处方药医院销售微观分析和策略鼎级.ppt
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1、Where arewe now?,Where do wewant to go?,How will we know when we got there?,How will weget there?,第一单元,当前政策与市场环境分析,新时期医药营销出现的新特点,医药代表基本职责与使命的重新定位。医改的实施,基药的实行。今年新版GMP的实施。市场部的职能与功效会大大加强。导找OTC的出路。修练内功,提高学术水平。第三终端新的增长点。对医药代表素质、技能、相关经验的要求会增高。商业代表队伍的力量会加强,医院托管越来越多。,市场道德对医药代表的要求,医药代表的基本岗位职责,即通过向医生患者提供专业、科学
2、的医药产品信息及服务,在实现公司产品在医生、患者心目中专业定位的基础上,实现药品的销售目标。医药代表的职业使命是在帮助企业通过客户服务获得利润与对医生、患者及其家人的社会责任感之间寻得平衡,肩负起重大的社会责任,从而实现自身价值。,微观市场销售法的产生背景,第二单元,Do Right Things,Do Things Right.,理想销售方法推拉结合!,推=利益满足拉=专业定位把每一个医生都当作一个市场开发。销售代表运用市场销售结合方法。在满足医生情感需求的同时,满足其头脑中认知需求。通过推拉结合实现销售市场目标。,影响药品推广使用的因素,医生的处方选择首选用药二线用药保守用药,产品的安全性
3、产品的疗效品牌因素,代表的个人素质、风格公司形象拜访频率患者的反馈,药品因素,H R 因素,政策因素,基药、医保、农合、药占比,医生的二线用药理由,觉得该药疗效不如首选药认为该药不值得被首选适应症有限没有足够的产品提示或陈列HR没有定期拜访与HR及公司合作关系一般,药品印象,HR印象,医生的首选用药理由,相信该药对病人最好可用于多种适应症值得用(效果,价格)HR的不断跟进与提示HR的定期拜访与HR良好的合作关系,药品印象,HR印象,微观市场销售方法的基本概念,第三单元,销售的基本概念,双向沟通 通过产品或服务满足客户的特定需求 利用市场策略发掘市场潜力 不断增加目前产品的用量,微观市场销售方法
4、基本概念,把市场区隔极小化,根据其特点制定单一的策略。通过发现并满足客户的特定需求发挥其最大潜力。执行工作计划。评估。,2、做微观市场所必须具备的几项条件 1)医药销售代表具备较高的素质 销售技巧 产品知识 相关医学知识 基本的市场知识 必胜的欲望,16,2)完整的医院档案 基本情况 产品用量:产品/竞争产品(最好精确至医生)进货渠道 人事关系3)渠道畅通4)能较准确地得到各种数据,怎样做微观市场?,3、操作 1)医院分类 2)医院/医生潜力分析 3)确定目标(targeting audience)4)制定策略 5)设定每个客户的工作方案(专业服务)6)执行 7)评估,怎样做微观市场?,第四单
5、元:微观市场销售-市场分析,Where arewe now?,Where do wewant to go?,How will we know when we got there?,How will weget there?,医院微观市场分析,你的微观市场有多大?怎样进行市场细分?竞争对手分析如何发挥自己的优势并抓住机会?,微观市场的大小及潜力分析(一),(1)从患者总数计算总需求大小(2)从总销售额计算区域市场价值(3)按目标医院的数量、医院的门诊量、床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值,微观市场的大小及潜力分析(一),实际常用:目标医院推算法 床位 日门诊量 月购进额 该类药占总销售
6、额(%)A级目标医院 500张1500人次 500万元B级目标医院 200500张 5001500 100500万C级目标医院 200张 500 100万,微观潜力分析(二):科室潜力,平均每科的总处方量平均每日病人数量平均使用该类药品病人比例(%)平均每病人的处方量工作日我的产品在每科的总处方量平均被处方我的产品的病人数平均每病人的处方量工作日我的产品的总处方数占总处方量的份额我的产品总处方数/该科的总处方量,微观市场潜力分析(三):医生和适应症潜力,本科室内有多少医生在处方我的产品?有多少医生在处方竞争对手的产品?医生对什么样病人选用我的产品?什么情况下处方竞争产品?不同适应症(或情况)的
7、病人数量分别有多少?,微观市场潜力分析(四):患者潜力分析,平均每日病人的处方量疗程天数每日病人的处方量:根据不同治疗阶段治疗方案.关键点:根据市场策略推荐最佳的治疗方案,应充分考虑患者/企业双方利益,微观市场细分,医院 医生A、潜力大B、潜力中C、潜力小潜力:处方机会VS支持度,客户为什么要用竞争产品?,对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解?从竞争者方面是否可得到额外利益?特别的人际关系,还是与医院的长年合作协议?太多的同类产品,难以取舍。固有的习惯难以改变。,竞争公司分析,竞争对手公司背景市场策略销售及市场支持/促销活动 产品定位组织结构重点及优缺点 人员配置公司文化 销售额变动占有率SWO
8、T、VIP对院方整体的投入文献及有效性与商业渠道合作关系EDL/BMI专业化培训区域指标区域活动 管理状况团队精神 与院方合作历史与当地政府合作历史患者的印象,竞争医药代表分析,MR个人背景:经历/性格/工作态度个人能力收入组合目标医师个人生涯发展给予医生的利益覆盖率医生的认可程度与相关科室的关系工作方式拜访频率,竞争产品的微观市场策略频率手段(费用、兑现周期及兑现程度等)对VIP的投入、与VIP关系人员数量促销活动(方式、数量、人员)资料攻击我司的语言、方式,在拜访活动和竞争方面,你认为应该包括哪些信息?,有关主要竞争产品的资料,有关主要竞争对手的资料,第五单元 微观市场销售目标设定,目标科
9、室/医生的确定销售目标的设定,Where do we want to go?-目 标,目标科室的定位将公司的特点(益处)与目标科室需要相对应目标科室医生的靶需求分析目标科室患者的靶需求分析公司产品及服务/附加值分析差异化优势分析,如何确定目标科室的优先次序,差 异 化 优 势(Differential Advantage),对客户具有重要的利益 独特性 可持续性 盈利,成功销售的4R,正确的客户 RIGHT CUSTOMER正确的拜访频率 RIGHT FRENQENCY正确的产品信息 RIGHT MESSAGE正确的销售代表 RIGHT REPRESENTATIVE,善于收集市场信息善于与信息
10、机构建立密切关系利用地区管理系统利用目标策略规划销售活动重视拜访频率而非覆盖率不断更新目标医生名单拜访有潜力的医生而非容易的医生经常评估医生的潜力和观点,做一个好的目标客户寻找者,小医生潜力等级大,潜力小用量大,潜力大用量大,潜力大 用量小,潜力小用量小,大产品使用情况小,放弃潜力小用量少,投资潜力大用量少,保持并投资 潜力大 用量大,保持潜力小用量大,小医生潜力等级大,大产品使用情况小,恰当的客户 Right Customer,只有那些有潜力的医生才是我们拜访的人吗?大门诊量的医生大处方金额的医生(25RMB/每个病人)有影响力的VIP,专家将会成为有潜力的医生病房的医生已经是我们的大处方医
11、生,目标医生定位,1.1 目标客户定位 病人数量多 门诊医生 处方价值高(50元/病人)影响力大 VIP医生,学术带头人 用药潜力大 支持者 未来潜力,目标医生定位,1.2 应掌握的客户资料科室/部门最佳拜访时间目前用药习惯(我公司及竞争产品)个性/特点个人喜恶特殊爱好其他,医生类别,级别 病人数 处方价值/病人 支持度A级50人次 100元/人 良好B级30-50人次 50元/人 一般C级30人次 50元/人 无兴趣注意:VIP医生及专家应列为A级,目标医生定位,注意:VIP医生及专家应列为A级,确定目标医生,级别 儿科 呼吸科 中医科 老干科 胸外科 心内 妇科 小计 A级B级C级合计注意
12、:VIP医生及专家应列为A级,例:FJ目标医生/客户统计表,医生产品定位分析,定位 A级 B级C级 人数 理由 人数 理由 人数 理由首选 二线保守合计,医生HR定位分析,定位 A级 B级C级 人数 理由 人数 理由 人数 理由首选 二线保守合计,2010年4月某产品某医院销售分析,医 生,100,王海,10,李宁,5,章平,0,1,2,2,1,6,30,赵二,15,丁莉,20,韩雪菲,A级,C级,B级,级别,尝试,反复,保守10%,二线30%,首选50%,10,25,45,100,180合,人数合计,销量合计,2002001001005050,医生产品定位目标,定位 A级 B级C级 首选 二
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