天山水泥厂维修方法培训.ppt

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1、培训文件,乌鲁木齐,2002年2月7,新疆天山水泥股份有限公司,构造维修管理策略和改进维修操作,培训内容,维修管理策略的重要性维修管理成本的计算框架维修管理策略和维修操作的改善,维修管理策略的重要性,决定生产能力的两大主要驱动力（设备正常运行时间和台时产量）的关键因素是设备维修管理,设备运行时间和台时产量是产能的两个主要动因 设备维修管理有以下影响 设备运行时间 由于设备维修产生的停工时间故障之间平均时间的增加和维修时间间隔的加长来减少因计划/非计划维修发生的停工时间产量 设备的状况设备的产能随设备维修管理观念的变化而变化,维修管理的重要性,此外，设备维修管理是每一家水泥企业的一个重要成本因素

2、,直接维修管理成本包括：外包服务零配件设备维修劳动力成本消耗品（如：润滑油等）直接维修管理成本通常有很大下降空间，因为代工生产厂商的大部分利润来自零配件：高价格的零配件根据操作指南频繁的替换零部件,折旧,其它,设备维修管理和修理(劳动力：5%，零配件和外包服务7%),燃料,人员,运输,电力和压缩气,原材料,100%,天山集团:,资料来源：科尔尼公司（欧洲）,欧洲水泥制造商通常的成本结构,维修管理的重要性,6.7%,零配件和外包服务:6.2%劳动力：0.5%,最后需要强调的是，设备维修管理人员通常占一个水泥企业劳动力的18%和30%之间,维修管理人员很重要而且成本很高，这是由于：平均技能水平高2

3、4 小时运作大部分情况下，各车间维修人员没有整合共享，使得设备维修班组部分时间处于闲置状态大部分情况下，不能最好地共享专业设备维修管理人员 天山集团的数据表面上看还好，但主要是由于其自动化程度和人员的劳动生产力比欧洲国家低很多(德国平均：3170 吨/员工每年，天山：1000 吨/员工每年),设备维修管理人员占整个工厂劳动力的比例(%),资料来源：科尔尼公司同行业对比分析（欧洲）,维修管理的重要性,A,B,C,一分厂,天山,二分厂,屯河,维修管理成本的计算框架,首先，我们需要明确设备维修管理的整体目标，也就是减少包括直接维修管理成本和故障成本的设备维修管理总成本,直接设备维修管理成本包括：零配

4、件外包的服务劳动力成本 消耗品(润滑油等)故障成本 我们叫“机会成本”包括故障和非最佳生产状况带来的产量损失，因此而导致的利润损失,最佳点,不断改善的设备维修管理工作,成本 人民币,总成本,直接维修管理成本,故障成本(“机会成本”),最佳设备维修管理成本,一个高效的设备维修管理流程将会降低所有这些成本！,维修管理框架,直接设备维修管理成本相对容易了解和计算，但确定机会成本需要应用一套综合的衡量办法,设计产能（吨/天）,时间(小时）,实际产能,最佳产能(“速度”),实际产量（吨）,不稳定的生产流程产生的损失,速度损失,理论产量（吨）,实际生产时间,可用生产时间,日历时间（365天*24小时）,停

5、工损失意外停工（故障，意外故障维修）计划的停工（组装时间，过程调整，有计划的设备维修管理，计划中的故障）,速度损失速度低于最佳点 无效的运转时间,不稳定的生产流程带来的损失质量暇疵生产能力不稳定带来的损失,决定机会成本的框架,维修管理框架,以天山二分厂为例表明如何计算机会成本,产能(吨/天),时间(小时),实际生产能力,最佳产能,实际产量 615,000 吨,理论产量 730,000 吨,实际生产时间,可用生产时间,日历时间（365天*24小时）,计算机会成本的框架(示例 天山二分厂),总产量损失达到115,000 吨熟料一吨熟料给每吨水泥带来的利润大约是每吨 100元 人民币总共损失的利润(

6、“机会成本”)达到：,总共损失的产量 115,000 吨,115,000 吨*100 人民币/吨=11.5 百万人民币,2000吨/天,14%,最佳行业水平：98%运转率,最佳实践:100%设计产能,维修管理框架,1958吨/天,我们知道产能损失不只受到设备维修管理的影响；但设备维修管理通常是主要的动因,很多因素导致产量损失与维修管理有关的因素与生产/运营相关的因素（如：按错了按钮）相关生产过程(“石灰石质量差/混合”)计划的和意外的物流/安排损失(“没有原材料/燃料”),产能(吨/天),时间(小时),实际产能,最佳产能(“速度”),实际产量Y 吨,理论生产 x 吨,实际生产时间,可用生产时间

7、,日历小时(365天*24小时),计算机会成本的框架,总共损失的产量z 吨,维修管理框架,维修管理策略和维修操作的改善,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,首先，我们需要应用科尔尼公司的设备维修管理架构来充分了解目前的设备维修管理组织结构和运行方式,Knowledge Management,Information Technology,M

8、aintenance,targets,Performance Management,Organization and HR,Develop,Mainte,-,nance,Concepts,Breakdown,Spare Parts,Planned,Maintenance,Execution,Contractor,Management,Improve,Installation,Condition,Develop,Contractors,知识管理,信息技术,维修管理,策略和目标,绩效管理,组织结构和人力资源,资源,流程,目标设定,建立维修管理概念,-,故障,管理,零配件,管理,承包商,管理,开发承

9、包商,科尔尼公司维修管理构架,了解维修管理现状,为重要设备安装收集重要的基本维修数据直接成本人力成本停机时间 计划 意外日产量(t/d)设计实际用科尔尼公司调查问卷了解现在的维修做法和流程,改善安装状况,有计划的维修实施,维修组织是否有责任书?责任书是否与工厂整体运营战略/思想一致?远景目标是否与长期行动计划相联系?战略是否已经被转化为业绩目标并可以通过 KPI 进行衡量？战略是否在组织中充分交流过？目前的维修战略是否有一个“回顾并完善”的过程？运营和维修战略是否已调整并修改以满足整体目标？是否采用重要的业绩衡量方法来控制并评估已经确定并经过修改的维修方案？是否制定中期或长期维修目标?,问题调

10、查,举例:维修管理策略-问题调查,不存在,启动,进行中,接近完成,完全实施,了解维修管理现状,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,实现最优的维修业绩需要建立相应的组织结构,取得最好的维修业绩需要一个与维修流程要求相符合的组织每一个组织单位要有明确的职责，以及重要业绩考核指标来衡量完成情况，并由此采取修正性措施取得良好运营，获得成本方面的领

11、先地位，并实现高度可靠且有效的设备工况，要求全面考虑维修构架的流程此外，基本组织原则，如通常设立在整体运营战略中的生产改进队伍，要与整体战略平行发展以支持最佳的维修配置,建立组织结构,组织发展要遵循一个系统流程,绘制组织结构图通过访谈和问卷调查进行定性和定量分析,为高层管理人员的职能制定职责分配战略/战术/运营任务根据维修构架决定集中化/非集中化的流程分配,通知工作委员会交流新的职权和职责将 KPI与业绩评估流程相联系解决薪酬问题必要时，提供新的职权和职责培训,描述高层职能定义职权和职责制定重要业绩指标,在下一流程环节基础上决定瀑布形组织的职责验证所要求的技能和知识必要时，重新分配职权和职责,

12、反复循环并调整,制定瀑布形组织的R&R,交流并实施新的R&R,制定组织“蓝图”,定义高层的职权的职责,定义主要流程的RACI,初步评估,根据主要任务建立基本组织结构决定集中化/非集中化分布的职能决定重要业绩指标,组织内部与维修有关的职能,整体组织结构,KPI 关键业绩指标RACI 负责，主持，协同（支持），知晓R&R 任务和责任,建立组织结构,作为组织发展流程的一个主要部分，职责被分配到各组织单位,RACI 负责，主持，协同（支持），知晓,战略和远景目标业绩管理安装改善制定维修理念发展方法 发展承包商计划维修实行故障维修零部件管理承包人管理组织(HR)结构 培训及发展知识管理发展方法论 实行I

13、T 支持,公司,工厂管理,车间,工厂维修,组织单位,各维修组成部分,辅助,战术/运营,战略,AAAA/RA/RAA,R,CR,CARAR,IRR,R,CR,CRRRRRC,建立组织结构,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,外购,对客户价值的影响,独特性,我们的表现,我们的改进潜力,自制,任务 1任务 2任务 3任务 4,否,否,否,否,是

14、,是,是,是,核心任务,竞争性任务,我们具有独特的能力来完成这一任务,我们的成本和服务水平都优于外部服务提供商,有出众的成本和服务水平,对于客户价值1)而言，任务是重要的区分因素,自制或外购决策的构架,1)如质量，供货保证，灵活性或创新性,下一步，我们必须决定维修是“自制或是外购”,自制或是外购,任务的核心程度及成本竞争力为“自制或外购”战略的决定提供了基础,核心任务,非核心任务,成本方面不具优势的任务,具有成本竞争力的任务,潜在的“自制或外购”战略,改善保持组织内部任务的长期性必须改进业绩在培训上加大投入，培养这些领域的专家,保持保持组织内部任务的长期性必须保持业绩水平在培训上加大投入，培养

15、这些领域的专家,购买外购所有的任务管理供应商关系在合适时，建立与供应商的合作伙伴关系,开拓只要组织内部的任务有竞争性就保持(不断进行基准比较)当某一业务案例证明该情况时，就加大投入，改善竞争力在培训上加大投入以保持竞争力,自制或是外购,一揽子外购计划在设备和流程方面必须明确定义,粉碎机,回转窑,发电机,传送带,.,流程,制定方向,改善设置情况,制定维修理念,要求计划安排执行结算,故障管理,计划维修的执行,零部件管理,人员,知识,IT,资源,业绩管理,设备,任务(一揽子外购计划),自制或是外购,提高潜力和实施难度决定一揽子外购计划的优先顺序,提高潜力,高,低,实施的难易程度,难,易,外购一揽子计

16、划的优先顺序,客户案例,生料磨,第一优先级,第二优先级,第三优先级,发电机,起重机,加压空气管道,液压起重机,传送带,电气设备,自动控制系统,传感器,马达,包装设备,自制或是外购,在此分析的基础上，我们现在就可以决定有多少全职人数需要外购,201.5,131.5,15,4,13,38,总的维修 全职人数(集中化和非集中化),核心任务和优先顺序 2/3,传送带运送,自动控制系统,发电机操作,加压空气和其他输送管道,客户案例,第一优先级外购数量(FTE),自制或是外购,对直接维修成本进行分析可以产生同样的认识,如何从承包商处获得最大价值?我们如何管理风险?,决定外购什么仅仅是第一步；随之而来的问题

17、也需要回答以对效率和风险进行管理,整体维修目标和战略,我们想要外购什么?,我们需要什么流程?,我们如何管理这些流程?,核心及非核心任务和资源 什么流程?(理念，计划，执行),重要业绩指标知识保留,我们要如何外购？,承包商关系类型工厂/业务单位的协调类型,不同外购情况的内部流程内部流程的效率,自制或是外购,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点

18、,零部件的降价通常提供了重要的成本节约机会,代工生产厂商（OEM）从零部件销售上获得高额利润 高达原销售价格的 300%!OEM倾向于推荐更换周期相对较短的重要零部件以：避免出现故障时客户索赔从零部件获得利润但是在许多情况下，无需从OEM处购买零部件，可从独立供应商处购得，价格比较便宜因此，系统采购的节约潜力通常会带来高额利润我们推荐运用科尔尼的7步骤采购方法（这些已在采购培训中提及）,零部件外购,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确

19、定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,对零部件的库存研究可以减少营运资金和提高仓库和车间运营效率,多余的零部件对仓库的效率和车间的运营有负面影响在许多情况下，库存水平没有根据一致的方法确定而且一般在相当高的水平可以通过与供应商对定货到交货的时间重新谈判，并在实际补货纪录的基础上预测未来需求，以减少存货水平许多不再使用的旧零部件 仍然在仓库中，并记录在帐簿中一些旧零部件可以出售，其他一些可以丢弃，并在分类帐中注销，以减少运营资金,零部件库存,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织

20、结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,我们通常把维修管理方法分为四类(1/2).,实行改进计划以消除设备故障的根本原因，如大部分的支撑部件由于震动或污染而过早损坏；确定并解决根本原因，这样一来支撑部件将达到其预期寿命采购中明确规定并检查零部件的精密度公差，以保证精确地完成任务使用精确设备/维修技巧，避免维修/更换工作引起的任何变化,预见型,精确型,只更换需要更换的部分 以机器参数为基础，如震动不包括故障的根本原因分析,维修管理方法,我

21、们通常把维修管理方法分为四类(2/2).,机器运行直至出现故障基本上所有的维修都没有事先计划如果损害的设备价格昂贵并且重要时，会进一步的造成更大的成本意外故障分析的主要决定因素,修正型,预防型,以时间周期为基础进行零部件更换通常与故障之间的平均时间相联系(MTBF)不用考虑到所有的故障问题更换引发产品质量的降低或者故障的零部件更换一些不需要更换的零部件,维修管理方法,把对设备的影响和所具有的改善机会这两个因素结合后，可以指导维修强度和资源配置的成本有效性决策,维修强度矩阵,高,低,高,设备影响,改善机会,高维修强度精确型维修故障根本原因分析(RCFA)严格计划的维修安排有效利用预测型维修关键零

22、部件,中等维修强度有计划的维修安排有限的预测型维修,低维修强度修正型维修没有侧重,产能影响有否重复设备,剩余的改善潜力可能性对产能的影响对修正工作量的影响预测型/预防型工作增加后的价值历史故障频率,故障成本诊断时间,维修管理方法,我们使用这种方法可以为每种设备作出简单的维修管理方法草案,设备影响,改善机会,高,低,低,高,确定维修管理方法,将所有相关的设备放置在矩阵讨论每一个适合程度开始行动，如：成立改进小组以实施RCFA等取消所有事先为修正性设备维修安排的维修和零部件更换,RCFA:故障根本原因分析,维修管理方法,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的

23、了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,首先，我们必须在提高改善小组内部对小组目标和指导原则达成统一,改善项目小组章程,资源说明项目所有者，小组领导，小组成员和联系人说明小组的职权和能力投入,行动，里程碑和时间表说明主要行动和方法说明主要里程碑(例如，启动，最终的故障根本原因分析，最终实施计划，演示实施计划)说明里程碑的时间表,相关支持改善机会的诊断方法描述支持改善小组的原因(例如故障数据，取点分析法，成本数据，观察资

24、料),最终结果描述小组工作有关目标，计划和实施方面的目标结果(例如，量化成的改进机会，实施改善的行动，已取得的成本减少，已取得的设备故障的减少),改善机会描述改善机会(例如，减少设备故障，增加设备生命周期，减少维修成本，减少运营成本),不断改善,改进小组应该配备多学科的人员，以利用现有全部的技能和知识,小组组成,职能,组成,职权,所有者,公司部长或经理,排除组织障碍向小组工作投入资源跟踪实施情况,小组领导,问题解决方法的实用经验，如pareto分析法，树状问题分析法,RCFA,FMEA等(维修工程师，生产工程师),准备小组会议组织并推动小组会议分析数据并使其形象化协调小组成员并促进小组工作的执

25、行“知识型领导”,小组成员,深入的设备知识(机械及电子维修经理，操作人员，轮班监督人员，流程及质量工程师，为问题而量身定制的小组人员组成),提供并分析数据为故障根本原因分析提供信息和专家意见(RCFA)提出解决方案评估解决方案撰写实施计划,专家支持,某一专题的专家，承包商及咨询人员,提供特殊能力,FMEA：故障模式和效果分析,不断改善,每个小组必须对一个具体的工作计划达成统一意见,不断改善,小组的进度是由定期的汇报表来控制和管理,改进小组的进度回报表,不断改善,维修计划和执行循环,对改进机会按优先顺序排序解决故障的根本原因建立预测型/预防型/精确型维修计划,管理工作流程和维修任务的实施,记录生

26、产损失和停工时间,收集数据,执行和跟踪,分析数据并使其图表化,建立理念/确定行动,1,2,4,3,一旦成立了小组，我们就可以开始使用不断重复的封闭式的改善循环过程来指导我们的工作,收集不同层次的故障信息并使其图表化,不断改善,收集数据,收集数据,执行和跟踪,分析信息并使其图表化,建立理念/确定行动,系统概述详细的故障记录列出生产损失的前10个原因收集故障信息，这些信息至少涉及75%的生产损失,不断改善,最佳的实践表明设备故障的详细信息可以在微机系统中得到；如果没有电脑系统，只能用人工方法统计了,举例：从自动控制系统中得到的故障信息,不断改善,分析信息并使其图表化,收集数据,执行和跟踪,分析信息

27、并使其图表化,建立理念/确定行动,总结每一部门的生产损失总额总结与设备可靠性有关的生产损失总结生产损失的前10个原因使生产损失图表化，并细分生产损失前10个原因/症状的时间和故障频率,不断改善,分析故障数据并将其图表化,EN 85添加燃料EQ30排气系统EN15发动机EN35材料供应/补给EQ20冷却水系统EC25电力EN70熟料冷却系统EN 80 自动控制 EQ 35感应器EN95转炉(机械）EP其他,通过图表总结故障时间,271:3135271:313457:037328:344148:526377:264842:565420:225333:004453:225728:294481:516

28、126:003507:516422:083529:596721:363551:357019:453571:2072213:4327785:03100,小时:分钟%小时:分钟%,故障时间,(累计),不断改善,建立理念/确定行动,根据生产损失对故障原因排序确定额外的数据需要分析/估计故障模式确定故障的根本原因并提出解决方案建立具体设备的精确型/预防型/预测型维修计划将决定的方法应用到其他设备上来解决生产损失,不断改善,收集数据,执行和跟踪,分析信息并使其图表化,建立理念/确定行动,为了取得可持续的改进，我们要重点关注详细的根本原因分析并制定解决方案,当得出解决方案之前，必须了解真正原因。消防员通常

29、从症状就直接跳入治疗阶段，而且善于执行。“诊断过程”的联系作用不是很强，而且侧重点不在 RCFA方法,症状/缺点,原因,原因,治疗,1,2,许多公司现在的做法,(根本原因分析),(制定解决方案),RCFA:故障根本原因分析,4,不断改善,例如，“根本原因确定结构图”方法 使我们建立“问题结构树”一直深入到可以迅速达到设备稳定解决层面,提出问题,五次问“为什么？”,提供数据，显示原因,三种停止方法,没有证据找到根本原因没有有关下一层原因的信息,讨论找到的原因,集体讨论解决方案,评估潜在的解决方案,选择解决方案,提出实施计划,诊断过程,(消除根本原因的解决方案是通过在结构图上从右到左移动而产生的）

30、,压缩机阀门,原因,原因,治疗过程,不断改善,在结构图上，每一个根本原因都有解决方案,故障,原因,根本原因,燃料注入出现故障,煤磨故障,调整磨设备，适应不同等级的煤,解决方案,将磨改进到现用煤的适用状态而不是简单的清理和重新启动磨机,原因？,原因？,不断改善,解决问题,防止再次出现,“永久”解决,+,=,解决问题时，最终的步骤是使解决方案成为长久的方案,解决故障的根本原因,精确型，预防型/或预测型维修计划,不断改善,4,每一个根本原因的解决方案,检查问题,检查解决方案在所要求的实施工作和改进潜力的基础上，对解决方案进行排序,解决方案是否能解决根本问题?解决方案是否能在部门内实现？解决方案是否有

31、助于实现目标?部门是否能够立即实施解决方案?解决方案是否能带来短期效果?效果是否可衡量?效果是否能直接并入维修流程或者是所要求的修改?外部成本是什么？,为每一个根本原因我们都已经确定、检查并按优先性排序了修正性举措,不断改善,制作图片，以传达车间内关键部件的维修要求,举措对工人和承包商的指导车间海报手工绘制的图片,根本原因,焊接器的使用会导致温度升高,图片管理的实例,燃料注入出现故障，窑炉停工,结果,注意!请勿在X15的管道上使用焊接器!,不断改善,执行和跟踪,安排新的维修工作将维修任务输入工作流程管理系统展示新的理念结束并跟踪定义重要业绩指标来监督工作流程,不断改善,收集数据,执行和跟踪,分

32、析信息并使其图表化,建立理念/确定行动,对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施,对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况,粗体字为本次培训的重点,在组织的每一个层面上，都要引入与特定领域的职责和影响相关的维修管理关键业绩指标,(B)直接维修成本 KPIs,(A)机会成本 KPIs,(C)流程KPIs,公司,公司每一工厂,公司每一工厂,例外,公司每一工厂,公司每一工厂,例外,工厂每一部门,工厂每一部门,工厂每

33、一部门,部门每一主要设备,部门每一主要设备前10位故障,部门,工厂经理,部门维修经理,部门维修小组,维修的关键业绩指标(KPIs),目标和KPI必须结合起来，如提供从上到下 的层叠和从下到上聚合的可能目标和KPI必须是切实可行的，可衡量，并具有透明度KPI必须使改进举措所取得改进成果的量化成为可能,维修KPIs,直接机会成本KPI应该根据原因，类型和详细地点来记录,2.类型,事先计划的停工停工过渡未经计划的停工速度损失质量损失,1.原因,3.地点,与维修相关与生产/操作者相关与生产流程相关事先计划/未经计划的物流/安排损失,工厂部门主要设置设置构成上流设备下流设备,(A)机会成本的KPI结构(

34、如生产损失）,维修KPIs,直接维修成本KPI应该根据地点，类型和服务的提供者/供应者来进行细分,每一方面必须细分到改进措施可以被确定和分派执行的层次,2.类型,计划中的维修故障维修/修理,3.服务提供者/供应者,1.地点,内部成本每一承包商每一供应商,工厂部门主要设置,(B)直接成本KPI的结构,维修KPIs,应该使用流程KPI来执行并监督维修的功能性职责,(C)维修流程 KPI,改进小组的参与(员工-小组/承包商-用于改进小组工作的时间的比例）改进小组的涉及(小组涉及生产损失的%)(由小组涉及成本的%)服从行动计划(项目执行和计划的%)事先计划和未经计划的工作(事先计划与工作总量的%）服从

35、事先计划的工作安排(已执行的和事前计划工作的%)故障之间的平均时间(MTBF)(小时)平均生产停机时间(小时),不断改善,工作流程管理,定义,承包商管理,KPI涉及承包或分包给外部公司的活动以及将要实施的重要流程，以便成功地完成这些活动,维修KPIs,轮班开始,换班,每日晨会,每周指标讨论会,每月工厂核心小组,轮班安排人员操作人员日志,部门换班日志生产调度员换班日志,每日 OEE 报告轮班日志和每周计划每日维修总结生产问题/行动计划,每周OEE 报告安排业绩维修流程总结部门小组问题/行动计划,每月OEE摘要每月直接维修成本摘要趋势总结,KPI的使用必须融入到工厂组织结构管理流程中的每一个层次,

36、总体设备效率,OEE(%)=100 x,实际生产量理论生产量,维修KPIs,维修 KPI结构和钢铁生产商的层次包括三个层次(案例).,工厂-OEE其他指标如：成本/吨(附加价值/吨)其他，如客户满意程度,工厂业绩的KPI：工厂-OEE每一部门的损失(吨)每一类型的损失(吨)每一种类的损失(吨)质量比率直接成本/吨,部门业绩的KPI：每一类型的损失每一种类的损失每一主要设备的损失部门成本/吨部门-OEE(1)通过收据数据信息得到的数据用于分析和制定行动计划,客户案例:组织层面的KPI结构,工厂经理,生产经理,经理部门 1,经理部门 2,经理部门 3,经理部门 4,经理部门 5,经理部门 6,生铁废料起重机生铁钢水包,转炉废料管理污水锅炉,起重机,真空处理长炉,连贯浇铸机,切割机起重机,(1)每一部门1%的OEE应该被转化为按吨计算的钢铁,=KPI的主要侧重点,维修KPIs,