优势一定可以转化为竞争优势吗？巨无霸式的媒介组织的弊端在哪里？作为本世纪初最大、也是最光彩夺目的并购案，美国在线时代华纳公司自诞生之初，就吸引了亿万眼光的注视，而如今这个集三千宠爱的传媒航母却百病缠身，麻烦不断，这不禁让人们产生疑问：美国在线时代华纳公司的问题究竟在哪里？,作为调整产业结构和业务重组的重要手段，并购在新兴产业的发展壮大过程中发挥着越来越重大的作用。在20世纪初的第一次兼并浪潮中，造就了如美国钢铁公司、杜邦公司、美国烟草公司等巨头公司。而美国在

20、线和时代华纳的并购背景是上世纪末的并购浪潮，其结合是发生在这样一个大的经济环境下。如案例中所说，在互联网经济泡沫的影响下，各个网络公司为了在市场上站稳脚根，纷纷开始寻求战略伙伴，以合作的方式（并购他公司或被他公司并购）来赢得更多的发展机会。美国在线虽然是世界上最大的网络服务供应商，但内有内容资源上的致命弱点，外临微软和AT&T的强力竞争，因而并购一个传统媒介公司，成为其理想的发展战略。,另一方面，对时代华纳来说，电子商务的巨大市场对其是个极大的诱惑，凡是实力强大的传媒公司都期望分得一杯羹。包括默多克新闻集团、迪斯尼公司、贝塔斯曼在内的媒介集团都表现出对发展电子商务的兴趣。时代华纳一直寻求向数字

21、化方向发展的机会，美国在线的橄榄枝来得正是时候。就合并初衷来讲，这次世纪并购也符合双方的利益要求和发展需要。美国在线与时代华纳的天价合并当初被业界普遍看好，在于这次购并是对新旧媒体资源的进一步整合，更是网际网络分销商同主要内容供应商的首次结合，对互联网、娱乐和有线电视业产生深远影响，打破了传统娱乐事业的运作模式，以宽频互联网为接触客户的主要途径，从而改变了传媒业界竞争的游戏规则。,在这场世纪婚姻中，名义上是并购，事实上是美国在线收购了时代华纳。从持股比例到组织结构，美国在线都是无可否认的赢家。虽然合并后进行过一次力度不小的裁员行动，但是其管理层一直保持相对稳定，美国在线的行政人员在新公司中占据

22、了主导地位，掌握新公司的实际操作权。但新公司的互联网部分业务发展始终没有起色，不但宽带服务推广不利，远远没能实现合并之初向股东承诺的高速互联网加品牌内容接入，以致用户数量削减，反而亏损连连，成为拖累新公司发展的包袱，影响到投资者和消费者的信心。,皮特曼的辞职是组织结构力量对比发生变化的一种征兆。之所以会有这种反客为主的变化，原因在于缺少了宽带这一粘合剂，至少现在拨号依然是美国在线主要业务方式。宽带服务发展不利使合并后的美国在线与时代华纳公司实质是一张皮下两个公司，各自为政。正如辞职的皮特曼所说，那种将新旧媒体相结合的“协力优势根本就没有产生”。美国在线非但没有为时代华纳的内容接入插上翅膀，反而

23、成了时代华纳背负的累赘，因此这场婚姻中的户主渐渐由美国在线变成了时代华纳。而对核心业务的出售，使时代华纳独立出去，正是基于不想让美国在线的亏损殃及依旧保持相当盈利能力的时代华纳的考虑。,有关互联网媒体与传统媒体完美结合的想象在现实面前一一破碎。来自新旧企业的文化碰撞成为最主要的难题。互联网与传统媒体的不同操作模式、企业文化、业务方向和发展形势，为这个新的巨无霸媒介组织带来了无穷的烦恼。这场世纪婚姻的最终结局，需要取决于内部管理和运营模式的融合程度。,而目前看来，发展状况毫不乐观：美国在线的巨额亏损、宽频市场发展受阻、高层动荡、假帐丑闻、核心业务剥离一系列的打击让人们重新审视这桩世纪婚姻的美满度

24、。如果有嫁娶之说，当初是美国在线娶了时代华纳，但现在则是时代华纳当家。而由于受“9.11”事件的影响，新闻业务重新得到重视，这使得时代和CNN获得更大生机。新的媒体收购了老的媒体，而老的媒体又盖过了新的媒体，有人甚至预测美国在线时代华纳最终会回归到传统媒体这条路上。这种富于戏剧性的变化足以让我们看到，在新的经济环境下，传媒集团运营中的许多矛盾与尴尬。,思考题：1、越大意味着越好、越安全吗？2、规模优势如何转化成竞争优势？3、文化不同的媒介组织如何进行整合战略管理？4、巨无霸式的规模性媒介组织应通过何种方式规避风险？,案例二：大众报的管理体制与组织结构,在20世纪上半叶，商业媒介也曾经存在于中国

25、大陆。比较著名的商业报纸有上海的申报和天津的大公报。这里介绍一下大公报的管理体制与组织结构。大公报创始时期为1902-1925年，起初由天津的一些商人和天主教徒集资筹设，后来成为皖系北洋军阀的喉舌，销路每况愈下，不得不停刊。1926年，吴鼎昌出资5万元与胡政之、张季鸾续办大公报，这就是新记公司大公报。所以称为公司，是表示企业性质，是吴的金钱和胡、张劳力股结合的组织。三人约定，吴任社长，胡任总经理兼副总编辑，张任总编辑兼副总经理。新记大公报从1926-1949年间，一共创办了六馆十报。每馆除有一份日报，还出版了上海大公报临时晚刊、香港大公报晚报、桂林大公报晚报、重庆大公报晚报。目前仍在出版的有香

26、港大公报。,大公报组织结构比较简化，保持精干，也被称为“T型结构”，见图2-2。续刊伊始，吴鼎昌出任社长，1935年去南京从政时即辞去社长职务，大公报从此再未设社长职位。胡政之、张季鸾以总经理和总编辑名义，综理报馆业务。各分馆只设经理及编辑主任。1941年张去世后，重庆、桂林两馆才分别加设总编辑，并成立社评委员会。新设总主笔职位，由胡政之出任，为报馆主要负责人。1943年，大公报在重庆成立董事会，设立董监事联合办事处。大公报在组织领导上坚持采取“双轨制”的做法。就是把报馆分为编辑、经理两部，各司其责，而以编辑部为重。经理部的领导人都是从担任编辑、记者多年的职工中遴选出来的，他们熟悉业务，能够环

27、绕着编辑部开展业务经营，配合密切，不致形成“两张皮”。它异地设立的各个版，都是按这种组织结构独立行使各自职能的。,社长 总经理总编辑 经理室编辑部 工材庶广发会出各版外通翻校资 料务告行计 编 勤信译对料 厂课课课课课纳 辑 课课组组组 图1天津时代大公报组织结构,思考题：大公报的组织结构的优点是什么？,一、组织、媒介组织与设计,（一）组织，也常称组织结构，是管理学中最早进行研究的一个领域。观点之一：组织就是人，人是组织的灵魂。人离不开组织，组织也不能没有人。（社会学）观点之二：哈佛大学战略管理学派认为，组织的概念有两个含义。一是一般意义的组织。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位，如企业、机

28、关、学校、医院、工会、媒介等等。二是管理学意义上的组织。,（1）职权（2）职责（3）组织系统图,观点之三：组织理论之父韦伯的层峰结构,韦伯提出的理想的层峰结构组织体系的要点是：以功能的专业化来区分工作部门，即组织中的单位以分工原则来区分和设置，每个组织的成员都承担组织所分配的任务。明确的职权等级，即各种职务和职位均按职权的等级原则进行组织和设置，明文规定上下级的权力和义务，从而形成一种金字塔式的阶层体系。用明文的法则、制度和纪律，规定各个职位所负有的权力和责任。在任何情况下人人都必须遵守，不受个人感情的影响。,组织中人员之间的关系应完全以理性准则为指导,而不应受个人感情的影响。这种公正不倚的态

29、度,不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。以技术能力来任用人员。各种职务的人选应根据职务要求，通过一定的考试而录用，并经过训练使应选人员胜任，根据成绩对他们进行提升。官员一般由上级委任而不是选举产生。他们是职业的管理者，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，组织成员应效忠组织。,总之，这种组织理论主张集权，明确职责，严格管理，不考虑人的心理因素。应当指出，这种组织结构具有如下的缺点：组织中的沟通容易被曲解，因而造成单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突；组织是机械式的，不能适应环境的变化；容易压制职工的创造性；不考虑人的积极性，不考虑职工的心理因素、情感因素。实质上是把人看成是组

30、织中的一个机器零件。总之，这是一个封闭式的组织系统，难以适应外界的变化。,（二）媒介组织与设计 媒介组织，是指专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。媒介组织设计就是大众传播组织的机构、人员、任务、权力和硬件等进行科学组合以顺利实现目标的过程。,二、媒介组织的管理跨度与组织结构形式,管理跨度，是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制的人员数量，它决定了管理者的工作量和管理层次的数量。管理者的工作量不能过少，也不可能无限增加，由此便产生了合理确定管理跨度的问题。法国管理学家格兰纳斯的上下级关系公式：一个管理者管理4-8个下级为适宜。,组织结构（一）从形式上看，组织结构是指组织中若干相

31、互关联的构成要素的排列组合方式和动态互动关系的总称。在这里，需要注意的是组织结构定义的三个关键要素，即：第一，组织结构决定了正式的报告关系（命令链），包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。第二，组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。第三，组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。,（二）从内涵上看，组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系，主要包括：第一，层次结构，即组织中各管理层次的构成，组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系。第二，职能结构，即实现企业目标所需的各项职能（管理和业务）工作及其比例和关系。第三，职权结构，即各层

32、次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。第四，部门结构，即各管理部门的构成，又可称为组织的横向结构，组织中不同的管理部门代表不同的管理专业，部门结构就是管理分工和专业化结构。,组织结构形式：,1、直线制,直线制组织结构是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管

33、理专业知识和生产技能知识。,2、职能型,职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,3、直线职能制,直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3.职能部门缺乏弹性，

34、对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。,4、“斯隆模型”,“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。,1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够

35、保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,5、矩阵结构,矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。矩阵结构

36、的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。,6、集团控股型组织结构,7、网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。,控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式,1、我国传统报社的组织结构 至80年代中期以前，报社的组织结构是当时条件下一般行政体制的延伸，其组织结构模式主要有两种：两级式。两级式就是在上级任命的编委会下设各编辑业务部（有的称组）和行政业务处（有的称科），由秘书长协调部（组）、处（科）之间的工作关系。,三级式。三级式就是专设经理部统率行政经营管理各科，编委会领导各编辑业

37、务部（组）与经理部,目前，我国报社内部的组织结构可以分为如下三种：一是社务委员会领导下的社长负责制。其社务委员会是报社的最高领导和决策机构，通常由社长、总编辑、副社长、副总编辑、党委书记和副书记组成。社长和总编辑常为一人担任。社长是报社的法人代表。在社务委员会下设编辑委员会和经营委员会。编辑委员会由总编辑领导，负责报纸的编辑业务；经营委员会由社长(或总经理)领导，负责报纸的经营业务。,二是社长领导下的总编辑、总经理分工合作制。社长是报社的法人代表，领导总编辑和总经理。总编辑负责报纸的编辑业务，总经理负责报纸的经营业务。,三是董事会领导下的总经理负责制。这种形式多被报业集团等股份制媒介企业采用。

38、董事长是报业集团的法人代表，总经理由董事长聘任，并向董事会负责。总经理负责集团的生产与经营。旗下子报设总编辑、经理等。,媒介体制改革三分法,党报、党台、党网系统，完全归属党的领导，按照党的机关特点来管理，主要职责就是宣传。事业性单位。事业单位是国家投资，意向公众提供服务性产品为主的机构。这个机构又叫非赢利性单位，它不以赢利为目的，最典型的标志就是图书馆.企业化经营。完全按照现代企业制度来管理，实行董事会领导下的企业法人董事长负责制。,报业集团三种典型组织结构的比较,（一）、直线职能制结构（U型结构）直线职能制结构（U型结构，英文为Unitary Structure）,也称直线参谋制，是按照职能

39、原则划分组织单位，并由最高经营者直接指挥职能部门，以权力集中于企业高层或集团总部为特征。集团的生产经营活动按照功能分为若干个垂直管理系统，每个系统直接受集团最高领导指挥。财务实行集中管理，各职能部门不是自负盈亏的经济实体，只有整个集团才是一个利润核算单位。,（二）控股公司制结构（H型结构）控股公司制结构（H型结构，英文为Holding Structure），是一种相对松散、扁平的管理体制模式，采用的是内部分权原则。但是H型的结构不是按照责权利的直接划分来连接集团与成员，而是控股公司依靠拥有其他公司达到决定性表决权的股份，来实施集团管理实行H型结构的报业集团的基本组织结构框架是：报业集团由主要股

40、东组成董事会，是集团的核心。董事长（主席或总裁）是集团的法定代表人，聘任高级职员如总经理行使行政管理权。集团控股的子公司由集团派出或聘任高级职员管理经营，集团的参股公司则视股权的多少，承担相应责任或义务。本质上说，控股公司制也是实行内部分权的一种组织形式。,英国卫报的控股公司型结构：,（三）、事业部制结构（M型结构）事业部制结构（M型结构，英文为Multidivisional Structure），是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的单位的一种组织结构形式，每个事业部在内部建立自己的U型结构。实质上，事业部制是直线职能制的复合体。事业部

41、制是一种分权式的管理体制。一般而言，集团的决策分为战略决策和运行决策两个层次，分别由总部和各利润中心承担。总部主要关心与企业长远发展有关的战略问题以及利润中心人员配备与监督，事业部虽然不具有独立法人地位，但拥有较大的经营自主权，可以独立核算、自负盈亏。每一事业部作为利润中心可以在总部统一发展策略的框架内寻求自我发展。,三种企业集团组织结构类型权责的比较 1、U型结构的企业集团主要用行政命令的方式来组织和协调成员企业的关系和行为。2、H型结构是最大限度地引入市场机制的科层制，主要用市场手段来组织和管理成员企业。3、M型结构则是上述两种结构的综合。三种组织结构类型所规定的责权不同，且各有利弊。,直

42、线职能型 组织内部权力责任的划分十分清楚，组织结构容易保持稳定性 有利于加快信息沟通速度，缩短信息沟通渠道，节省直线人员的时间，提高企业经营管理效率 有助于充分发挥专家在企业组织中的作用，使其有权在职能工作范围内监督直线组织的活动，弥补直线人员的不足之处 有助于集团对各个方面的业务进行集中管理和协调。容易导致直线部门或职能部门的本位主义；很难科学、正确地规定职能职权的范围，尤其在公司经营复杂的情况下，容易出现职能职权泛滥且职责不清的现象，甚至出现多头指挥或责任分散等问题 组织内部门之间协调比较困难，不仅直线部门与职能部门会产生矛盾，而且职能部门之间也会产生矛盾 高层管理者陷于日常经营事务，无法

43、做好长期性的战略规划。这是直线职能制的致命弱点所在,事业部型 可以把总部执行人员从日常操作活动中分离出来，使之更加专心地负责集团的战略性活动。事业部作为集团的利润中心，对集团总部负责，经常实行目标责任制的考核办法，容易激发员工的工作热情和创新精神。同一事业部中的产品开发、制造、销售等职能业务都是围绕同一产品（地区或同类顾客），加强了职能部门间的合作与沟通。事业部事实上的独立运作，容易滋长本位主义。集团总部与事业部都要设职能机构，会造成机构重叠，管理人员增多，一定程度上增加费用开支。事业部的分权化运作，对公司总部的管理工作要求较高，掌握好集权和分权的度，难度较大。,控股公司制 可以用少量资本控制

44、大量的社会资本，最大限度地分散总公司的投资和经营风险 集团总部没有时间，也缺乏信息评价、协调和规划成员企业的生产经营活动 更难实现集中统一管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力。,三、现代媒介组织的变革趋势,(一)扁平化。按照法国管理学家格兰丘纳斯的管理跨度公式Nn(2n/2n1)(其中n代表下属人数)，我们可以推算出，如果组织的下属人数越多，则组织关系数目越大，组织的管理也就越复杂。因此，现代媒介企业更趋向于通过减少管理层次、扩大管理幅度、压缩职能机构的数量、裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，以达到媒介组织更加灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。,(二)小型化。长期以来，很多媒介走的

45、是一种粗放式发展之路，盲目追求量的扩张和规模的膨胀，而对质的积累和集约式经营关注不够，重复设置、大而全、小而全的现象普遍存在。随着社会分工的逐步细化和媒介产业专业化程度、社会协作化水平的提高，小型化将成为媒介组织创新的发展趋势。小型化，就是媒介保留自己的核心实力，通过权衡和取舍，把大量的非核心业务通过社会化协作来实现，而不是自己生产。通过小型化的组织创新，媒介可以在充分利用内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，与众多合作者形成一种紧密的契约关系，变竞争者为合作者。在建立起内部要素与外部环境要素互动关系的基础上，媒介能随时把握战略调整、组织内部和外部团队的重新构成，

46、以战略为中心建立网络组织，以对环境变化做出快速响应。,(三)网络化。网络化就是用市场关系代替传统的媒介行政管理关系，即大型媒介分离出几个更专业化的小型媒介企业，通过股权投资和股权管理方式进行有效控制。例如，电视台分离出影视制作有限公司、广告制作与发行公司等小型媒介企业，电视台依然是这些小型媒介企业的大股东，为这些企业进行决策；报社把报纸发行公司独立出去，但实际以股权进行控制。网络化组织结构的另一种方式就是通过联合、兼并、集团化等途径把若干与该媒介企业息息相关的企业紧密结合起来，网络化组织结构的基本单元是一个独立的经营单位，是用以产权为基础的市场调节机制代替传统的行政管理模式，通过联合、兼并、业

47、务外包、委托等方式借用其他媒介企业的资源，使媒介企业具有巨大的竞争优势。,(四)弹性化。未来的媒介市场环境是一个更加复杂多变的环境，运行在复杂多变环境中的媒介既要保持纪律严明、精干、重点突出、高效、协调，又要保持创造性思考的环境，以利于对竞争和市场的发展作出迅速反应。这就需要组织结构的弹性来对这两种对立的效果加以平衡，既有利于创造、革新、加快速度，又能在不断磨合中加强控制和向心力，保持力量来避免灾难性的结果。知识经济时代的媒介竞争能力并不取决于媒介自身的规模，而是取决于媒介所能调动和利用资源的能力。媒介的弹性使得人们更容易流动并和所需要的其他人建立联系，职位和角色之间的差别以及脑力劳动与体力劳

48、动之间的差别也不再那么明显，组织成员可以运用他们的知识来对项目和任务平行开展工作。,(五)团队化。创新是知识经济时代发展的动力，为了获取知识，媒介的组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构发展。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程或过程而不是部门职能建立的，由此，媒介传统部门的边界被打破。媒介边界的模糊和工作任务的平行同步进行将使得媒介越来越多地在内部和外部使用跨职能的任务团队，媒介将在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。,四、媒介公司及其管理重点,西方媒介公司趋向垄断化，经营管理的重点是提高利润。（一）媒介公司的目

49、标第一个目标 服务受众，为受众提供高质量的信息第二个目标 完成政治宣传任务第三个目标 通过经营获得利润,（二）竞争 两个市场 受众市场 广告主市场受众是媒介真正的生命线，不能冷落受众，讨好广告主。,（三）媒介员工的工作性质与需求满足 不断提高信息产品的内容质量，忠诚于职业和大众传播原则，而不是忠诚于公司。努力使一部分人感到生活水平在不断提高，而对其他人又无不利影响，并且在总体上有所改善。,五、媒介公司的运作与职权,（一）媒介公司的运作流程,编辑部指定报道,编辑部评价报道,编辑部协调控制,采访者、收集信息,编辑部修改完善撰写标题版面编排,印刷发行,写作者、写作报道,（二）建立整体互动的运作机制,社务委员会,总编辑,总经理,社长,新闻部,副刊部,编辑部,广告部,印刷部,发行部,销售部,经营部,（三）媒介公司的权利和责任,权利1、作为事业法人信息采集权 获取作品权 修改删节权 编辑传播权2、作为企业法人 人事权 财务权 工资奖金分配权 内部机构设置权 产品生产权 产品定价权 广告刊登权 发行销售权,责任 暂时没有统一的标准，但至少应该承担如下责任。提供精神产品公益事业维护人民国家利益等,实训三,为自己的创办媒介公司设计两种不同的组织结构图。,